中央电大行政管理专科网络核心课程《管理学基础》形考任务四试题及答案

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任务四

一、名词解释（20分）

前馈控制: 它又称为预先控制，是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中。简言之，前馈控制就是“防患于未然”。

冲突：它是组织发展过程中不可避免的现象，它主要是指组织中的某种抵触和对立状况。这种对立状况可以隐性的、微妙的，也可以是公开的、激烈的。

沟通：两个或两个以上的人交流并理解信息的过程,其目的是为了激励或者影响他人的行为。

人员配备：根据组织结构所规定的职务的数量和要求，对所需各类人员进行恰当有效的选拔、使用、考评和培养，以适合的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。

现场控制：它又称为即时控制，是指现场控制是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。 管理：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。

竞争战略:也就是业务层战略，它主要解决的问题就是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，即是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

决策:是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

事业部制组织结构:亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。

零基预算法:零基预算法就是，在每个预算年度的开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。

控制:控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。 计划工作:计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制定计划。

管理：管理是在特定的环境和条件下，对组织资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标的社会实践活动和过程。

管理者：管理者是履行管理职能，对实现组织目标负有领导责任和影响力的人。

管理学：管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。它是由一系列的管理理论、管理原则、管理形式、管理方法、管理制度组成，是管理实践活动在理论上的概括和反映。

概念技能：概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概括的能力。概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力，以及权衡不同方案优劣和内在的风险的能力等。 人际技能：人际技能是指与处理人际关系有关的技能，或者说是理解、激励他人并与他人打交道的能力。人际技能包括沟通、领导和激励三方面的能力。

技术技能：技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识，完成组织任务的能力。 系统原理：系统原理是把系统的理论应用于管理问题的研究，把管理系统看成是一个复杂的社会系统。 人本原理：人本原理就是以人为中心的管理思想和管理原则的总称。

责任原理：责任原理是指在管理活动中，为了实现管理的效率和效益，需要在合理分工的基础上，明确规定各部门和每个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。

效益原理：效益原理是指有效产出和其投入之间的比例关系。它包括经济效益和社会效益两个方面。 创新原理：创新原理是指组织要根据内外环境发展的态势，在有效继承的前提下对传统的管理进行改革、

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改造和发展，使管理得以提高和完善的过程。

计划：计划有广义和狭义之分。广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划仅指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。 决策：决策是组织或个人为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最满意的方案或策略，并加以实施的过程。

战略决策：战略决策，又称经营决策，是对事关组织未来生存发展的全局性、长期性、决定性的大政方针方面的决策。

管理决策：管理决策，又叫战术决策，它是对组织中人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，是为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策。

程序化决策：程序化决策，也称“结构良好”决策，又称常规决策，是指对经常重复出现的问题，运用一定的程序、模式及标准来处理的决策。

非程序化决策：非程序化决策是指不经常出现的偶然性决策或非重复出现的新的决策，没有既定的程序及模式为依据。

确定型决策：确定型决策是指各种可选的方案和条件都是已知的和肯定的，而且各种方案未来的预期结果也是非常明确的。

风险型决策：风险型决策是在不肯定情况下的决策，即各种备选方案都存在着两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，但可以测定每种自然状态发生的概率。

不确定型决策：不确定性决策是指各种备选方案都存在两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，而且也不能测定各种自然状态发生的概率。 战略管理：战略管理是围绕着战略的制定、决策、实施和评价而采取的一系列的手段和措施的动态过程。 战略计划：战略计划是关于企业活动总目标和战略方案的计划。战略计划是由高层管理者负责制定的计划，它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标，以及实施的途径。

战略分析：战略分析是整个战略管理过程的起点和首要环节，为战略的正确选择提供决策依据，因此，它在战略管理全过程中有着举足轻重的地位。战略分析的主要任务是选择企业应当进入的市场，掌握这些市场的结构特征和潜在需求，以及竞争对手的优势和劣势。

定性决策法：定性决策方法又称软方法，就是指决策者通过各种有效的组织形式、方法、步骤和环境气氛，运用社会科学原理，充分依靠决策者的知识、经验、能力，来探索事物的规律性，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法，也称为主观决策法。

定量决策法：与定性决策法相对应的是定量决策法，也被称为“硬方法”。是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。它是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求得答案。

目标管理：目标管理是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，确定一定时期内组织的总目标，通过上下结合分解为层次目标、形成目标体系，按规定要求和措施组织实施、分级考核、检查结果的一种管理方法。

滚动计划法：滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法，滚动计划法改变了传统的固定时限的计划方法，它是一种综合了短期计划、中期计划、长期计划的连续性计划方法，它尽量适应环境，避免未来不确定性可能带来的不良后果，体现了计划的动态适应性。

头脑风暴法：头脑风暴法。又称智力激励法，是由美国创造学家奥斯本在1939年首次提出的，1953年正式发表。头脑风暴法是产生创造性方案的一种相对简单的方法。在用于群体决策时，可激发群体决策的创造性，提高决策质量。它鼓励提出任何种类的设计思想，同时禁止对各种方案的任何评价。

德尔菲法：德尔菲法是20世纪初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询专家意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群众意志的预测结果。

组织：组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一。概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。

组织设计：组织设计，即制定并保持一种职务系统，并将各类任务交由合适的人选来负责完成，使组织

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中的每一个成员清楚自己在集体工作中应有的作用以及他们相互之间是怎样的关系，使他们能十分有效地在一起工作。

组织结构：一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造——组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。

部门化：部门化的含义是指把工作和人员组织成若干管理的单元。部门化的实质是对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理工作来使整个管理系统有机地运转起来。

