集团内部资源配置方式——资源共享机制
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目 录
第一章 资源共享 .......................................................................................................... 3
一、资源共享的含义............................................................................................. 3 二、企业集团资源共享的主体和客体................................................................. 5 三、企业集团资源共享一般原则......................................................................... 6 四、企业集团资源共享实施过程......................................................................... 7 第二章 企业集团资源共享的优势和阻力................................................................ 11
一、企业集团内部资源共享的优势分析........................................................... 11 二、企业集团内部资源共享的阻力分析........................................................... 13 第三章 企业集团资源共享机制.............................................................................. 19
一、企业集团内部资源共享原则....................................................................... 19 二、企业集团内部资源共享的运行机制........................................................... 20 第四章 企业集团资源共享模式选择...................................................................... 34
一、企业集团内部资源共享的基本模式........................................................... 34 二、企业集团内部资源共享模式选择框架....................................................... 41 第五章 资源共享评价.............................................................................................. 43
一、评价指标体系的设计原则.......................................................................... 43 二、评价指标体系的选择................................................................................... 44 第六章 资源共享机制有效途径.............................................................................. 47
一、完善总部共享职能培育，强化资源共享的价值创造............................... 47 二、循序渐进推进组织结构调整，建立支持共享的组织模式....................... 49 三、规范内部市场运行，建立资源共享的桥梁纽带....................................... 50 四、大力倡导组织学习，积极创建学习型组织............................................... 51 五、建设面向共享的企业文化，创造有利于共享的文化环境....................... 52 六、加强企业标准化和信息化建设................................................................... 55
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第一章 资源共享
作为现代社会中最重要的经济组织形式之一，我国企业集团在社会经济中不断发挥着调节社会经济资源配置的作用，是社会经济运行不可或缺的重要力量。我国的企业集团尚处于发展和不断完善阶段，当前主要任务是要适应市场变化，提高运作效率，增强竞争优势的培植。培植竞争优势首先要打破集团内部业务经营各自为政的格局，通过资源共享实现企业集团整体效率的提高，有效配置和整合企业集团内部资源，实现资源共享构建竞争优势。
运用共享资源思想，建立资源共享系统，构建企业集团管理新的平台，能够实现企业管理与信息技术的融合，使各成员围绕已有任务得到集团的资源支持，在寻求市场机遇时充分利用企业集团的内部资源，从而提高企业对市场的应变能力、创造顾客的能力、提供优质服务的能力，创造企业核心竞争力，将有利于把握竞争中的主动性。
一、资源共享的含义
（一）一般意义
资源共享(resource sharing )，是指组织在其组成、功能、机制上对共有、共存、共同的主动追求，组织成员之间相互协调行动，并运用控制、规范等手段进行资源的优化配置。通过资源共享，企业集团成员企业可以突破现有资源的限制，得到更好的资源配置，在竞争中取得优势。
从实现过程上看，它追求在整个管理过程中最大限度的实现资源共享，以达到将最恰当的资源在最恰当的时间传递给最恰当的使用者，有效实现资源要素的价值转移。从状态上看，是指系统成员及子系统之间在资源转化与协调机制作用下所形成的资源充分共享、价值创造力极大提升的一种优化状态。
分析资源共享的内涵可知，其具有如下特点：
1、资源共享在协调机制作用下完成。系统内众多成员对有限资源的分享和利用，当多个用户需求无法满足或表现在用户利益不均时，必然产生冲突和破坏
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性的行为。为了快速有序、经济合理地利用资源以及维护资源，必须制定有关的规则、程序和协议，并设置相应的管理机构和配备一定的管理人员。这种规则可以是在系统运行的过程中产生的，亦可以是系统的创建者事先所规定的。
2、资源共享强调参与者责任与利益相统一。资源共享不仅强调相互融合、一致的或者“同舟共济”，同时强调群体对有价值资源的追求，使资源占有者价值得到承认。共享是与分担、协作、所有成员共同参与活动相伴随。人类学对共享的研究为本文提供了借鉴。前哈佛大学人类学系专家Jim Moore认为共享和无私帮助是本质上不同的行为范畴，不应该被混淆。他认为，极端的自私，或者试图绝对地利他都不能充分共享。他雄辩地批驳了关于资源共享是“大公无私”、“利他主义”的悖论。因此，资源共享并不是单一地强调双方或多方共同拥有、共同使用，同时包含了参与各方的付出并通过共享获得利益。 （二）企业集团资源共享的含义
企业集团内部资源共享是指，在企业集团的内边界范围内，以提升企业集团整体竞争优势为目标，通过企业集团在战略支持与组织、文化、技术以及对市场适应的交互作用，充分挖掘企业集团成员企业各自优势和积极性，培育高质量共享行为，从而不断优化资源配置和实现价值创造而统一行动的行为能力。 据此定义，企业集团内部资源共享得内涵主要有两方面构成：
一是资源共享表现为企业集团所具有的能力，它能给企业集团带来的竞争优势具有较强得持久性。围绕着目标的实现.必须把聚合到一起的尚处于无序状态的各成员企业资源有序化，而从无序到有序的过程中资源共享是一个有效且现实可行的手段。本文将这种实现共享的手段称之为资源共享的能力。
二是资源共享是企业集团内部科学的领导管理体制、核心企业核心资源的拥有量及成员企业对这种核心资源的依赖程度共同作用的结果。培育高质量共享行为主要体现在通过企业集团内部一般资源和核心资源的共享，进行内部协调，并把有着各自不同目标和利益的成员企业紧紧联结在一起，并借此使企业集团真正成为成员企业利益和命运共同体。资源共享所实现的是资源优化配置和价值创造，而价值的创造表现为核心资源的应用与创新。
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二、企业集团资源共享的主体和客体
1．共享主体
企业集团内部资源共享主体是指企业集团总部及各成员企业。企业集团总部既是资源共享的组织者又是资源共享的协调者。而各成员企业是资源共享的执行者、配合者，在资源共享的过程中，必须充分各成员企业的主观能动性。
企业集团各成员企业是以追求自身效益最大化为目标的，这就决定了资源共享的难度是较大的。一般情况下，各成员企业倾向于做有利于自己的事，而不愿意做牺牲自己利益而让别人得益的事。在资源共享行为中，人们不太愿意把自己通过努力获得的资源无偿地送给他人，更不希望在自己的资源被他人获取之后对自己的地位形成一种取代或竞争威胁，因此，各成员企业往往为了维护自己的利益不得不谨慎对待资源共享问题：倾向于垄断资源。
2．共享客体
企业集团内部资源共享的客体就是指集团公司及其通过股权持有关系联结的所有紧密层和半紧密层企业所拥有的资源。即是“企业集团的内边界”范围内的资源。
在企业集团的内边界范围内，除具有单一企业的企业资源类型外，还具有企业集团特有的系统资源。根据企业集团中各资源的共享的适用范围，将其分为两大类：一类是成员企业专用资源；一类是企业集团系统资源。
系统资源是指存在企业集团中，可为各成员企业共享利用的资源。根据企业集团系统资源的专用程度又可以将系统资源分为两大类：一类是企业集团的一般资源，主要是指为企业集团中各成员企业所可以共享的基本性企业资源，如整体性的人员培训、基本企业管理制度、基本行为理念与企业集团文化等等；一类是企业集团核心资源，主要包括企业集团的核心能力和核心资产。
把企业集团作为一个整体的共享系统，要提高系统的整体运作能力，增强成员对系统的依赖性，通过系统内部有效分工，塑造相互间的共享型的资源关系。在此基础上由集团公司、成员企业将自身的资源向目标企业输出，形成集团公司
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成员企业资源的集团化拓展，是对其资源的重新创造与发展，是通过资源共享而创造的一种新资源：从成员企业的角度来看，是其对外来资源的吸收与获取，同样也为成员企业的发展创造了新的企业资源。
3．资源共享机制
资源共享机制是指实现资源共享目标的过程或方法。企业集团内部资源共享并不仅局限于以原料、设备、劳动等一般资产为对象的共享及配置，包括了企业核心资源的共享。本文强调一般资源共享是在保持资源权属不变的基础上，提高资源的使用效率，通过制定资源共享的规则、程序和协议，是为了快速有序、经济合理地共享资源，并协调各企业之间的利益冲突；核心资源共享是指在不损坏专有能力秘密、保证经营独立的前提下，企业集团成员间尽可能公开内部的信息和知识，使每一个成员都能接触和使用，使集团内部的核心能源能够得到充分全面的利用，以提高企业集团的整体竞争优势。
