理原理实现了双赢。

（3）对员工的管理分为员工锁定、员工满意、员工忠诚三种境界。罗森柏斯公司的旅游业务属于无形的服务，员工的服务数量和质量很难像有形的产品那样容易外部监督，只能靠员工满意、员工忠诚带来服务质量，进而带来顾客满意、顾客忠诚，实现赢利。 5、（1）职能型结构是指以职能为导向的组织结构。

（2）优点：获得专业化分工的好处；有利于高层管理者专注于决策工作。 （3）缺点：部门之间缺乏合作；不利于培养管理通才。 （4）职能型结构：适合中小企业，适合单一业务。 7、（1）总经理王军制定的目标体系不合理。总体目标和子目标都内涵不明，没有量化目标，也没有规定各种目标完成的期限。他采用的词汇是“最低程度”、“尽可能的少”、“尽早发出”、“ 不得超支”、和“格外当心”。 （2）目标管理的特点：① 明确目标；② 参与决策；③ 规定时限；④ 评价绩效。 目标管理的实施过程：① 建立目标体系；② 明确责任；③ 组织实施；④ 考核反馈。 （3）目标体系具体化和可量化，无论是总体目标还是子目标，都进行预算化，明确化。

8、宋朝是中国历史上唯一实行募兵制（即国家高薪吸引百姓自愿成为雇佣兵）的王朝，对雇佣兵而言，命比钱重要，因此，宋军战斗力很弱，屡战屡败，直至亡国。但岳家军例外。岳飞认为“文臣不爱钱，武臣不惜死，天下太平矣。”，岳飞不仅流泪书写诸葛亮的《出师表》，以表示“还我河山”的决心，并身体力行“尽忠报国”。岳飞领导的岳家军数量才 3 万人，但勇敢善战，屡战屡胜，赢得了“撼山易，撼岳家军难”的威名。 根据你所学的管理学相关知识，请回答以下问题： （1）请简述领导活动的定义及基本功能 （2）请阐述领导与管理之间的异同点。

（3）为什么同样的募兵制，别的宋军屡战屡败，而岳家军屡战屡胜？

答案：（1）领导：拥有组织赋予职位和权力的领导者影响下级完成组织目标的一种管理过程。 领导的功能：组织功能——合理配置组织中的各种要素，实现组织目标。 激励功能——诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作热情。 控制功能——及时发现并纠正组织活动的偏差。 （2）领导与管理的共性：

① 从行为方式看，都是通过影响下属实现组织目标的过程； ② 从权力构成看，都是组织岗位设置的结果。 领导与管理的差异：

① 管理是建立在正式授权基础上的命令行为；领导可能是建立在正式授权基础上的命令行为，也可能是建立在个人魅力、非正式授权基础上的影响行为。

② 管理者和领导者存在分离情况。管理者如果没有下属的服从，就不是真正的领导者；领导者如果没有合法授权，也不是真正的管理者。

（3）别的宋军屡战屡败是因为：① 宋朝的募兵制相当于强化型激励理论的正强化措施。强化理论认为，正强化要保持间断性，即管理人员根据企业的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实施正强化。募兵制相当于持续的正强化，只起到保健作用，而激励作用较小，所以聘请的雇佣兵战斗力很弱。

② 别的宋军将领作为管理者，依靠皇帝授予的正规军权对下属进行命令式管理，没有精神激励，战斗力很弱，屡战屡败。

③ 岳飞一方面作为管理者，依靠皇帝授予的正规军权进行命令式管理；同时，作为领导者，依靠言传身教，如“尽忠报国”、“还我河山”等理念灌输并身体力行，这些非权力因素激励了岳家军。因而领导岳家军实现了平凡的员工创造了非凡的业绩，战斗力极强，屡战屡胜。

9、某二线城市有一家中型的健身俱乐部，董事长兼总经理准备退居二线，拟挑选、任命一位新的总经理，他有2个选择：（1）从武汉以高薪聘请一位职业经理人，作为“空降兵”出任总经理；（2）将俱乐部中一位资深的高级健身教练作为“子弟兵”任命为总经理。请回答以下问题：

