精益思想

流动的技术：1、专注于实际目标：具体的设计、专门的订货和产品本身，从开始到完成都不脱离视线；2、可以保证第一步能实现，是打破工种、职务职能和企业的传统界限，去掉具体产品或产品系列连续流动的障碍，组成一个精益企业；3、是重新思考具体的工作 方法和工具来消除所有各式各样的倒流、废品和障碍，使具体产品的设计、订货和生产得以连续进行。事实上这三步必须一起进行。

设计：精益方法是建立几个真正具有从事下述活动所需的全部技能的专职团队如：进行价值规范，总体设计，工程细节设计，采购，工装和生产计划等；团队成员能在短时间内集中在一个房间里使用已经证明有效的力队决策方法，通常被 称为“质量功能展开法QFD的方法进行工作。这种方法能使开发力队的工作标准化，以便每个团队每次都能按照同样的方法去工作。一个企业中各个团队都照此法办理，就有可能精确地计量完成生产时间，也使不断改进设计方法本身成为可能。有一个真正专职的团队存在，严格地应用QFD来纠正确定的价值，然后消灭返工和倒流，设计工作就会永远不停地向前，直到完全投产，结果：开发时间减半，花费人力减半，却能得到一个真正为客户所需的命中率高的产品。专职产品团队的成员：营销，工程，采购，生产方面的专业人员实际比专家技术能面要宽。

接单：精益企业中，销售和生产计划人员是生产团队的核心成员，他们的责任是在一种产品开发出来时，计划销售宣传活动，并在销售时关注生产系统能力。。。。执行这种方法的关键技术是节拍时间。透明度和可视化控制。生产：连续流，生产过程中因技术、客户因素常常要变，现状：批量，更改，催活，连续流：空间减半，人力减半，时间从4周到4小时。期间办公在现场，脑力和体力共同，工人间工人与管理间交流，单件流，涂装暂不能列入，可以设缓冲。

适当的地点 把流动思想用于任意活动，工作中的流动，流动地工作

波兰籍心理学家米哈依试验：一个明确的目标，必须非常专注做事而无暇分心的需要，很少干扰和分心的事，对达标进度明确而又及时的反馈，挑战感――当人们置身于这些条件下，能忘却自我意识和时间观念，任务本身变成目的而不是工具，成为比金钱和名誉更让人感到满足的事情。处于非常心满意足的流动心理状态 每个员工能马上知道工作是否做得对头，并且可以看到整个系统的状况。

拉动：保险杠，快速换模，重新布局，镀铬 过去糟糕的配送 精益配送

两种精益技术：1、4个精益原则（定义价值，识别价值流，流动，拉动）2、应用部署发布法，决定首先进攻哪一种浪费。

迅速取得进展的最大障碍之一是大多数现有的工艺技术，包括很多产品 设计，不适用于精益企业，认识到产品 必须在连续流下以灵活的方法进行小批量生产，这样明确的方向能在开发一般设计和工装的职能方面为技术人员提供关键的指导。

除了构想蓝图以外，管理者们需要为这条道路上的各个步骤制订严格的时间表。

集中精力消灭浪费：形成一个理想，选择两三件最重要的事去干并要干成，而把期他事暂放以后去办。关键是需策略部署发布法这个最后的精益技术，最高管理层要在将批量生产方式转换为精益生产方式的几个简单目标上取得一致意见，要选择几个项目来达到这些目标，要指派人员和资源来完成这些项目，最后，确立需要达至的一个数字化的准时准点改善项目。 例：把整 个组织转变为用拉动系统来管理全部内部的订货的组织。1、按产品系列调整结构，使产品团队承担很多传统职能部门的工作2创造一个精益职能部门来调集专家，协助产品团队进行转变，2开始一套系统化的改善活动把批量生产和返工转变为连续流。这些项目都要建立起数字化的改进目标和时间框架——在6个月时间里组成专门的产品 工作团队，每

个月都要在6项主要活动中开展改善活动，而在第一年里每项活动至少改善一次，在第一年内将手头库存量减少25%，将漏给客户的殘次品减少50%，在第一年内将生产每种产品所需的人力减少20%。 去掉惰性开始起步

技术本身和上述原理在本质上是平等和开放的使每件事都有透明度是一个原则。策略部署发布法作为一个开放的过程运作，分派人力和物力进行改善活动。把企业和价值流从批量生产的世界中解脱出来的催化力量通常还是要由外来人运用。可以打破所有传统的清规戒律通常是在企业陷入重大危机的时候，-变革代理人。

只有沿价值流的每个人都相信这一新系统能公平地对待大家，也能最大限度地解决人们的难题时，精益系统才能兴旺。因此只有慷慨的专横者才能成功。

简单事例

生产和销售的批量生产问题同样出现在产品开发过程中

从最初的设计思想到完全可供生产的成形设计，总要有大量的返工和走回头路-主要原因是前一步设计不符合下一位设计人员要求，如预留空间不足或没有，除了返回更有可能是由下一步设计人员重新设计。