三、企业集团资源共享一般原则
在正确处理企业集团内部资源共享及其相关问题过程中，必须遵循内部资源共享的一般原则。 1．战略导向原则
企业集团作为一个整体组织而存在，有着全集团共同的利益和共同的战略目标。建立资源共享系统的目的也是为了实现共同利益，企业集团中的各企业应该资源共享的战略目标，按这种共同的目标进行具体的生产经营活动，并通过不断发现其战略导向和市场需求的差距，为企业集团资源内部共享提供一个动态的指向基础，以形成集团整体优势，实现企业集团的聚集效益。 2．尊重企业自主权原则
企业集团的成员企业都是独立的法人，它们要独立核算、自主经营、自负盈亏，具有自己的经济利益。企业集团实现资源的共享并不否定企业的独立法人地位(与集团内部公司化除外)，并不否定企业的经营自主权。 3．坚持股权平等原则
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企业集团中各成员企业在人事安排、管理控制、利益分配等方面的发言权要依股权大小而定，而不是依行政权力或行政级别而定，所有成员企业在股权面前是平等的。股权平等包括两个方面：一是权力和义务上的平等，即所有股东按持有股份数量多少享受相应权力，承担相应的义务，每股(除优先股外)的权力和义务完全平等。二是利益上平等，即同股同酬、利益共享、风险共担。 4．竞争原则
在企业集团内部资源共享处理上也应坚持竞争原则，让参加集团的企业处在一个竞争环境中。本文提出品牌共享或营销渠道共享，不是指单一的全集团的统一包销。应允许成员企业自行销售或部分销售，让它们直接参与市场竞争，而不是使成员企业成为企业集团的加工厂。
5．责权利一致原则
企业集团系统是由若干个子系统组成，只有各个子系统认真履行了自己的职责，互相配合，集团这个系统才能正常地运转起来。坚持责权利相一致，也就是按企业集团各成员企业及集团公司的各管理部门在企业集团经营活动中所起的作用和所处的地位来划分各自的职责，并根据各自所承担职责来赋予相应权利。把责任与权利有机结合起来，并与一定经济利益挂钩。 6．按贡献分配与按资分配相结合原则
对企业集团内收资源共享的分配，应坚持按资源贡献大小在企业范围内进行分配，同时要根据各企业具体情况确定具体的分配形式。而对于企业集团各成员企业及其他的股东，则应实行按资分配，即按各自股权大小进行分配。
四、企业集团资源共享实施过程
资源共享的实施过程包括五个关键过程(共享构想的产生、共享机会识别、价值分析、共享的执行以及共享评估)两组参与者(企业集团总部和成员企业)。如下图所示。其过程和作用简要说明如下：
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1．共享构想的产生
一般情况下，集团总部和成员企业都能够产生并发现共享的机会，但成员企业自发的构想一般使直接介入此事的成员企业经理具有自发的兴趣和积极性。大量的企业实践表明，许多集团总部一级发起的共享及新业务的建立通常都是以价值创造的失败告终，或者说成功的几率相当低，导致各成员企业业务经理通常倾向于集团总部的贬低。理想的情况下，共享的构想和实施可以在集团总部不加干涉的情况下独立完成，成员企业经理能够发现这些共享互利的可能并成功组织实施。但通常由于市场竞争的压力使成员企业经理无法达到其惯常的有效性并具有追求局部利益的倾向，总部则在信息占有、战略方向把握上保持优势，使企业集团总部能够在共享过程发挥更大的作用。 2．资源共享机会的识别
由此可见，资源共享的机会分别存在于通用型要素、价值链上的关键环节和核心能力三个方面。
首先，企业集团可以共享使用通用型要素和资源，这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和研究开发能力。
此外，由于价值链环节中市场渠道、销售队伍、生产设备和技术成果等共同因素的存在，首先使企业之间的相关业务单元能对价值链上的活动产生资源共享的机会，从而可以通过这种共享可有效地降低业务活动的成本或增强其差异化竞
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争优势。那些共享市场渠道和销售队伍的业务单元可以使销售成本降低，或使销售人员能向顾客提供独特的产品组合（增强其差异化竞争优势）。
最后，由于核心能力形成的路径依赖性，使其不易模仿，导致无法在市场上通过交易而获得。而通过资源共享在各单位之间转移核心能力通常更有效率。因此，实施资源共享必须准确把握自身所具备的核心能力和其他组织所具备的核心能力，才能确定共享的必要性，才能确定共享的价值、判定为此应该付出的成本，才有可能很好地利用和保护它。 3．共享的价值分析
从价值流过程出发，分析每一个共享过程所带来的企业价值的增加。在价值链的某一共享环节中获取共享收益，同时也将不可避免地产生共享成本(即包括协调成本、妥协成本和僵化成本)。共享成本的存在将可能抵消共享收益，使共享价值减少甚至消失，使共享价值链中的潜在竞争优势不能完全或无法转化为现实的竞争优势。我们把在资源共享中有效地消减业务活动的成本或产生规模效益、差异化优势和学习效应，均可视为实现共享收益。当这种共享收益超出其中的共享成本时，即获得共享的净价值。
在决定执行资源共享之前，企业还必须将所需共享的资源与自己的实际相结合，看看匹配程度如何，因为只有良好的匹配才能保证共享获得成功、获得最佳的效果。
共享的价值分析就是要评价贡献出自己的资源从其他企业分得的收益和从其他企业获取资源所得到的利益之和与贡献出资源所遭受的损失之间的大小关系，并以此决定是否进行资源共享。
4．共享的执行
对于多个方案进行了上述步骤的分析并决定共享的对象和共享的方式后，进入了共享的执行阶段。在这一个阶段，最为重要的是组织与协调工作，要有恰当的人甚至是专门成立一个机构来负责这项工作。在日本的一些推崇知识共享的企业中就设立了专门的协调人员。世界上的一些知名企业甚至设立了CKO。如果是长期的共享行为，共享的实施要求对组织结构、控制系统合人力资源总的特点
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和细节进行重行考虑。 5．资源共享的评估
资源共享执行以后，共享双方对于共享的结果有各自不同的体会。共享是否确实带来了不少利益，这种体会将会对于未来的共享行为产生很大的影响。但由于这种感受通常是片面或是带有相当感情色彩，都需要企业集团总部负责组织，并予以及时协调和说服，必要时对共享进行一定的调整，或者进入更好的共享形式，或者终止共享行为，避免造成更大的危害。
尽管我们用线性顺序来描述了资源共享的实施过程，但资源共享的组织及其所产生的影响绝不是线性的。事实上，它是相当无序的，有时甚至是浑沌的。
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第二章 企业集团资源共享的优势和阻力
一、企业集团内部资源共享的优势分析
（一）资源共享创造竞争优势
资源共享具有产生优势的两个属性，即能够创造价值和阻止竞争者复制。它是企业集团的一种“独特的核心能力”，是在竞争性市场上提高竞争优势、创造价值的重要手段。资源共享不仅可以有效减少浪费，提高效率，解决局部资源的稀缺性，实现资源的价值创造。通过集团企业间不同成员企业的资源共享，互通有无，取长补短，能够达到资产保值增值的目的。同时，可以通过经营层面的资源共享来实现价值链的优化，通过核心资源的共享，使企业的核心能力实现传递，并进行进一步的培育与优化，从而有利于集团整体竞争优势的建立及发挥。 （二）资源共享能够提高组织稳定性
资源共享有利于维护组织稳定性。Moore通过总结人类的共享行为提出，人类的共享行为是从进化中得来的。通过共享使资源在系统内协调作用，而且可避免冲突，缓解压力，保持系统的平衡性和稳定性。 （三）资源共享能够产生聚变效应
资源共享不是分享蛋糕，资源共享是互动的。共享关系中也不仅仅是交流，而且是“共同努力”、“互相帮助”、“合作”。资源共享活动能够产生资源的功能放大和价值增值效果。通过资源共享能够形成轻核聚变所产生的聚变反应，系统内部通过知识学习实现核心资源共享，能够产生聚变的能量。 （四）共有产权存在的客观要求
西方产权经济学认为产权安排可以分为私有产权、共有产权和国有产权，私有产权就是将资源的使用与转让以及收入的享用权界定给了一个特定的经济组织。共有产权则意味着共同体内的每一个成员都有权分享这些权利，他排除了国
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家和共同体外的成员对共同体内的任何成员行使这些权利的干扰。在共有产权下，由于共同体内的每一成员都有权平均分享共同体所具有的权利，如果对他使用共有权利的监察和谈判成本不为零，他在最大化地追求自己的价值时，由此所产生的成本就可能部分让渡给共同体内的其它成员来承担。共有产权存在着很大的外部性问题。国有产权是指将资源的使用与转换以及收入的享用权给予国家。由此可知，企业集团总部和成员企业共同使用的共有产权的存在，必然产生企业集团内部资源共享的内在驱动力。
（五）核心资源共享有利于提高价值链整体水平
企业集团成员企业不可能在所有经营环节上都保持绝对优势，能在具有优势的环节上发挥自己的核心能力，在关键价值活动的基础上建立和强化这种核心能力才可能获得竞争优势。通过与其他成员企业进行核心资源的共享，将不同企业各自价值链的核心环节协调在一起，促使企业之间核心专长得到互补，实现价值链整体价值创造的最大化。企业集团核心能力共享程度决定着企业集团整体价值的发挥。企业核心能力从现有企业到目标企业的共享程度越强，在目标企业发挥的作用越大，这在一定程度直接影响企业集团经营的成败，而且因核心能力在目标企业的应用，亦有助于进一步提高原有企业的核心能力。 （六）资源共享是企业集团重要的核心能力
企业集团竞争优势培育不仅取决于其所拥有的资源的数量和质量，而且取决于对资源的开发、配置效率。资源共享是进一步完善企业集团资源配置的途径和手段。
企业集团拥有的资源是企业集团赖以生存和发展的物质基础，是企业集团竞争优势培植的起点。但它本身不能成为维系企业集团生存、推动企业集团发展的动力之源。能力是资源、人员与组织投入过程的复杂结合。企业内部能力不像资源那么容易识别，能力是指完成一定任务或活动的一组资源具有的能量。但能力不只是资源集合或资源束，能力更是人与人、人与资源之间相互作用和相互协调的互动关系。精心培养的能力可以成为竞争优势的一个来源，他们可以使一个企业与竞争对手投入要素相同的情况下，以更高的生产效率或者更高的质量的产出
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方式来讲这些要素转化为产品或服务。
企业集团相对于一般企业的能力而言，既体现在发挥静态资源力的效率和有效性方面，更为特殊的是企业集团拥有从一般资源到核心资源共享的能力的体现。企业集团内部资源共享的能力在一定条件下将成为决定企业集团竞争优势的本质性要素。在这里，从能力角度分析，资源共享能力包括企业集团公共资源的培育能力、公共服务的提供能力、内部市场的规范协调能力和学习型组织的建设能力等几个方面。从企业集团成长过程来看，核心能力共享与竞争优势的形成构成了一个相互依赖、相互作用和促进的过程。 （七）外部市场不完善的驱动
