2.2 流转

流程是由众多活动组成的，那么这些活动之间就必然存在着流转，而流程的增值不仅仅是由活动产生，流转也会产生增值，同样，也会存在不增值的流转需要进行分析和优化。

对流程的分析最终可落实为对流转顺序的调整，例如：串行改并行，活动先后顺序变更，也可能造成活动的增加或删减。

2.2.1 串并行分析：

串并行分析是非常简单有效的一种分析方法，只要在流程分析的过程中不停地问两个问题：

A）串变并：对于一个无分支的流程，逐段逐段的询问“这些活动流转能不能并行”？。 串行变并行的最大优势是可以很大程度上缩短流程的时间。举个例子：某企业有一条经销合作终止流程，流程在中段的时候已经通过审批确定了合作可以终止，但是在和经销商结清账务关系、关闭终端等工作前又有一个很长的审批过程，经过分析这一段审批流程是为了获得公司总部正式发布的合作终止的文件。于是就可以询问“获得批文和结清账务等活动是否可以并行，存不存在必然的联系？”，结果是没有“必然先后关系”，因此决定把这两段活动的流转变成并行，一下子这条流程的时间就缩短了2-3个星期的时间，效果明显。但是，串变并需要注意的地方在于可能会增加企业对于流程的资源投入，所以需要对拆分成并行的可行性和必要性进行分析对拆分是否划分进行分析。

B）并变串：而对于存在分支的流程，逐个逐个分支的询问“这些分支的活动流转是否可以合并到主干中来”？

在哈默的流程优化思想中，用“全才代替专才”的思想其实是并变串的一个很好说明，企业中流程之所有复杂很大的一个原因就是各种专业职能岗位的存在，我们可以暂时不用考虑“全才”到底有多全，但是可以考虑在一些时候合并某些相近的或者跨度不大的岗位，以实现把一些并行的流程合并到成为串行。

“并变串”特别适合于这样的流程：

先分开在合并的流程中很重要的关键点就是在合并的那个活动，不同专业分头做的半成品在一个环节进行组装，很容易让这个环节变成流程中的瓶颈，并且会降低成功率。如果能够把两个分支合并，这种优化优化首要的不是对于时间的缩短，而是提高企业资源的利用效率以及流程输出的质量。

2.2.2 问题和异常流转分析：

问题和异常流转分析主要分析两项内容。

首先，对流程当中经常出现问题和异常的乱转区段进行重点分析，锁定产生问题和异常的原因。一种可能是这些区段存在原因造成经常出错，这就需要针对这些原因设计解决办法，但是也不能够忽视另一种原因，就是因为原有流程设计的有问题，造成业务流转不畅通而被迫产生的偏差，所以面对问题和异常的流程流转区间时需要谨慎的判断原因。

另外，在做流程分析工作时常常犯的一个失误，就是只分析了正常时候的流程是怎么走的，而没有分析当流程遇到问题或者阻碍时如何流转。举个例子，某出口贸易企业，在和客户签订协议之后的执行过程中偶尔会出现第一批货送到后，客户调整第二批货的情况，而企业中的流程只有正常的订单执行流程，没有设置订单执行了一半进行调整的过程，于是每次发生这种情况客户经理就像无头苍蝇一样到处找人沟通、开会解决，影响响应的速度和调整的效率，时常会造成客户的不满甚至新订单机会的损失。直到后来根据以往出现过的异常情况对原流程进行了改进，明确了订单未执行、订单半执行、订单执行在途等多种情况下客户

变更订单的流程流转，也明确了什么情况下客户不能更改订单，这才解决了困扰他们的这个问题。

2.2.3 上下游分析

企业中的流程是一个大的整体和集合，某一条流程在企业中大都能够找到与之有输入输出关系的内部或者是外部的流程。正如前文提到，这些输入输出是流程发挥其作用的非常重要的要素。所以需要做这一步“上下游分析”。

上游分析重在审视上游提供的输出在时间、质量上是否满足本条流程的要求，或者上有流程是否可以提前提供一些输出以保证本流程的效率。例如“产品促销方案制定流程”，这条流程本身没有任何问题，但是因为促销方案制定流程没有促销的信息给企业的生产计划流程，导致促销现场火爆订单满满，但是生产因为没有进行物料和产能准备，造成了大量的退单，以至于本来能大赚一笔的促销变成一次赔本的买卖。

下游分析其实是上游分析“镜像”，即考虑本流程的输出是否满足下一个流程的要求，是否可以提前输出一些额外信息提高下由流程准备度。就不再赘述。

对于企业层级来说上下游流程的分析其实就相当于是产业链分析，是否可以进行上下游产业链的整合以产生创新的产业模式。

3. 组织与绩效

组织与绩效和流程之间的关系一直是大家所津津乐道，绩效往往是大家公认的“流程的推动器”，但是组织和流程是鸡生蛋与蛋生鸡的关系一样即紧密又总是扯不清楚。不要期望通过阅读本文而解决“鸡生蛋与蛋生鸡”那么深奥而有高度的概念话题，我们只从实际的角度指出“组织与绩效”在流程目的达成中经常会出的一些问题和改进点。

3.1 组织

关于组织和流程之间的关系，我个人更喜欢这样的描述：组织是纵向的，代表着企业逐级的授权和不同的专业职能；而流程是横向的，代表着业务的流转贯穿这些层级、专业与职能。而正是流程是对于组织贯穿，才会在组织方面会遇到两类常见的问题：

3.1.1 职责界面

在流程中存在大量的组织与组织之间的职责界面，这些职责界面如果模糊的话，必然会造成大量的扯皮的现象，为流程的流转带来极大的阻碍。所谓职责的界面我一直很喜欢一个例子：古时候如果要押送犯人，在犯人从囚车转移到监狱里面的时候，首先负责运输的公差甲会把犯人送到监狱门口，在交给看守监狱的狱卒乙的时候会喊一声：“给！”，而这个时候狱卒乙会答应一声：“接！”，当这个步骤完成了，意味着囚犯的看管权从公差甲转到狱卒乙手中，这个“给！”和“接！”就是一个职责界面明细的好例子，“给！”是职责交接的信号，“接！”之前如果囚犯跑了，责任就是公差甲的，而“接！”之后如果囚犯跑了，责任就是狱卒乙的。我们企业中的一些流程往往就是缺少这样的清晰的职责界面而造成流程运行存在种种问题。

举个例子，某企业的“产品促销方案制定流程”中，在“方案编制”这个活动中笼统的描述到：“促销部制定产品促销方案，产品部给予配合。”这样一句话造成了一个模糊的界面，产品部说：“你们促销制定方案就好，想要用什么产品促销跟我们说一声，我们积极配合。”而促销部说：“你们产品部应该告诉我们什么产品适合促销，我们才能在方案中更好的指定策略。”，就这样简单的一句话，在每一任产品部或者促销部的负责人调换后都会展开很长一段时间的扯皮工作，最终才成一个双方负责人的潜规则，才能随后推进工作。后来