2.1.1 关键活动

关键活动是指对流程的目的、指标达成有重要影响的活动。

在企业管理中的神定律“二八原则”在流程分析中同样适用，流程中20%的关键活动，对流程目标和指标达成的起到了80%的贡献或影响。

通过调研访谈、资深员工的经验判断和头脑风暴法可以较为容易找出这些关键活动，更重要的是在发现关键活动后如何对该活动进行优化，对于关键活动的优化会应用到前面说到的新增的E“Establish——建立”具体来说有两种方式。

1）关键活动受控

在找到这些关键活动后需要相应的对这些活动进行分析和说明，保证关键活动受控。应当包含但不限于以下内容：

? 说明关键活动对流程目的和指标的达成有什么影响？ ? 这些影响是否可以预防和控制？ ? 如何进行预防控制？参照什么标准？

? 用那些过程指标来对关键活动的效果进行评估和监控？ 2）增加前置活动

增加前置活动，就是在关键活动之前新增一些准备或者检查的活动，以确保关键活动能够得到保障。但是在新增这些活动之前也要进行认真的分析，因为新增活动意味着流程整体时长的增加和效率的下降，必须慎重比较前置活动增加带来的利与弊。

2.1.2 不增值活动

不断地将不增值的活动从流程中剔除出去，是流程优化的一项重要工作，而这项工作的重点就在于如何鉴别这些不增值活动。

而哈默在对增值的描述时说：“客户愿意为之付钱的活动就是增值的活动。”反之就是不增值的活动。但是这个标准过于空泛很难落地，而且非常不适用于企业内部的一些管理工作。按照哈默的理论，大部分企业的管理工作都是不增值，因为客户只关心产品和服务，不关心企业的管理。

这个部分我的个人经验是：流程是否增值的判断一定要与流程的目的和指标相结合，对目的和指标达成有益处的，即是增值的，无益处的就是不增值，需要考虑进行优化和改进。这也是我在介绍鱼头的时候特别强调流程的目的与衡量指标必须进行认真的分析和定义的重要原因。

这里另外推荐两个精益管理中的工具，帮助进行不增值活动的分析： 1）ASME表

序 活动 号 活动 增值 可疑活动 不增值活动 时间 操作者 检查 输送 耽搁 存贮 这个表是流程分析中用的最多的一张表了，不用做过多的介绍。

这张表的关键其实是给使用者指出了四种可能存在不增值情况的活动，即“检查、输送、耽搁（或等待）、存储”，意思是在流程中需要对这四种活动进行必要性的分析。

重复的、标准不明确的检查（审批）很可能是因人设岗造成的流程臃肿。可以考虑通过审批或者检查权限的设置，缩短流程。例如某企业原先的专卖店选址流程十分冗长，从省、大区、总部销售部助理、部长、副总、总经理，一路审批上去，出现过多次因为审批时间过长错过最佳时机造成好商铺被被人抢走的事情。后来为了保证抢到好商铺，往往先签好合约，再走这个流程审批，慢慢的审批变成了一个纯浪费时间的“办手续”流程，原先在流程中应当预防的对选址好坏的把握基本失去了，又造成过数次选址失败造成一开店就亏损的情况出

现。后来经过优化，把流程的权限进行了设置，按照专卖店的面积以及所处区域的重要分为A\\B\\C\\D四个等级，D级的小面积、非重点区域的店铺在省级办事处直接决定，C、D级别逐渐增加审批的人员，对A级的重点商铺甚至增加了一个总部负责人实地考察的环节。后来运行非常顺畅，除了对分级进行过小幅度的调整外，几乎没有更改过该流程。

长距离的、多次数的实物、信息的输送都有可能造成时间、成本的浪费，并可能引起实物的损坏或信息的失真；

等待是指下一道工序等待上一道工序的处理，或者等待必要的准备工作的完成，会造成流程的延误和效率的降低；

存储这里可能指的信息的存储和原料的库存，要考虑存储的必要性和存储的环境是否会造成损坏。

2）七个浪费

七个浪费是精益生产管理中的经典工具，包括：“过量生产、等待、不必要的搬运、过度加工、库存过剩、多余的动作、不合格品”，这七个浪费都是针对生产环节而产生的，我们只需要将他们的定义外延进行扩展和内容的更改，就可以延伸在流程中使用。

? 过量生产，没有考虑全流程整体效率最大而生产出过量的过程输出物，包括产品、

信息与服务，印发过量的库存；

? 等待，人员、设备、产品、信息及其载体停留或搁置等待处理；

? 不必要的搬运和输送，人员、设备、产品、信息的不必要的搬运和传递； ? 不按标准进行过度处理，造成投入与预期产出不成比例；

? 过量存储，过量的在运和成品库存浪费库存成本，过量的信息存储增加管理和检索

时间；

? 人力资源浪费，投入过多的人力或把智力资源投入到不需要高智商的活动中去； ? 缺陷，产生低于质量标准的输出，导致返工或报废；

对比、筛选和清除掉流程中的浪费。这七个浪费中的“输送、耽搁和存储”与上一个工具ASME表会有一定的重复。

2.1.3 活动标准化

有很多时候跨部门的协同问题和流程推进的障碍，是由流程中一些具体活动的标准化程度不够而引起，或者说的更通俗一点，就是这个活动没有说清楚、讲细致。这种问题特别容易出现在一件事情需要两个或两个以上部门进行合作的时候，如果不把标准化水平提高，则很容易引起扯皮。举一个经典的例子，某企业在客户报装流程中写到“由市场部牵头与技术部制定客户安装方案”，在后来的操作中就经常出现客户安装方案到底谁来出的问题，技术部说市场部牵头肯定是市场部来写，市场部说市场部是“牵头”负责协调这个方案应该技术部门出，双方扯来扯去，造成这部分业务长期处于“一团稀泥”的状态，效率低而且客户满意度差。实际上，经过流程优化的分析后，发现这个活动的焦点其实并不是市场部出还是技术部出的这么简单，而是需要市场部和技术部与客户进行充分沟通后，市场部负责客户情况的分析，技术部提供技术方案支持，最终由市场部汇总后交给客户，是一个一方牵头共同合作完成的动作。在这种情况下，流程的标准化程度就起到了非常重要的作用。

另外在上文中提到的“审批”也适用于这个标准化分析，在上个例子中也用到这个分析，就是要求所有的审批环节把审批参照的标准写清楚，哪怕是凭经验也要把从哪几个方面进行考虑的基本标准定出来，写不出标准的审批环节，统统去除，效果甚好。

说到这里，顺便提一个流程活动标准化的误区，现在很多企业把活动的标准化简单的理解成为“这件事情你先做、给一个输出给我，我再做”，这样反而在无形中把流程变成了增强部门壁垒的“砖头”而不是突破部门壁垒的“钻头”。就如同上文提到的这个市场部与技术部“一团稀泥”的案例，流程中有很多活动虽然能够定出一个牵头的部门，但是仍是需要双方进行配合完成的，标准化是尽可能说清楚双方如何配合，而不是去生硬的规定谁先做谁后做。