我国的企业集团是在经济转型的特定历史条件下出现和发展起来的。在经济转型的背景下，外部市场的不完善，一些关键的稀缺资源缺乏，企业更倾向于中央计划、社会网络关系等非市场竞争性资源为基础的经营战略，企业集团的资源分配通常会内部化。资源分配通常会内部化既可以理解为建立资源分配的体制替代外部市场，也包含了企业集团通过垂直一体化控制整个产业链，降低成员企业对外部供应商的依赖的内容。在企业集团内部资源分配活动中，企业集团成员之间的产品或中间产品的交易和包括资本、土地、经理人才等要素市场的活动本身就可以被视为集团成员之间共享资源，获得规模经济或范围经济，促进内部资源高效地配置，从而使成员企业的绩效提高(Khanna and Rivkin,2001)。企业集团对市场的替代作用是企业集团重要成因之一，亦是在经济转型时期，我国企业集团形成内部资源共享的重要动因。
二、企业集团内部资源共享的阻力分析
（一）外部阻力
1．组织结构的制约
企业集团内部的组织结构一般分为：U型结构、H型结构、M型结构。我们从资源共享的角度分析，不同的组织结构具有如下特征：
（1） U型结构有利于部门内部的资源共享，但部门间的资源共享存在困难
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这种结构的企业内部按职能划分为若干部门，同类的工作被分配在同一职能部门。同一个职能部门内的人员采用相似的价值观和工作目的，相似性促进了职能部门内部人员实现专业知识的共享。各职能部门之间的共享关系以及交叉职能信息的处理主要由分工负责的总经理来完成，造成不同部门间协调较为困难，对环境变化的反应速度低，决策问题积压会使高层管理者不能快速响应，导致管理效率下降。职能部门严格的职能界定限制了职能部门人员对集团整体目标的视野，通常会导致以牺牲整体利益为代价的局部最优化。随着管理幅度过大造成管理失控。因此，U型结构是一种过分集权的组织架构，当组织扩大到一定规模时，这种组织架构难以实现有效的资源共享，影响了组织运行效率。 （2）H型结构不利于母子公司职能部门间、分公司之间的资源共享
H型结构是控股公司结构，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，子公司完全以资本结合为主，以资本收益率、盈利状况为评价标准。控股公司和子公司都是独立的核心单位，除了董事兼任制以外，母公司的各职能部门并不直接为子公司提供服务。H型结构，是一种分散决策的组织架构。通常使母子公司之间缺乏应有的协调，母公司不能充分掌握必要的信息以评价和协调各单位的计划与决策，子公司一般难以充分利用控股公司总部的参谋人员，从而导致了母子公司之间、各子公司之间难以形成共享，增加了管理成本。
（3）M型结构的资源共享程度得到相对提高
M型结构又称事业部制，是目前比较流行的组织架构形式。在每一个事业部中将不同的职能集中在一起，它能够容纳和管理更多、更广的业务。每个事业部对不同的产品、地区或客户系列负责，负责本系列的战略决策和经营决策。M型组织架构有效地实现了集权和分权相结合，在每一个事业部中交叉职能协调能力比在职能部门中明显增强，员工是以所在部门而不是以职能专长来区别。因此同一部门员工之间的资源共享程度较高。但由于结构权力的分散导致集团公司总部与各事业部门所掌握的信息不对称等，事业部之间的共享联系较少。集团公司高层管理者如果不注意协调，事业部容易产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，影响集团内成员企业之间的协作。由于允许各事业部之间
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开展竞争，母公司如不注意统一领导，就会造成事业部之间资源共享的重大障碍。 从资源共享角度对三种组织结构的分析不难发现，企业内部各机构互相独立，相互制衡，延续工业经济时代的由上至下的层级管理结构并不有效支持资源共享。在科层等级的传统组织结构的共享，需要组织领导层的支持，必须改变他们的观念，最实际的途径是以群体的力量造成浓厚的文化氛围，促进组织范式结构和行为方式的改变。而事实上，技术和经济环境的变化正在对传统组织范式进行解构，新式的组织必然是扁平的、网络的、开放的、信息充分流动的结构，是崇尚资源共享、创新和知识价值的组织结构。所以，政治的障碍实质上归结为组织结构和行为方面的障碍，或者更深层地说是组织内部体制或制度的障碍。
2．文化环境的制约
（1）公司与个人知识价值观的差异
对于个人来说，个人拥有的独特技能能使其改进工作效率，增加相同投入的产出，提高个人的收入，提高个人在团体中的地位。共享之后的知识不再为个独有。对于公司来说，知识价值应该通过最大程度的共享，发挥知识的外部性，能达到最大。因此，企业和个人的知识共享的愿望和努力是不一致的。 （2）组织认同和奖励制度不配套
长期以来，企业推崇和鼓励拥有独特技能的人才，实行专家主义，对贡献知识的员工缺乏有效的激励，忽视团体知识和组织知识对公司运作和发展的意义。 （3）思维模式上的差异
思维模式滞后会阻碍资源共享的效果，主要表现在以下几方面：一是对资源共享性质和目标非常模糊，没有认识到资源共享不仅包括一般资源的共享，而且还包括核心资源的共享，知识共享的目标不是为了掌握、控制资源，而且通过资源共享来达到价值创造的目的；二是“小作坊”式的资源独占，对已有资源牢牢不放，不愿意与别人共享；三是对等级制度的认同，不愿意与组织中职位较低的人进行共享。四是企业集团内部存在不同程度的信任危机。
在信任缺失的情况下，如果我们要与人分享我们的资源，通常要花很长的时
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间思考下面这些问题：能否相信他会给我该得的利益?能否相信他是真心合作?以前与他交往的情况怎样？我们必须能相信资源共享的利益会恰当地在我们之间分配，而且共享后也不会被用来攻击我们自己，特别当共享过程中要暴露某些个人或组织的缺陷的时候，更是如此。
3．产权关系不清晰的制约
企业集团内部资源共享研究与一般企业的资源共享的本质区别在于产权因素的影响。产权是微观经济活动的基础，是影响经济运行的首要因素。产权是与所有权有关的各项权利的总称，它包括对财产的终极所有权、经营权、使用权和使用财产的收益权，以及使用收益权的转让权，同时它还是资源稀缺条件下人使用资源的权利。从资源共享角度分析，由于产权关系联结及分别为独立法人的特点，企业间的资源共享将涉及到产权和利益关系，共享的资源仍然具有权属性，同一种资源可以有不同的拥有者或供应商。
核心资源共享利用是有效推动企业集团创新发展的源动力。资源在两公司间共享将涉及到法律方面的因素，即资源的产权要素，因此亦成为企业集团内部资源共享和一般性企业通常意义的共享存在质的差异和不同。由此，产权关系的模糊性成为制约资源共享实现的主要因素之一。因此，要在对资源权属性质分析界定的基础上，开展对企业集团公司共享管理的实质以及核心资源共享管理理论的涉及和深入研究。
4．管理体制上的障碍
我国企业集团多是从专业化改组出发，冲破条块的束缚，形成产业之间的联合。企业集团在管理体制上的障碍是我国企业集团发展的总体背景，也是研究企业集团内部资源共享所必然要面对的。首先是国家对企业集团的管理关系尚未理顺。一个是政府对企业集团的干预过多，另一个是所有者不到位。其根本原因就在于国有资产管理体制尚未完善和政府机构改革的相对滞后，造成政企不分的问题依然存在。其次，国有企业经营者尚未职业化，经理市场有待培育和发展。长期以来，国有企业管理者被认为是具有一定行政级别的国家干部，由组织人事部门任命，不属于独立的职业阶层。通过市场选聘企业经理的机制也就无法建立，从而也就缺少优秀的职业企业家的产生机制。在企业集团内部治理机制中出现集
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团内部的形骸化现象，母子公司之间，尤其是母公司与上市子公司之间形分实合，严重背离了公司的有限责任原则和法人人格制度，表现出明显的形骸化特征。如在业务关联、公共设施、财产混同、人员兼任，甚至在财务、资金等方面都缺乏应有的独立性，由此共享走向了绝对的集中，既难以有效形成企业集团良性治理机制，亦对资源共享机制的发挥造成体制上的障碍。 （二）内部阻力
1．知识形态特性对核心资源共享的制约
组织中的知识构成中除了能表达出来的明晰知识外，更多的是以缺乏可表现具体形式的隐性知识。隐性知识是背景依赖且高度敏感的，通常不可能事前知道特殊背景的哪些方面对于阅读文件的人是重要的。以书面形式收集隐性知识的过程可能使隐性知识丧失价值。事实上知识的高度动态性、高度不确定性也使得很难把与特殊问题相关的知识事先具体化。
知识形态特性决定了知识共享的特性是：效果关系不明确与知识作用的未证实性。这种特性使得组织在面对不确定性时很可能仍沿用旧惯例，而对新知识、新惯例以及新能力不信任，知识本身的默会性阻碍了其共享。
2．资源垄断造成的共享障碍
一般资源和核心资源的垄断均成为共享的障碍。核心资源的重要表现形式一知识的生产与获得需要很大的投资，当知识拥有者无法通过正常利润补偿成本与付出的时候，他们就会限制知识的传播，获得超额的垄断利润。拥有知识的人因只有他们能做某些较难的事情而被称为能干的人，并因此而获得权威和较高的职位。知识有公共产品的属性，它可以以零边际成本传导，知识的零成本传导导致了创造知识的个人或组织面临着能否得到他人使用知识时合理回报的困难。
一方面，预期的知识买者不知道知识的价值，除非知识被公开，但是这样做则会使潜在买者不用付费就可获取所需的知识。另一方面知识卖者在卖给买者知识时面临着外泄的风险：买者在合约终止时可能出售知识，或买者可能或多或少地把知识泄露给未授权的使用者。同时知识不具有排他性，可以供多个其他组织同步使用而互不影响对方的决策，知识的非排他性一定程度上表明某个组织或个
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人的知识对其他组织或个人产生的效用远远超出该组织或个人为此而获得的收益。由于创造知识的成本往往较高且需要具备先行优势，成本收益不对称造成障碍。知识垄断虽然减少了知识的外部性，但是会让组织内每个员工拥有的知识不能被所有员工利用并带来利益。
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第三章 企业集团资源共享机制
由于信息技术的发展和核心能力培育速度的加快，有效提高企业集团的整体
竞争优势，促进提高资源共享程度固然重要，更重要的是建立具有动态适应和调节能力的机制。我们称这种机制为共享机制，它包括资源共享的运行机制、资源共享的市场适应机制、资源共享的文化倡导与激励机制和共享的平台构建四个方面。通过健全和完善资源共享机制，不仅能够促进企业集团的资源的合理配置，而且能够提高成员企业的素质和竞争能力，进而促进集团整体竞争优势的形成。
一、企业集团内部资源共享原则
（一）以人为本的资源共享
人是最具有创造力的资源，拥有知识、具有创造力的人是企业的重要资源。必须充分发挥人作为一种重要资源的作用，使人适其所、人尽其才，从而最大限度地调动资源共享者的积极性，实现资源的充分共享与价值创造，这是资源共享的最高境界，也是我们追求的目标。总之，资源共享应该是以人为核心的，需要把人放到第一位。人的因素是决定性的因素，决定了资源共享的效率。 （二）外动力和内动力联合驱动的资源共享
资源共享机制要通过外动力和内动力共同作用来发挥作用，既要符合自组织的规律，又要高于自组织。既不能忽视组织结构优化、文化倡导以及技术平台对资源共享的主观促进、引导、支持的作用，又不能忽视市场适应机制所产生的“市场拉动”的发展。要在资源共享机制发挥作用的过程中，在自组织与他组织之间把握合适的度，而这个度统筹了引导、维持、促进以及计划、干预、控制各因素。 （三）柔性化的资源共享