兰开斯特公司对付危机的四种方法：1全面质量管理2组建了团队，但却缺乏与兰开公司核心业务的直接联系3极大柔性生产方法，提前备模块料，导致极大浪费4改进技术-信息传递。均失败。 精益革命：按大野意见彻底取消了传统的各个生产部门同时设置了很多生产单元，在单元中所有的机订设备是根据所生产的某一系列货车发动机部件的特殊需要按实际工作顺序重新排列而成。单件流

希克斯建议：立即组建生产团队，重新考虑厂内每件产品的价值流和价值的流动，进而考虑接收订单和产品开发过程，应该先把设计、订货和生产一台包装机所需要的基本活动列出来，并应按顺序逐项完成，在同一时间只进行一台包装机、一项设计和一份订单的工作，这样批量，排队，返工，以及其他的浪费就会被消灭。而价值流，即对设计，订购和生产一台包装机所必需的不可能再减少的一系列活动将会进行得较为平顺连续和迅速。 打破和重组形成连续流 涂装例外 1小时一部 为使系统有效运转，兰开公司必须改变产业界整个一代人对如何工作和如何一同工作的认识。因为所有这些工序都是不带缓冲区而直接相连的，所以每个人都有必要考虑标准化操作问题，如就是说考虑在给定时间内完成工作的最佳方法，以及如何使产品一次加工合格，而且次次合格-按照对工序的设计，要么整个生产单元都在工作，要么整个生产单元都不工作。16个星期减少为14小时。--节拍生产，从而排产计划。

还有两个概念很重要：1使用合适的设备，调整尺寸合适和规模较小的设备来适应生产单元2快速换模。

问题：标准化操作还未形成书面文件；糟糕的设备维修状况 问题多，信念动摇 远见卓识精湛的技能技巧，对获得成功的强烈愿望。这是任何组织机构进行精益转变的基本

条件。半年后，整个生产系统都从批量作业方式转变为单件流方式。人员未变1995年比1991年产量翻番。缺陷由8/台到0.8/台。时间由16周到14小时。 两个承诺：不减员；提高工资。

改造科室：先建立团队，一起对整个过程进行重新思考队员包括相关的工人，技术专家，团队先勾画出整个价值流图，然后找出浪费的时间和人力。由于每一过程都 逐一经过反复思考而且从批量生产方式转变成流动方式，所以其中的最佳人员指派在改善团队中负责为考察下一个过程作好铺垫。--接单过程压缩 成本，交期，接单两天后就可纳入生产。 信息化由白板在现场就可以，大部分计算机系不再需要。每天晚上把第二天要生产的包装机的有关情况复印送到各生产单元，包括每台机器的实际客户和约定的交期。取消信息管理部门和其人员因各部件的生产都在拉动作用下自动到达下一个工位，自动化信息流不再需要，产品和信息合二为一。

最后一步是重新考虑产品开发过程

1993年实行了一套新的专职团队做法，由一位直接负责人领导，明确让他对产品在整个寿命周期内的成功负责，公司的年度计划规定了当年的重点开发项目，一个专职专家团队被指派负责最重要的两个项目，该团队由市场营销机械工程电子工程制造工程采购和生产等各类人员组成。其中生产人员包括从工厂改善团队来的计时工人，一旦产品投产，这些工人将负责产品的具体加工。团队人员被集中起来并被告知，他们要对指定的项目不间断进行开发工作直至全部完成。

专职团队的主要缺点是工作流不均衡，因此一方面有队员有时不能得到充分利用，另一方面各个团队在开发过程的某一特殊阶段因缺乏所需要的某些特殊技术能人员而产生矛盾。 解决：团了人成员实际具备的技术技能要比原先工作所要求的技术广泛的多，学

事实证明稍微细致些的计划可以早在事先得知各项工作对某些专门人才的供需矛盾情况。这样根据需要把一些转家从一个团队派到另一个团队，然后再调回，也是解决不均衡的问题 由4年缩为1年且效果很好，是连续的过程，没有返工。 最终结果： 兰开公司为改革所做的投资为零。1991年巨大亏损转烃为1993年巨额利润，94年成为财务绩效领先的工业企业。 如流的工作：

复杂事例

阿尔特.伯恩，线模公司 低技术工具生产低技术产品，工人复杂

精益思想原则（价值。。。尽善尽美）精益技术（标准化操作，节拍时间，可视化控制，拉动计划，特别是单件流）

再造产品开发开发系统 为价值流开辟道路

质量功能展开法和专职开发团队是最有效的结合。

在实际生产中有两个基本的精益概念：一个是自动化设备和生产线制动-自动化，阻止不合格件向下传递；另一个概念是拉动系统即只生产实际需要的零件-准时生产。

大野耐一：即使还有一点利润的公司也不会采用丰田生产方式他们就是做一到。另一方面，濒临破产的公司知道即使失败了也不会失去太多—这就是不服输的好处。 常识往往是错误的