管理层级：管理层级亦称组织层次或管理层次，是指组织中内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级的数目。

管理幅度：管理幅度亦称管理跨度或管理宽度，是指一个管理者直接管理下级人员的数目。一般而言，上级直接管理的下级人员多，称之为管理幅度大；反之，则称为管理幅度小。管理幅度实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。

职权配置：职权配置是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织运作的全部职权在组织机构中的各职位、各部门以及同一部门的不同层次间进行配置与分授的活动。

直线职权：直线职权。即指挥权、决策权，它是直线人员所拥有的指挥和命令的权力，包括发布命令及执行决策等方面的权力。

参谋职权：又称辅助性职权，它是参谋人员所拥有的咨询服务和专业指导的权力，包括思考、筹划和建议的权力。

职能职权：是指直线主管授予参谋人员的决策与指挥的权力。 集权：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权：分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上分散。 授权：授权是指上级将部分解决问题、处理业务的权力委任给某个或某些下属，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。

人员配备：人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。具体地说，人员配备是指在确定组织结构及职位之后，依其需要，选择、配备适当人员的工作过程，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。 人员选聘：人员选聘是指根据拟配备人员的要求从应聘人员中挑选出称职的人员，并且聘用到相应的管理职位上去的活动。 人员考评：人员考评是指对人员工作绩效的考核，具体地讲，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价的过程。

人员培训：人员培训是指组织通过各种措施和方法，促进内部成员学习的活动。人员培训主要解决人的素质提高问题。

组织协调联系：组织协调联系方式是指为使组织平衡、有效地运行和稳定地发展，所设置各层次、各部门之间纵向横向协调联系的手段。 组织管理规范：组织管理规范是指对组织内的各个职位、部门和层次经常进行的、重复性的工作在目标、要求、程序和方法等方面所做的统一规定。

领导：领导是指领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者活动，努力地实现既定的组织目标。 激励：激励是指为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的过程。 “经济人”：又称“实利人”或“惟利人”。“经济人”的假设理论产生于早期科学管理时期，其理论来源是西方享受主义哲学和亚当?斯密（Adam?Smith）的劳动交换的经济理论，即认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，人都要争取最大的经济利益，工作只是为了获取经济报酬。与之相应，激励的主要手段是“胡萝卜加大棒”，即管理上主张用运用奖励与惩罚“两手”，来激发员工产生领导者和组织所要求的行为。 “社会人”：又称为“社交人”。这种假设起源于著名的霍桑实验。霍桑实验的结论是：工人不是机械的被动的机器，而是活生生的人；不是孤立的个体，而是复杂的社会系统的成员；人们的社会性需要是最重要的，人际关系、职工的士气、群体心理等对积极性有重要影响。因此，“社会人”假设认为人是受

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社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。与之相应，领导者应关心和体贴员工，重视员工之间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性，以此来提高生产率。 “自我实现人”： 又称“自我实现人”。“自我实现人”的概念最早由人本主义心理学家马斯洛提出。“自动人”假设认为：人是能够自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人潜能，人才会有最大的满足。与之相应，管理上应创设良好的环境与工作条件，以促进职工的潜能的发挥，强调通过富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励，从而调动职工的积极性。 “复杂人”： “复杂人”(Complex man)是60年代末至70年代初提出的假设。认为：上述三种假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。因为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。人性假设不是单一的，而是因时、因地、因情景采取适当反应的复杂人。与之相应，激励的措施也应该力图多样、变动，并根据具体的人、具体的情景灵活机动地采取合适的激励方法。

需要层次理论：需要层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕?马斯洛于1943年提出来的。这一理论50多年来受到管理界的普遍重视，流行甚广，是国外心理学家试图揭示需要规律的主要理论。马斯洛把人的需要归纳为五大类，并按照它们发生的先后由低到高分成五个阶层：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需和自我实现需要。马斯洛认为各层次需要之间有以下一些关系：一般情况下，这五种需要像阶梯一样从低到高依次满足。当低一层次的需要获得满足后，就会向高一层次的需要发展；同一时期，个体可能同时存在多种需要，因为人的行为往往是受多种需要支配的。每一个时期总有一种需要占支配地位。 双因素理论：双因素理论是美国的心理学家弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称激励因素一保健因素理论。双因素理论认为，激发动机的因素有两类：一类叫保健因素，一类叫激励因素。保健因素是指防止人们产生不满的因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健因素在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。激励因素是使员工感到满意的因素，包括工作本身因素认可因素成就和责任。这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。

公平理论：公平理论是由美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams）于1976年提出的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较有纵向和横向两种方法。调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低 而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。

期望理论：期望理论是美国心理学家佛隆（V.H.Vroom，又译弗罗姆）于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。它是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为目标以实现激励的理论。弗鲁姆认为一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种期望对行为者的吸引力。期望理论可以用以下公式表示。激励力量=效价×期望（即M=V?E），记为：M=V?E。式中，激励（Motivation）——对行为动机的激发力度。效价（Valence）——目标价值的主观估计，取值范围不限。期望（Expectancy）——目标概率即实现可能性的主观估计，取值范围0~1.0。该公式说明，假如一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激发的动机就越强烈，唤发的内部力量也就越大。 强化：强化是指对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。利用强化的手段改造行为，一般有四种方式：正强化、负强化、惩罚、自然消退。

挫折：挫折是指在通向目标的道路上的个体行为，遇到障碍或干扰不能克服，致使动机不能获得满足时的情绪状态。 控制：由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定，并采取措施确保组织目标实现的过程。 前馈控制：前馈控制也称为事前控制，是指在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将潜在的偏差消除在产生之前。

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