柔性是通过对企业可以为应对紧急战略所需要的管理能力与组织知识而创造出一组柔性组合，并对秩序和控制中的混乱进行管理，是组织为了达到控制自己命运的目的而与内部和外部环境互动，进而持续地把握环境或及时调整组织并
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做出快速反应的能力。资源、能力的专用性与刚性是影响资源共享的主要因素，企业集团一方面要确保所属企业保持独立地位，能够利用其独特能力保持某种稳定性；一方面要不断强化其潜在柔性和避免刚性的动态能力。两者之间存在着一种有益的张力，稳定性和柔性共同作用下提高企业集团的整体竞争优势。 （四）集中与分散相结合的资源共享
集中与分散是相辅相成、不可分割的。从资源共享的角度来看，资源共享是以分散特征为主的，在资源共享的过程中，应该充分体现资源共享者的相对独立性、自主性和灵活性和他们之间的协调性。但资源共享也必须进行适度的集中，集中可以更大限度的进行组织资源的协同和产生规模经济效应，资源共享的集中，应主要体现在资源共享战略、目标的安排上，体现在资源库的建设上，而不是对资源共享者的自主行为进行干预。
二、企业集团内部资源共享的运行机制
企业集团内部资源共享的运行本身是一个有序机制，实际上是指企业集团内部资源共享相关要素相互联系、相互影响、相互制约，使企业集团内部资源共享运行过程中有效调节而实现相互平衡的机能。本文提出资源共享的运行机制主要包括：支持企业集团内部资源共享的组织构建和企业集团内部资源共享主体间的总体控制与协调二部分，以及二部分间的匹配关系。
在构建企业集团的资源共享机制时，必须要发挥人的主观能动性，让员工主动共享经验和技能，而这必须要有合理的组织结构，组织结构的设计直接影响到资源在企业中流动的通畅程度。
（一）企业集团内部资源共享机制中组织构建
组织存在的意义就在于协调和激励成员，并解决组织与环境、组织与任务之间的匹配问题。当组织的功能由特定的市场目标转变为充分发挥其资源的价值时，组织结构必然要发生变化。企业集团内部资源共享机制中组织构建的目的是优化其内部组织结构，提升企业集团共享能力解决内部资源合理配置问题，以提高企业集团的经济绩效。
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我国企业集团内部资源共享的组织架构优化，不是倡导进行剧烈的组织变革和重构，而是主张渐进的解决方案，重点从企业集团内部资源共享的功能要求相结合组织开展组织架构的优化调整，以实现核心资源在企业集团内部的共享，完成核心能力的价值传递。 1．组织结构的扁平化
核心资源的共享需要扁平化的组织来进行有效的实施。企业的价值和影响力更多地是取决于其核心资源的掌握多少和共享能力的大小，尤其是信息网络技术在企业管理中的广泛应用，使核心资源主要是通过横向方式的传递实现组织资源的共享和价值的增值。因此，企业集团的组织结构只有实现扁平化，企业组织由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，管理程序由顺序化向并行化转变，组织结构有机化、扁平化，管理“带宽”增加，才能凝缩资源传递的时间和空间，也才能使资源的共享和创造有序而高效地进行。
传统的组织结构形式制约资源共享的有效实现。近年来，针对竞争环境发生的变化，美国、欧洲和日本等一些企业都对原有的事业部体制进行了变革，通过组织结构调整以达到企业核心能力的分享与整合。这些企业将传统的事业部组结构转变为矩阵式的组织结构(亦称为“多维结构”)。在多维组织结构下，各事业部是作为利润中心，而制造、销售、研究与发展等职能部门则作为成本中心，通过公司执行委员会、事业委员会、产品管理组(PMG)、工业管理组等支持性架构来使企业在复杂的变动环境中保持有效性和柔性。 2．发挥委员会的功能和作用
在企业集团的组织结构中，委员会是由一个集体负责处理某种特定问题的组织形式。一些研究表明，通过切实发展委员会作用可以有效弥补事业部制所带来的缺陷。在企业集团组织结构的部门化、管理幅度和委员会三个基本要素中，部门化对组织进行了横向分割，形成了组织的水平差异：管理幅度对组织进行了纵向分割，形成了组织的垂直差异；而委员会则充当了纵向分割与横向分割的交叉点，形成了组织结构“框架”中的“节点”。委员会的组织形式将有利于实现企业集团的资源共享，更好地做出被大众所广泛接受的群体决策。
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3．通过团队合作促进核心资源共享
团队合作是现代组织中普遍采用的一种工作方式。所谓团队，就是面向特定目标和任务的协同工作实体。团队可以随着任务的出现而进行组建，当任务完成的时候，团队自然解散。随着市场的变化及科技的发展，科层组织结构越来越难以适应生产力进步的需要，传统的以职能为核心的宝塔式科层结构受到冲击，组织将日益转向动态化、柔性化、分权化和信息化的自适应、有机式的系统，由一个以指挥和控制为基础的组织变为以信息、知识为基础的组织，而这种朝着网络化和扁平化的方向发展的，以团队为核心的水平总线式结构组织无疑具有很大优势。在这里团队是由多个部门的具有互补能力和知识的人参加的，以任务为导向的充分自治的工作单元，是一个相对独立的工作模块。 4．人力资源的有力支撑
为了更好地进行资源共享，需要有专门的人力资源提供相应的服务，或 建立支持资源共享的职能部门。他们的主要职责是鼓励和促进核心资源的获取、共享和利用。具体工作如编制资源共享计划、组织实施、效果评价等。指定的持资源共享的人的主要职责是鼓励和促进资源传递、共享、利用和整合。有学者提出，组织中专门负责资源共享的人，不在于他的称谓，而在于他的角色，应该明确他的责任和义务，为了有效地进行资源共享，建立对资源共享的人力资源支持是十分必要的。现代型的组织机构主动建立对资源共享的人力资源支持，是合理的而且是切实的。 5．建立学习型组织
所谓的学习型组织实际上就是能够成功地通过组织学习实现组织资源共享与价值创造的组织，即学习型组织是促进组织通过学习进行资源共享的组织。学习型组织是不断在学习与演化的组织，学习型组织要求组织改变文化、挑战先前的假设，消除“我们就是这么做”的习惯，在学习型组织中，必须能够不断地创造及获得知识，并促进资源在组织内共享与新知识的创造。尤为重要的是，组织成员必须随着新知识与见解的吸收，改变或是修正自己的行为。学习型组织强调三层次的学习，以个人学习为起始点，进而扩散到团队、整个组织，甚至和组织
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互动的社群中，学习是战略性与工作结合的过程和结果，会导致知识、信念与行为改变，强化组织的创新与成长的动力。 （二）企业集团内部资源共享的控制与协调
1．集团总部的功能定位
总结不同类型企业集团特点以及集团内部资源共享管理控制的要求，可将集团总部基本功能定位为：共享管理者、共享信息中心、共享协调处理中心、共享价值创造中心、共享控制中心。 （1）共享提供者
作为资源共享的提供者，集团总部只有不断加强对企业集团发展所需的共享资源与核心能力的创造与积累，才能真正实现其在集团发展中的龙头地位与灵魂作用。集团总部对企业集团整体核心能力的创造与积累，一方面来自自身的发展，另一方面来自于对企业集团内部各成员企业核心能力的汇集与整合，并使之成为企业集团发展的知识资本，为集团内部所有成员企业所分享利用。集团总部通过对共享资源的创造，不仅可以强化对各成员企业的控制能力，还会减少各成员企业在共享资源的重复创造中造成的资源浪费，从而提高集团共享资源的利用效益。
（2）共享信息中心
知识经济时代就是对信息的收集、处理与有效利用的时代，企业集团也将成为以信息为基础的经济组织。由于母公司在企业集团中拥有高位发展优势，具有与外部环境广泛接触的实力与机会。因此，由母公司作为企业集团的信息管理中心最为适宜。
（3）共享协调中心
集团公司通过多年的发展，己对企业内部人、财、物等资源方面和供、产、销等功能方面的管理积累了相对丰富的经验与能力，并且也聚集与培养了大批专业型管理技术专家，有能力为各子公司的发展提供必要的专业咨询服务。 （4）价值创造中心
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企业集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的资源和精力，进而破坏价值。集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营业务单位业绩的改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。 （5）共享控制中心
企业集团产权关系网络是母公司产权关系对外拓展与延伸的结果，母公司有权利与义务通过对产权拥有而行使相应的监控职能。以资源共享为控制对象的措施主要有共享绩效控制、人事控制以及制度控制等。绩效控制一般是根据集团有关绩效指标规定，监督与核查子公司的经营业绩，并控制和审核预算；人事控制主要表现为对子公司关键岗位人事的任命和聘用以及对其考核管理，如对子公司总经理、财务经理的任命权与报酬审核权，对核心技术掌握者的流动行为的监控权等；制度控制主要表现为对集团内部统一管理制度的制定和解释以及对制度实施过程与效果的综合考评等。
2．企业集团内部资源共享主体间协调
集团公司与成员企业作为企业集团内部资源共享的主体，他们之间角色差异导致了他们对资源共享需求差异存在。不同的主体站在不同的角度，把资源共享与自身的利益密切相连，从而产生一定的冲突。这种冲突反映了各主体代表的利益差异，反映了各个主体价值取向的局限性，同时也由于成员企业共同利益的存在暗涵了价值取向协调的可能性和必要性。努力协调各主体需求冲突是保证资源共享所必需的。
资源共享主体价值和利益协调的协调，要求我们的各种评价主体在资源共享中不要仅仅从单一主体的价值取向去把握各类主体的各种需要，而是要全方位地把握各类主体的各种需要，将这些复杂的需要综合起来，按照一定的层次区分各种需求的相对重要性，权衡各主体需求的轻重缓急。
集团公司(集团总部)作为企业集团的核心企业，凭借自身强大的实力以及与成员企业的产权纽带关系，控制、管理与协调集团内部成员企业的发展，在企业
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集团内部资源共享系统中具有中心结点地位与高位发展优势，是企业集团核心能力的创造中心，是企业集团内部各成员企业资源共享的聚集吸纳与内部扩散传播中心，在企业集团内部资源共享中有着重要作用。因为它是代表企业集团总体利益的角色，因而在表达价值主体的需要时，不仅要全面考虑作为集团总部方面应有的需求，而且还要能分别站在不同成员企业主体的立场上思考它应有的合理需求，尽可能全面地把这些合理化需求同企业集团需求结合起来考虑，以防止资源共享中的片面性。在许多的情况下，有限的条件常常只允许满足其中的部分需要，或者只允许一种需要的部分满足。在这种情况下，我们只能把特定的主体的优势需要作为标准来判定主体价值并作为首要依据，同时把其他的有关需要作为判定的次要依据。
企业集团成员企业对资源共享不仅具有共同利益，而且又有各自的局部利益，这两者有时甚至有利益冲突。因此，成员企业之间的横向协调也很重要。横向协调由于没有纵向权威的前提，不存在层级节制的等级关系，因而在某种程度上其工作量、难度和广度均超过纵向协调。成员企业之间地位平等，因此他们之间的横向协调主要通过会谈、协商、共同参与等方式开展工作，任务是调解部门或个人的利益、需求、目标之间的冲突，在互助、互谅的基础上谋求发展。 （三）企业集团内部资源共享的文化倡导与激励机制