（1）从招聘角度，“空降兵”和“子弟兵”分别对应哪种类型？

（2）请阐述“空降兵”和“子弟兵”分别具备的优势和劣势。（8分）

（3）如果你是那位董事长兼总经理，是选择“空降兵”还是“子弟兵”？给出你的理由。

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答案：（1）空降兵：外部招聘；子弟兵：内部提升。

（2）外部招聘优点：被聘者没有历史包袱；带来新鲜空气，避免近亲繁殖

利于平息内部紧张； 缺点：被聘者不了解内部情况；打击内部员工的热情（升迁无望）。

内部提升优点：易全面考察；鼓舞员工士气，培养员工忠诚；能较快胜任，迅速开展工作。 缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）。

（3）一般应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现；应当根据俱乐部发展现状和市场环境分别对待，体现权变的思想。如果俱乐部面临良好的发展机遇或陷入困境，需要大胆突破，引入新鲜血液；如果俱乐部处于稳定发展期，则侧重内部提升，稳定人才队伍。

10、1933年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业，1935年12月，40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。至于缺点，多少会出现独断独行的一面。”虽然表意简单，但显然早在制度设立之初，管理层就已经意识到了这种制度具有的“两面性”。事业部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。

2000年6月新上任的社长中村邦夫，做了一个对松下具有革命意义的决定，宣布废除事业部制，从根本上否定了原松下集团的经营方式。松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司，即4个分社：AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。“彻底的事业重组，是要把200多个事业部的资源支配权收归回来，交给4个分社统一控制，4个分社下辖共14个事业领域”，据松下一位管理人员介绍：“这种制度排除了集团内部的事业重复和竞争，14个事业领域构筑出自我完结型的开发、生产、销售、服务一体化的运营体制。”这种庞大的系统改造工程对松下全球来说将是艰巨的。 请回答下面问题：

（1）请阐述事业部制的特点

（2）在发展初期，为什么事业部制能够促进松下电器的飞速发展？而进入21实际，为什么中村邦夫却要废除事业部制？请给出你的看法。

（3）事业部制度适用于什么样的企业呢？

答案：（1）事业部制特点：即在总公司统一领导下，按产品、地区或市场划分成几个经营单位即事业部，各事业部实行相对独立经营，独立核算，具有从生产到销售的全部职能。 主要特点是集中政策、分散管理、集中决策、分散经营。

（2）优点： 最高管理者专心致力于战略决策；调动积极性；提高组织灵活性和适应能力；有利于人才的培养和考核。

缺点：管理费用高，协调困难，内部沟通不畅，容易忽视整体利益。

结合松下企业和市场环境的变化，阐述即可。发展初期为卖方市场，需要快速扩大市场竞争力，充分调动员工创造力和积极性。进入21实际，市场为买方市场，需要快速掌握市场信息，企业进行快速调整，并尽可能降低企业运营成本。

（3）适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业，创新任务较多、经营复杂多变的组织等。 11、1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙认为管理就是决策，你觉得有道理吗？什么是决策？决策活动有哪些组成要素？试归纳出决策的一般过程？ 答案：（1）从管理者角色角度，管理者包括信息角色、人际角色和决策角色。而不是单一的决策角色；从管理的基本职能看，多数学者认为管理包括计划、组织、指挥、控制、协调等多项职能。尽管管理离不开决策，决策是管理的非常重要的职能之一，尽管决策职能与计划、组织、指挥等职能涵义存在交叉，尽管管理的其他职能也同时需要决策，但把决策看作是管理的唯一职能，还是存在局限性的。

（2）决策是为达到一定目标，从多个可行方案中选择一个最合理方案的过程。

（3）决策的组成要素有决策者、决策目标、备选方案、方案的评价与选择、环境状态、相关的后果。

（4）决策的一般过程：① 识别决策问题；② 确定评价目标和指标；③制定备选方案；④评选、确定最优方案；⑤组织决策实施；⑥反馈、修正、补充；⑦总结经验、吸取教训、改进决策。

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