1．企业集团内部资源共享的文化倡导
组织文化是指组织里人们的共同价值、信念和行为方式。表现为有形文化和无形文化。组织文化渗透到企业集团的各个方面，支持资源共享的文化与资源共享的效果高度相关。企业文化不是偶然性的企业行为，它经常作用于企业行为并渗透其中；也不是某个员工的一言一行，但对他们的行为具有导向作用，并通过企业员工的言行表现出来。企业文化是资源共享的文化基础，决定着企业能否长久生存和可持续发展，也决定着资源共享能否达到预期目标，企业的创新能力也尽含其中。企业集团内部资源共享要致力于创建有利于资源共享的文化倡导机制，从而为资源共享的顺利实施提供软环境支持。
组织文化倡导是企业集团内部资源共享机制构建的关键环节。通过建立正面
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的组织文化，使成员企业认识到核心资源的重要性，乐于共享核心资源，自觉地成为共享主体，而不是被动地接受。充分发挥文化对资源共享的支持和推动作用，使每一个成员企业内在的共享积极性得到充分的激发。
（1）明确企业集团战略目标，培育企业集团内部资源共享的价值观 企业集团只有明确发展目标，并被成员企业广泛地自愿接受，才可能有比较高的资源共享的主动性。各成员企业只有把集团总体发展目标化为自己的自觉行动，这样的成员企业才有更高的共享意愿。要在取得企业集团战略目标共识的基础上，积极建设资源共享的价值观，要努力将资源共享价值观融合到企业和企业员工的价值判断体系之中，在实践中遇到问题时能够自觉地以资源共享的价值观为判断标准，以确认行为或活动的合理性。同时，在该价值观的指导下给予主观解释，形成有利于资源共享的认知和意义。 （2）建立沟通渠道，营造共享氛围
共同的语言是沟通渠道中的关键因素，共同语言允许个体间相互分享与集成各种不同的知识，共同语言建立得愈好，隐性知识的共享程度愈高。当企业集团成员企业间彼此原本不熟悉对方的核心资源时，各种不同形式的共同语言就成为共享的基础。良好的沟通是企业之间进行知识共享的必要条件。创造沟通渠道以获取隐性知识，有利于促进隐性知识的转移与获取，以促进隐性知识的共享。鼓励经验的交流，知识在沟通的过程中得到传播，新的知识也同样是在沟通的过程中创造出来的。建立知识宽松交流的机制和宽松交流的环境，比如圆桌会议、午餐会议、周末沙龙等都是可以具体操作的方法。 （3）鼓励学习和知识创新
企业集团在倡导资源共享时，必须要创造一个鼓励学习的文化。通过有效地安排各种形式的学习，提供持续学习的途径。学习的过程也就是不断共享和交流的过程，在此过程中，员工不断地通过学习补充新的知识，为持续不断地交流和共享提供知识源泉。资源共享中的学习是一种互动式的学习过程，主要强调的是在一种动态交流的环境中学习。加强宣传教育和相关知识管理技能的培训，从而带来人们思维方式的改变，促进知识共享行为的产生。通过相互学习的文化气氛，
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消除由各个成员企业管理者因不同的修养、专业经验和现实责任感带来的困难，帮助企业集团消除各个成员企业之间因利益不对称、管理差异、文化差异等因素造成的争夺有限资源的现象。 （4）传播推广资源共享的理念
企业文化是企业全体成员共同创造并得到共同认可的群体意识，是形成企业管理风格的文化基础。资源共享需要企业建立以共享为导向的企业文化，从个体角度分析，全体企业员工能够共同认识到共享的价值和重要性，不断强化共享意识，使共享成为日常工作的一部分，不断鼓励员工进行共享活动，摒弃信息利己主义，使员工的行为与意识与资源共享有效地配合起来，成为资源共享的主体。从共享理念的推动上分析，一个组织机构的领导层要积极地发挥作用，因为理念的提出与执行必须从组织的领导层开始，只有企业高层成为共享理念的实践者，并通过有效的领导行为，才能使共享理念得到有效推广和传播。 （5）培养互信互助的环境
互助互信是资源共享的基础。在大量的交易活动中，信任是靠信誉维持的。如果一个人看重长远利益的话，就会顾及信誉不会违约，就会得到信任、获得长期的合作机会。因此，在成员企业之间建立起共同愿望和价值观，双方都愿意长时期成为彼此的代理人，有利于资源共享的实现。共享需要建立信任关系，信任就是相互相信和倚赖。团队精神鼓励信任，信任鼓励共享，这是双向的过程。贡献和回报的不平衡将导致非信任的行为，排斥合作的竞争和“事不关己”的态度，也将危害有效的共享。组织的成员必须能够看得见共享的对方具有共享的信誉，直接地体验互惠互利的共享成果。
2．企业集团内部资源共享的激励
激励是实现企业集团内部资源共享的必须的刺激，激励自始至终都与资源共享的运行相伴。企业集团有效地进行资源共享，就要建立相应的激励制度。这种激励制度即包括知识存在的三个层次，即个体层次、团体层次和组织层次。各种不同的组织和人无论其从事什么样的活动，其目的只有一个，就是追求效用价值最大化。
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隐性知识拥有者的激励影响因素分为心理期望最大化和经济价值最大化两个方面。对于个体技能知识激励，既要实现隐性知识的员工所追求的物质上的满足，还有心理上的满足，如认同感、归属感、满意度等。因此，企业对员工的激励时要考虑到员工需求的复杂性，无论从个人的微观层面还是从企业的宏观层面，隐性知识都是他们的核心竞争力，它具有很大的潜在效用。而要实现隐性知识的共享，将隐性知识价值化，隐性知识转化、员工贡献隐性知识的意愿和程度，还取决于员工个体知识与企业组织知识之间的匹配程度和认知程度。而后者又同时体现了员工对企业文化的认同和企业对知识员工的认同和尊重。因此，企业需要从知识员工的尊重和发展需要的角度出发，去建立有效的组织环境，让其感到其主张、观点、理念在企业中的实现有着良好的物理和心理环境的支持，其观点能够得到尊重和认同，企业中有和谐的工作氛围和流畅的人际关系，这样员工才会觉得自身与企业之间存在着相互吸引，才能促进资源共享。
我国企业集团目前普遍存在激励不足的状况，对资源共享的激励机制建设应当体现差异化、多样化和动态化的原则。差异化是指针对企业集团中不同类型的企业激励的方式不同，而且对于不同层次参与共享的个体的激励方式也不应相同。多样化是指包括尊重激励、物资激励和工作丰富化等正面激励及罚款、降职及淘汰等负激励在内的多种激励方式，而且应当灵活多样。动态化是指对激励的方式采取动态的管理。
针对我国的现状，要达到符合当前实际并有效的激励，企业集团内部资源共享的激励应首先在以下几个方面着手构建。
（1）通过业绩肯定进行激励。将资源共享因素纳入到绩效评估体系，通过经济回报和经理人职位提升来实现的一种激励方式。这种方式可以使组织成员感到自己的资源共享行为，使得自己事业有成、得到了价值实现。
（2）通过建立威望进行激励。声誉和威望是关键的激励因素，在资源共享中，通过建立威望或承认的回报是必要的，因为它们让共享主体感受到了一种实现自我的成就感，从而更加愿意共享知识。
（3）通过建立信任进行激励。知识共享需要信任，信任反过来也会促进共
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享。企业集团成员通过共享获得的成员之间的信任，也是一种有效的激励因素。 （4）使成员企业获得共享利益的满足。不同的成员企业在集团中所追求的利益额度是不同的。成员企业的利益满足与所得到的绝对利益额并不正向相关。只与它实际实现的利益增长率与期望得到的利益增长率之差有关。另外，这种利益满足的相对性还表现在成员企业之间的相互比较，这也就决定了企业集团在共享中获得的利益分配必须公正合理。
资源共享机制中的激励只是手段，而不是最终目的。只是希望通过有效的激励机制，调动和激发成员企业参与资源共享活动的自主、内在的动力，最终带动起组织行为和组织文化的正面变化。
（四）企业集团内部资源共享的市场适应机制
面向市场需求是企业集团内部资源共享的起点和关键所在。只有在市场需求导向下，才能更有利于企业集团组织内部打破条框限制，打破界限，特别是内部成员企业之间的界限，有利于成员企业间的互相沟通。使得其内部成员企业与市场更加靠近，以市场直接激发成员企业及集团总部人员的创新意识，使在产品或服务上形成的共享与市场保持接轨。
企业集团内部资源共享要在不断适应市场并且促进市场发展的相互作用中不断壮大。企业集团内部资源共享的市场适应机制是一个动态机制，反映了企业集团内部资源共享的应变性，即要强调企业集团内部的资源共享，同时强调资源共享是一个开放式系统，不仅可以进行内部资源的共享，还要和外部资源进行共享。资源共享要在集权与分权相统一协调的集团经营管理体制下完成，由于本文研究范围关系，论文对此方面内容有所涉及，但并未展开深入研究。
1．适应产品市场的资源共享
企业集团是资本和生产高度集中的组织形态，而只有通过流通领域才能完成价值创造，最终将产品形态的资本重新转化为货币形态的资本。单一的企业必须设立自己的销售部或市场部，来推销其产品。由于企业集团成员企业间共同的客、销售渠道和共同的地理市场的存在，决定企业集团成员企业间可以通过共用商标商品的交叉销售、一揽子销售、互补产品的交叉补贴、共用的市场经营部门、共
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同的服务和维修网、共用的物流系统等。企业集团为了确保产品的销售渠道畅通，维护并扩展产品的市场份额，也可以将各企业的销售部门整合到一起，使之成为专业化的销售公司为集团成员企业共享，由集团提供其运转所需的巨额商业资本。建立共享销售和服务网络树立集团产品的品牌形象，这样往往比通过与市场上的销售组织谈判签约更节约成本，并能够保证产业价值链的统一，使集团得到最大化的利润。
企业集团内部的资源共享并不排斥外部渠道的使用。内部共享的程度取决于集团所处市场的市场化程度。一般说来，在法制比较健全，市场专业化分工比较明确，市场效率比较高的环境下，市场信息比较充分，谈判、签约与监督履约的成本比较低，企业集团可能采取通过外部销售组织完成其产品的销售。德国和美国的市场发育比较充分，因此就少有日本、韩国式集团所属的综合商社。日本的企业集团不仅发展综合商社，而且使其在集团中占据核心地位。
2．适应资本市场的资源共享
成熟的企业集团不仅利用外部的资本市场来筹措资金，还要主动的建立内部资本市场，实现资源的最佳配置，以提高资本的利用效率，这是对资本市场适应的企业集团内部资源共享。企业集团通过资本市场，把现金从那些不再增长的产业的子公司取出来，应用到正在发展的产业的子公司中去。同时，通过资本市场对企业信息进行监测，即由集团母公司判断下属企业经营业绩并做出相应的反应，防止其由于追求建立自己的“企业王国”而盲目扩张，出现集团业务过度多元化等弊病。美国的财团企业和日本的旧财阀系的六大企业集团本身就以银行等金融企业作为集团的核心成员，许多新兴的企业集团拥有相对独立的资本运作体系。这些企业集团通过共享资本独立运作系统，成为核心企业雄厚的资本后盾。在美、日、德等比较发达国家中，许多大财团是以银行资本为中心，通过贷款和投资与产业资本紧密结合起来。例如美国的洛克菲勒财团，它拥有一个庞大的金融网，以大通曼哈顿银行为核心，下有百余家金融机构。通过这些金融机构，直接或间接控制了许多工矿企业，在冶金、化学、橡胶、汽车、食品、航空运输、电讯事业等各个经济部门以及军火工业中占有重要地位。日本的多数企业集团都拥有自己的综合商社组织，这些商社不仅从事商品流通工作，而且在商品的赊购
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和赊销，票据的支付和接受活动中承担金融功能，即以商业信用为内容开展活动。
3．适应技术市场的资源共享
企业集团为科技创新活动提供充分的空间，需要进行全面的组织和领导干预。企业集团雄厚的资金实力和技术力量可以创造出大量的新技术，表现为专利、技术标准等。资源共享的市场适应，指企业集团为了保持技术上的领先性，借助自身技术机构推动创新技术，推进企业生产规模不断扩大，成本持续降低，劳动生产率不断提高，在资金、设备、职工数量、生产规模和产量等方面高居同行业的前列从而取得主导地位，为企业集团纵向和横向发展奠定坚实的基础。也需要借助技术市场和其他市场力量来调整自己的业务，包括收购兼并拥有高新技术的企业的方法，将其纳人到自己的摩下。同时，为了保持这些企业的创造力，通常需要保留其相对独立的身份，从而演变成新的母子公司关系。
4．适应人才市场的资源共享
企业集团在制度上保证企业集团内部人才共享比通过人才市场招聘人才更有利于集团的发展。有关学者把企业集团人才资源的共享称为企业集团内部转移机制，并与外部人才市场的使用进行了比较。采取内部转移机制要求的投入高，但收益大，同时承担的风险也大，并且要具备相当的条件。如果外部市场比较完善，则外部市场使用简便，但是外部市场有时难以满足企业的特殊需要，比如时间上限制、特殊的人力资源等。
内部转移具有如下优点：
（1）从协调性看，内部转移机制优于外部机制。如果采取内部机制，企业集团可以根据自己的状况，预先安排计划，较好地协调，而利用外部机制不一定会和企业集团的需求完全一致。
（2）从激励的作用看，内部招聘、培训、岗位轮换等都对企业员工有着很强的激励作用，这对提高员工士气，稳定军心，都起着非常巨大的作用。人员内部交流能促进整个运营战略系统要素间的沟通，减少文化和程序上的差异。
（3）从对企业集团的经营的灌输来看，采用内部转移机制能够使得集团的经营理念得到彻底的贯彻，可以增强企业集团的凝聚力和竞争力。外部转移的优
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点有，使用简便，企业可以直接到外部市场上招聘到所需要的人才；成本较低对企业领导、制度、决策等各方面要求都不太严格；最重要的是，可以从外部引入新观念。
从以上分析不难得出，适应人才市场的资源共享要强调内部培养和外部引进并举，借助内部不同的业务单位来培养员工。日本大企业雇佣体制的重要特色是被称之为终生雇佣制和年功序列制。企业对人事进行集中化管理，即人事部有组织地掌握对重要岗位人员的录用、配置和调动，并根据他们在工作申的经验积累、学习成绩、对经营目标的一贯贡献进行级别评定，并安排从业人员的轮调，有计划的将有培养潜力的经营人员在企业各个部门之间调动，使其了解各方面的情况，以满足将来从事综合管理和宏观决策的需要。此外，企业的规模再大、实力再强，也不可能拥有与企业相关的所有专家和学者。从经济学方面的角度看，将所有的人才集中于企业肯定是不经济的。所以企业应该建立起相应的外部人才资源内化制度。
（五）企业集团内部资源共享平台的构建
资源共享平台是建立企业集团内部资源共享机制的基础和保障。资源共享要在局域网、资源库、群件技术所构建的共享平台的支持下得以实现，共享平台是指支持信息交流、资源价值传递、资源数据存储和知识检索的技术平台。新技术的应用和不断发展更新，可以增强资源共享的能力。
1．支持资源共享的企业信息系统构建
（1）完善网络设施。支持资源共享的企业信息系统构建要求增加硬件的投入，如网络服务器、路由器、交换机和其他网络设备，工作站接入共享平台的设备；系统软件的购置，如网络操作系统、数据库管理系统、邮件服务系统、办公工作流处理系统等：管理应用软件的开发，如前台开发工具、基本的数据处理管理软件、资源获取、处理、存储、共享、传输等的软件的开发。使得诸如产品开发团队中的各企业人员都可以通过网络相互沟通，形成资源共享方便可行的工作 环境。
（2）建立信息系统框架。资源分布在不同的地域、组织和系统中。为了在
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异地、异构环境下，有效组织和调配不同成员企业拥有的资源，实现资源共享的目的，企业集团信息系统框架需要满足以下特性：
2．建立资源库
企业集团内部资源库提供成员企业的共享资源信息，成员企业可通过Web与共享资源库交互。共享资源库由共享中心和用户端共同组成，其中共享中心又由审核处、Web服务器和数据服务器组成。用户通过Web浏览器与共享中心共享资源库系统交互。当新用户登记、注册时，主页将信息直接传到共享中心审核处，经过审核后才能对数据服务器上的信息进行查询。
共享中心的共享资源库管理系统的功能有登记企业信息、描述企业能力、验证企业资格及评价企业实力等。共享资源库管理系统收集足够的、可靠的、准确的企业信息，而且可以为用户提供方便的登记、注册方法，以及对这些信息的查询浏览、修改更新。根据以上分析，资源管理系统应该具有登录、浏览查询、修改更新、系统管理、打印报表等功能模块。
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第四章 企业集团资源共享模式选择
企业集团内部资源共享模式选择受到企业集团发展的战略意图和战略使命安排的决定，与企业集团多元化的策略选择紧密关联。
战略意图是指充分挖掘企业的内部资源、能力和竞争优势，以在竞争环境下实现企业的目标。战略意图包括对组织的资源、能力，是核心能力和核心竞争力的进一步延伸。战略使命则是给出一家企业利用核心能力准备生产的产品描述其打算进入的市场描述。企业集团内部资源共享模式的选择正是在企业集团战略图和战略使命之下，企业集团高层选择的战略方向，即是一种制胜战略的事先定位。 本章首先分析企业集团内部资源共享模式选择影响因素，指出企业集团内部资源共享模式的选择是在企业集团战略意图和战略使命之下的一种制胜战略的事先定位。企业集团的多元化与内部资源共享模式的选择息息相关，企业集团实施多元化必须凭借企业集团成员企业间的共享关系才得以实现。继而本章提出了企业集团内部资源共享的三种基本模式：集中型共享模式、网络型共享模式和混合型共享模式，最后结合我国企业集团的发展演化分析了企业集团内部资源共享模式的选择框架。
一、企业集团内部资源共享的基本模式
我国企业集团发展已经有几十年的历程，资源共享的应用已经渗透到企业集团生产经营的各个环节，成为促进企业集团节约成本、提高效率、营造整体竞争优势的策略选择。综合我国企业集团的实践经验，从企业集团多元化的演化来研究企业集团内部资源共享的成长途径和模式，企业集团内部资源共享模式可以分为集中型、网络型和混合型三种基本模式。由于企业集团是一个复杂的大系统，涉及不同的行业和地域，人员素质参差不齐，企业集团采取单一的资源共享模式十分困难，即使是集中型模式，也不可能面面俱到。因此。本章所提出的资源共享的基本模式具有一般的普遍意义，具体使用上要遵循企业集团发展的阶段和企业的客观实际。
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（一）集中型共享模式
1．共享服务
共享服务指是通过共享服务中心(Shared Service Center, SSC)这样一个集团公司中的独立的实体机构为集团公司内的母公司或其他分支机构提供跨地区或跨组织的业务流程处理和专业知识服务。共享服务中心存在于企业集团内部，是为成员企业的内部顾客服务的。其次，共享服务中心是作为一个独立的经营体按照市场机制进行运作的，它向内部顾客提供服务并收取费用。而它之所以被称为“共享”是因为企业内部的各个业务单位不再分别设立自己的后台部门，所有的后台支持统一由服务共享中心提供，它们“共享”服务中心的服务。服务共享中心为企业内各个业务单位或其他部门提供的服务范围可以包括：财务、资金管理、人事、信息系统支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。共享服务管理模式最具吸引力的部分在于，它能够通过合并以前协调性非常差和完全迥异的业务活动来形成规模经济，从而降低企业交易成本。
共享服务模式本质上是关于人力、资本、时间以及公司其他资源的优化，表了母公司和业务单元之间的合作战略或过度过程。入选共享服务模式的生产和服务都是集中式的，要么是地域集中，要么是借助信息和流程控制形成的集中。按照共享服务的发展过程，共享服务的模式分为基础性共享服务模式、共享服务的市场模式、共享服务的高级市场模式及共享服务的独立经营模式四种。 （1）基础性共享服务模式
基础性共享服务模式主要是通过日常事务处理工作和行政管理工作的合并来降低经营成本、分离日常事务和实现规模经济。共享服务必须为客户着想，研究自己的服务能为客户带来什么利益，什么样的服务能使客户满意。任何一个共享服务中心的使命和目标都必须体现强烈的客户中心意识。即便是托管式的服务，成功的共享服务中心的领导者仍然致力于服务思想和服务模式的根本性创新。
在向共享服务转变时，最基本的要涉及日常事务处理工作和行政管理工作的合并。某些服务，如应付工资和应付账款处理是典型的内部托管服务，经营部门
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不能借助外部服务第三方来完成这些工作，必须将其交给自己的内部后台服务部门。
共享服务向客户提供各种各样的服务项目，或根据客户的要求提供特定的服务产品或由客户可以根据自己的需要进行选择。并且，服务产品进行分类定价，不做捆绑销售，内部客户可以选择适合自己的服务档次。 （2）共享服务的市场模式
共享服务市场模式与基础模式的最大区别在于控制权与服务权的彻底分离。在共享服务基础模式中，服务与控制的分离问题并不十分突出，但是在市场模式中，一旦专业的咨询建议被融入日常事务处理中，就必须要对客户服务与控制问题加以明确区分。将控制活动与服务活动相分离，可以确保共享服务向市场模式的真正转变，使得共享服务管理模式焕然一新。 （3）共享服务的高级市场模式
共享服务模式发展到高级市场模式后，共享服务中心能够提供高质量的服务并且服务成本也可与市场其他提供服务者进行竞争。在高级市场模式中，其目标是使内部客户有一个可以选择的效率最高的服务者。共享服务发展进入高级市场模式后，客户有可能对服务提供者进行选择。内部服务者别无选择，要么减少支，与外部服务者竞争，要么眼看着客户到别处购买所需的服务。从市场模式向高级市场模式的转化需要至少两年的时间，共享服务组织需要对成本和质量进行控制，剔除不赢利的、客户不满意的产品，以赢得良好的服务声誉。 （4）共享服务的独立经营模式
对于成熟的共享服务组织来说，最终要使共享服务转化为一个完整的企业模式，当作一项独立的事业来经营。共享服务发展到独立经营模式，共享服务中心不仅仅向企业内部提供产品和服务，其客户还将延伸到企业的外部客户。
2．集中研发
这是通过核心企业向成员企业的技术扩散、导向所形成的一种模式。核心企业集中高级研发人员建立起强有力的研究开发中心。保持在设计和产品制造技术
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方面在国内甚至国际上的优势，成为本集团的技术权威，将集团的研究开发的主要工作，集中于核心企业本身或由集团总部控制下的研究开发机构。通过为子公司提供技术支持，使成员企业在技术上依赖和服从于核心企业。核心企业凭借自己在技术方面的优势，在成员企业之中建立技术纽带也是提高凝聚力的有力手段。产品的关键部件集中于核心企业自身生产。关键的技术人员、技术诀窍不向外扩展。在核心企业通过发挥集中研发的作用，形成对于成员企业的技术导向，同时可以通过质量和产量要求，引导成员企业发展面向集团的产品，以此保证成员企业长期为核心企业服务。当集团总部对其下子公司具有很强的控制力，能够借助行政力量在集团范围内整合技术资源，拥有这两方面的条件，才使得企业集团具有创建集中式技术研发体系的可能。
3．财务集中管理
财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一，确保各级管理者在自己的权限范围实现对企业集团成员的实时控制。
企业集团财务集中管理主要有以下四种模式可供选择： （1）一套账式的财务集中管理模式
在此类管理模式下，跨国企业集团的集团总部可以完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。 （2）实时集中的财务管理模式
对于产业型企业集团而言，集团往往集中调配核心资源(如资金、人力资源、
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关键设备及物料等)并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团总部与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。 （3）定期集中的财务管理模式
对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。 （4）混合集中的财务管理模式
对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。 （二）网络型共享模式
网络型共享模式是指所有成员企业之间利用网络(信息网、知识网和物流网)直接相互联结，将分散于各成员企业的专用资源整合起来，互相使用彼此的资源。这一模式打破了条块分割的行政体系。建设一个基于网络环境的资源共享和服务平台，在组织形式上打破了企业集团现行的组织管理体系，特别是核心资源系统内条块分割的局面，淡化了行政隶属色彩，推进了隶属不同部门、不同企业的之间的资源共享与协调。
企业集团内部资源网络化共享模式是灵捷制造思想在企业集团内部资源共享中的体现，强调以灵捷和柔性作为指导，强调管理结构、组织的创新，以及先进制造技术(柔性技术与智能技术)的运用，但与灵捷制造具有本质的区别。灵捷
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制造则突出强调充分利用社会制造资源来实现对市场的快速反应，是采用虚拟企业的形式来集成满足特定市场机遇所需要的制造资源。参与灵捷制造的虚拟企业是一种多家独立企业通过信息技术联系起来的临时性网络，通过“电子合同”形成非实体的公司。灵捷制造网络中的各成员企业通过发展各自的优势，共享技术分担费用、迅速将共同开发的产品推向市场。一旦市场机遇不存在，该虚拟企业即告解体。而企业集团内部资源网络化的参与企业存在于企业集团边界内部，即包括核心层、紧密层和半紧密层的企业，而不包括长期契约的协作层企业，因此企业彼此间通过股权持有关系相联结。在付诸实践中就有机消除了灵捷制造在建设上的投资和信任与合作的问题，从而使之成为适合企业集团发展客观要求的有效模式。
网络化模式是指企业集团所有的成员企业之间通过计算机网络直接相互联结，互相使用彼此资源。计算机网络从本质上说是一个宽带、高速、动态的电子信息网络，它能够随时随地给用户提供大量信息资源。它支持位于不同地点的成员企业实现数据和软件共享、大型仪器设备的远程控制、远程观测以及远程教育和学术交流等。通过远程实验可以充分发挥已有的实验设备的效用，并且可以实现在不同的实验室之间的设备共享。其中，开展科研设备虚拟实验和远程共享，远程实验不受时间和地点的约束，可以使用户在任何时间，任何地点通过网络进行实验。在此基础上，本文所强调以实现核心资源共享为主要目标的网络化共享，即突出发挥各成员企业核心资源的价值，同时强调在集团范围内形成对知识产权、品牌和信誉资产、渠道资产和创新资产等核心资产在内的保护。企业集团内部资源网络化共享模式具有较强的环境适应性，能够适应个性化、多样化且快速变化的市场环境；有利于企业集团内实现多功能团队式的动态分工，实现分散决策，实现一般资源和核心资源的跨部门、跨企业快速有效集成；不仅包括原材料转化为产品的过程，亦同时包括将消费者的需求转化为新产品的概念和设计的过程。
网络型共享模式的具体应用过程中，包括三种不同策略选择：
第一，Pull模式。即“推力”模式，主要是将一般资源的信息及核心资源编码后存储在共享网络资源库中，等待用户随时随地的抽取使用。Pull模式比较适
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用于通用的资源和普通的用户。
第二， Push模式。即“拉力”模式，就是拥有资源的企业，主动在共享网络上寻找用户。这一种模式的难处在怎样认定拥有资源的针对性。共享的主要动力来自需求方，而不是来自供应方。push的弱点在于会导致资源过载。改进的措施是对资源库要进行持续的维护，进入其中的资源信息必须经过适度的质量评价，以确定相关性、表达的质量和潜在的利用价值。
第三，Point模式。即“点对点”模式，专门的资源提供着与用户保持稳定的共享关系，长期进行深人的沟通，进行专门的个别服务，是一种高级形式的、定制化的资源共享方式。
网络型共享模式中pull, push和point三种策略选择，需要根据企业集团中不同的资源类型、不同的需求特征，决定模式构建相应采取的不同策略。这三种策略各有其针对性和用途，但不管采取哪一种策略，对共享的需求重视是必要的，因为共享的根本动力之一就是需求。 （三）混合型共享模式
当在企业集团存在多形式的成员企业类型时，则单一的共享模式难以满足资源充分共享的需要。在集团总部无法有效控制其成员企业实际运作的情况下，集中型模式难以有效发挥作用。当企业集团成员企业之间共享和集团总部提供共享的机会同时存在时，就可以选择混合型共享模式。即对于一些成员企业或某一区
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域的成员企业采用网络模式，对于另一些成员企业或某一区域企业采用集中模式。这种模式兼具上述两种共享模式的特征，同时具有更大的灵活性。
二、企业集团内部资源共享模式选择框架
根据企业集团内部资源的提供方式及应用范围不同，企业集团内部资源共享存在三种基本模式。相比较而言，三种基本模式具有不同的特点，分别以企业集团集团总部提供资源共享程度和各成员企业之间资源的共享程度作为坐标，可以清晰揭示企业集团内部资源共享模式的选择框架。如图所示。横向指标表示集团总部提供资源共享的水平，系统资源是存在于企业集团成员企业间的资源，一般由集团总部组织或直接提供。纵向坐标表示成员企业间资源共享的程度。 II象限内，代表企业集团系统资源共享水平高、而企业集团成员企业间专有资源的共享程度低，企业集团一般选择集中型共享模式，这种模式一般适用于企业集团内部的事业部、分公司、全资子公司和绝对控股子公司，主要以集团总部提供研发、财务以及人才方面的共享服务。这种模式能够在尽快短的时间内发挥共享效果，但它对集团总部的共享能力要求较强，因为企业系统资源共享通常需要企业集团总部的组织。这种模式与我国企业集团当前水平相适应，是多数企业集团选择的基本模式。
第III象限内，成员企业间专有资源的共享程度高、企业集团系统资源共享程度低，即以成员企业间资源共享为主。在这个象限企业集团可选择网络型的共享模式。这种模式对成员企业要求较高，即企业具备较强的核心能力创造及自我
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约束能力。随着我国企业集团内部资源共享机制的完善及集团整体发展的演化可选择这一模式。
IV象限表示企业集团系统资源和成员企业间专有资源共享均存在较多机会的情况下，企业集团一般可采纳混合型的共享模式。
I象限是企业集团系统资源和成员企业间专有资源共享均较少的情况，企业集团间的共享具有类似俱乐部的性质，这种企业集团一般多为纯控股型企业集团，这种企业集团的管理运作主要是依靠资产纽带，资源过于分散，使得控股公司难以有效地控制子公司，管理成本加大。因此，作为一种迅速扩张企业规模的企业集团类型在国内外历史上持续时间并不长。
在一般情形下，企业内部资源共享模式演化存在如下的规律，即随着企业集团的发展和内部资源共享能力的增强，企业内部资源共享模式将逐渐由第II象限类型向III , IV象限类型进行演化。
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第五章 资源共享评价
促进企业集团提高资源共享程度固然重要，更重要的是强化企业集团具有动态适应和调节能力。企业集团内部的资源共享能力直接影响企业集团内部资源共享状态，开展资源共享能力的评价有助于更好地把握企业集团各个环节在资源共享过程中作用的发挥程度，为进一步提高企业集团内部资源共享能力提供依据和支持。对各成员企业对企业集团内部资源共享贡献程度进行评价有助于了解企业集团各成员企业在资源共享中的作用的发挥，为激励和促进企业集团内部资源共享提供方法上的指导。本章首先通过测度企业集团内部资源共享能力来衡量企业集团内部资源共享能力水平，其次对企业集团各成员企业在资源共享中的贡献进行了评价，共享能力的测度对分析和把握企业集团的资源共享水平具有重要的实践意义。
一、评价指标体系的设计原则
评价指标体系由一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标组成。这个体系具有评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。
1．科学性原则
科学性原则主要体现在理论和实践相结合，以及所采用的科学方法等方面。在理论上要站得住脚，同时又能反映评价对象的客观实际情况。 2．系统优化原则
评价对象必须用若干指标进行衡量，这些指标是互相联系和互相制约的。有的指标之间有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系；有的指标之间有纵向关系，反映不同层次之间的包含关系。同时，同层次指标之间尽可能的界限分明，避免相互有内在联系的若干组、若干层次的指标体系，体现出很强的系统性。 3．通用可比原则
通用可比性指的是不同时期以及不同对象间比较，即纵向比较和横向比较。
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纵向比较。即同一对象这个时期与另一个时期作比。评价指标体系要有通用可比性，条件是指标体系和各项指标、各种参数的内涵和外延保持稳定，用以计算各指标相对值的各个参照值(标准值)不变。
横向比较。既不同对象之间的比较，找出共同点，按共同点设计评价指标体系。对于各种具体情况，采取调整权重的办法，综合评价各对象的状况在加以比较。对于相同性质的部门或个体，往往很容易取得可比较的指标。 4．实用性原则
实用性原则指的是实用性、可行性和可操作性。
指标要简化，方法要简便。评价指标体系要繁简适中，计算评价方法简便易行，即评价指标体系不可设计得太繁琐，在能基本保证评价结果的客观性、全面性的条件下，指标体系尽可能简化，减少或去掉一些对评价结果影响甚微的指标。 数据要易于获取。评价指标所需的数据易于采集，无论是定性评价指标还是定量评价指标，其信息来源渠道必须可靠，并且容易取得。否则，评价工作难以进行或代价太大。
整体操作要规范。各项评价指标及其相应的计算方法，各项数据都要标准化、规范化。要严格控制数据的准确性。能够实行评价过程中的质量控制，即对数据的准确性和可靠性加以控制。 5．目标导向原则
评价的目的不是单纯评出名次及优劣的程度，更重要的是引导和鼓励被评价对象向正确的方向和目标发展。绩效考评是管理工作中控制环节的重要工作内容，采用“黑箱”的方法利用实际成果的评价对被评价对象的行为加以控制，引导之向目标靠近，即目标导向的作用。
二、评价指标体系的选择
企业集团内部资源共享能力的评价对象是企业集团总部及各个成员企业的资源共享能力。其评价目的是为了通过对企业集团内部资源共享能力进行评价，通过评价结果更好地了解企业集团的资源共享状态，为进一步提高企业集团的共
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享能力提供路径上的支持。 （一）确定评价指标和指标体系
1．资源共享能力评价指标选择的质量要求
在我们选择资源共享能力评价指标之前，首先要明确什么样的指标是合适的。资源共享能力评价指标的作用包括两个方面：其一是作为企业集团内部资源共享能力的具体化，为决策者的资源共享决策提供标杆；其二是反映各个方面对资源共享实现的贡献。要发挥这样的作用，资源共享能力评价指标必须满足两个方面的要求：
首先，资源共享能力评价指标要反映企业集团发展战略的关注点。企业集团发展战略就是从总体上决定企业集团整体沿着社会价值观方向在各个领域采取积极适应性行为而进步的全面、长远的指导原则与谋划，企业集团发展战略为企业发展提供了总的方向与指导。资源共享是实现企业集团发展战略的一个手段，对企业集团内部资源共享能力进行评价一定要反映企业集团的发展战略。从而说明资源共享能力评价指标是否反映了企业集团发展战略是评价指标优劣的重要判断标准。
其次，企业集团内部资源共享能力评价指标要能客观地反映企业集团在资源共享中的应有水平。如果资源共享能力指标不能完全客观地反映企业集团在资源共享中的应有水平，我们说这些指标存在“噪音”。“噪音”的存在直接影响着评价效果的好坏，因此，“噪音”的大小将成为决定评价指标优劣的一个重要的衡量标准。
上述两个指标选择质量上的要求是选择资源共享能力时要考虑的因素，但由于这些质量要求对企业集团内外环境的依赖，以及这些要求之间的相互影响和牵制，资源共享能力评价指标没有绝对的优劣，我们只能根据内外部环境进行综合平衡。
2．确定评价指标和指标体系
在评价指标设计原则和评价指标质量要求的指导下，根据评价的对象和目
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的，收集企业集团内部资源共享方面的相关资料，进行评价指标体系轮廓设计，按层次结构分析法，确定每一层次的指标，最终建立企业集团内部资源共享状态的评价指标体系。
企业集团在资源共享的过程中，以通过企业集团内部资源共享提升企业核心竞争力为核心，通过企业战略支持、企业组织上支持、企业文化上的支持、企业技术上的支持和市场适应性提升的交互作用来提高企业集团的资源共享能力。相应地，对企业集团内部资源共享能力的评价就包括企业战略支持度评价、企业组织结构支持度评价、企业文化支持度评价、企业技术支持度评价和企业市场适应性评价五个维度。
在企业集团内部资源共享能力的评价指标的设计上，本文有必要指出的是为了达到数据的可获得性和有效性，本文在评价过程中尽量选取一些既能真实地反映企业集团内部资源共享状况，又易于获得可靠的评价信息的指标。通过对相关企业集团有关领导的咨询，对所设计的企业集团内部资源共享能力评价指标体系的问卷初稿进行了验证、修订和完善，以提高指标体系的信度和效度。 根据对提升企业集团内部资源共享能力所应具备的各方面的支持，本文选择了5大类40个指标来对企业集团的资源共享能力进行评价，以便为定量分析企业集团的资源共享能力提供基础性的数据。企业集团内部资源共享能力评价纬度、评价指标类及评价指标。
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第六章 资源共享机制有效途径
企业集团是在集团公司调控和管理下多个法人企业的经济联合体，集团公司(集团总部)在企业集团中居于战略决策核心、总体指挥管理中心和整体利润中心的地位。集团公司除了执行法人的职能以外，通过内部市场执行经营和服务的职能。
在集团公司领导通过直线关系影响属下公司的同时，集团公司总部的职能和服务部门，必须从企业集团内部资源共享系统的建立着眼点出发，必须大力增强集团公司创造共享资源的能力、强化公共资源的建设，通过公共资源服务于成员企业，切实提供有利于成员企业共同利用的公共资源和公共服务，搭建资源共享的信息平台，进一步规范与协调内部市场，强化学习型组织的建设。
一、完善总部共享职能培育，强化资源共享的价值创造
（一）注重公共资源培育
1．致力于企业集团商号、形象和商誉的培养
即确保成员企业可以围绕己有任务得到集团的资源支持，在寻求市场机遇时能够利用包括集团品牌、共有营销渠道、集团外部公共及形象资源在内的“集团公共产品”资源，从而扩展市场开拓能力。
2．建立各企业之间核心业务的共享
例如采购共享、销售共享、后勤共享等，通过集团内部市场将这种共享优势转化为价值或者说是成本的节约，让每一个子公司都能够感受到，如果作为一个独立于集团外的企业将不能享受这种大集团才具有的共享优势。现实中，企业集团常常会因为诸如战略调整、发展阶段变化、外部环境等等各种变化的因素，在一些业务领域采取行政干预或计划管理的做法，以追求整体综合效益的最大化。例如，企业集团在发展中也许会为了侧重培育一些新的业务增长点而牺牲一部分交易成本，以实现战略目标。集团公司在企业发展的不同阶段，或者是对于重要程度不同的内部业务，应适时地调整权力的集中和分散程度，这也是正确发挥集
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团总部作用、创造集团价值的一个重要方面。
3．实现要素资源交易的内部化
企业集团要确保商标、专利、营销系统、技术诀窍等具有较高交易费用的剩余资源的交易实现内部化，通过内部资本市场、劳动力市场实现资本、劳动力等生产要素交易的内部化。即使范围经济不存在，企业也可能因为外部交易费用过高而建立内部市场，从而使交易内部化。如企业在利用外部资本市场时要支付费用(借贷利息、股票的认购成本等)，这促使企业发展内部资本市场。通过各种业务之间的资金流动，可以使整个企业集团更加独立于外部资本市场。许多企业集团都通过进一步发展和扩大内部资本市场，使内部市场不仅成为融资成本最小的措施，而且成为一个重要的利润来源。我国许多企业集团内成立了财务公司或结算中心，其目的也是在于实现内部的资本市场，降低资本的交易费用。但目前多数企业集团中的财务公司的职能尚待规范，而且应随着企业集团的规模增大、市场体制的不断完善而自我调整。内部人才市场可使管理、技术和操作人员在企业集团成员企业之间调剂和转移，其比在外部劳动力市场上外雇人员的优势是显而易见的。
（二）提供全面的共享服务
共享服务管理模式的实施是一个不断演进的动态过程，从资源分散或资源分配不当的状况，到改善服务以满足内部客户的需要，这都是以管理层和员工的合作与参与为基础的。把公司的业务流程迁移到共享服务中心，不是一夜之间发生的，公司规模越大，业务越多元化，实施共享服务中心的成本越高，需要的时间也就越多。一般而言，只有一两个分支机构的简单的集团公司至少需要1年，如果拥有几十一个分支机构的跨国公司则需要5年或5年以上的时间。
在共享服务管理模式下，要求企业集团组织职能在三个层面发生变化：第一，从公司总部或者公司管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体业绩的管理；第二，在事业部或地区分公司层面，它所专注的是事业部或地区分公司的管理和绩效衡量，管理生产、销售、服务，承担各自的损益，关注
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本事业部的战略或者自己特有的职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。
共享服务相对于集中或分散的先进性提出了对于管理的更高的要求，只有在信息技术较发达的条件下，在企业高层的支持下，经过企业战略层次和运营层次的周密计划，才能取得共享服务的应有效果。共享服务是既包含集中与分散的优点，又可以避免二者缺点的一种资源组织形式。在共享服务中，资源集中管理，因而它具有规模经济、知识共享等优势：而资源的分散控制又使其具备了分散的敏捷性与业务灵活性；此外，共享服务形成的内部网络型分布式结构有利于组织战略的调整，提高了组织的灵活性。
二、循序渐进推进组织结构调整，建立支持共享的组织模式
企业集团的资源共享是从实现健全与优化企业集团整体功能的途径与手段。根据各成员企业的发展优势与核心能力，培养专业功能型子公司，发展研、供、产、销等纵向一体化组织结构，这是提高企业集团内部资源共享程度的有效途径。具体而言，功能性公司可以有以下几种类型： 1．市场型子公司
这是一种以开拓集团产品市场、健全与完善企业集团的营销网络体系，获取营销收益为主要发展目的的子公司。在资源共享系统中的市场型子公司是为了克服各种类型的营销障碍，扩大企业集团在不同区域以至国外的市场份额。对市场型子公司而言，不断创造、积累与发展市场拓展是其在企业集团中的专业功能。市场拓展包括高素质的营销队伍、品牌、客户和他们的信赖、长期客户、销售渠道与营销管理经验等等。随着企业集团规模的不断扩张与发展，市场竞争的加剧与国际化，跨区域、跨国界的市场型子公司也将日益增多，市场型子公司在企业集团中的专业功能地位也将显得越来越重要。 2．生产型子公司
是指主要负责集团产品生产职能的子公司。生产型子公司的发展主要建立在核心能力基础之上，这些有价值的、持久的竞争能力常常是通过把主导产品和生产工艺与特殊的顾客认知力结合起来而形成的。因此，生产型子公司在企业集团
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发展中的专业功能就是不断创造与提高企业集团主导产品和生产工艺与特殊顾客认知力的高效结合，为企业集团发展生产出满足市场甚至适度超前的产品。在企业集团具体运作中，生产型子公司有时还兼有一定程度的市场发展和科研开发职能。
3．科研型子公司
它可以是以开发新产品、创造知识产权以及先进生产工艺流程与科学管理方法为主要功能的子公司，亦包括支持与服务型科研中心。随着知识经济时代的到来，对知识资本的创造与需要正成为影响企业集团发展的关键因素，科研型子公司也引起越来越多的企业集团的重视。 4．资源型子公司
它是指为企业集团发展提供特殊资源的公司，根据资源特性，又分为低级资源型子公司与战略资源型子公司。低级资源型子公司是指为企业集团发展提供自然资源、廉价劳动力等低成本生产要素的子公司，如发达国家企业集团在发展中国家设立的一些子公司；战略型子公司是指企业集团为了摄取某些地区特殊资源尤其是知识资本资源而设立的子公司，如为了获取当地先进的管理经验、科研开发理念以及高级管理与科研开发人才而设立的子公司。我国某些企业集团在美国硅谷以及其他发达国家与地区设立的子公司，在很大程度上就是为了获取当地特殊的知识资本资源。
三、规范内部市场运行，建立资源共享的桥梁纽带
企业集团内部市场被视为集团成员之间共享资源，促进内部资源高效配置的交易平台，是实现资源共享的桥梁和纽带。企业集团的内部市场是一个介于计划性管理和市场化运作的受一定保护的不完全竞争市场，因此企业集团集团应该在集团公司调控下，不断建立与完善内部市场管理机制建设。这个机制是以企业集团整体利益最大化为目标并有效实现资源共享的一个“准市场机制”。 1．合理界定内部市场的业务范围
不同行业企业集团的内部市场业务肯定互不相同，即使是相同行业企业集团
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