行估计和预测。经验预测法建立在启发式决策的基础上，基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。
17.德尔菲法及其应用原则：由美国兰德公司与20世纪50年代发明，又叫做专家评估法，是一种定性预测技术。一般采用问卷调查的方式，听取专家们，特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最后达成一致意见。原则：要求比较严，一般不允许专家之间互相见面，组织者只有通过电话、传真或者网络与各个专家进行交流。
18.趋势分析法的基本思路及步骤：就是通过组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来预测组织未来的人员要求。步骤：（1）选择一个对人力资源影响比较大的适当的商业变量或经济变量（2）分析该变量与所需员工之间的关系，二者的比率构成一种劳动生产率指标，计算过去5年或更长时间的该指标值，求出均值（3）用平均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济变量，即可得出目标年份的人员需求预测值。
19.管理者继任模式：是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法。该方法简单有效，国外许多组织采用这种方法。大体做法为（1）根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺，制定一份组织各层次、各部门管理岗位的继任计划（2）按组织图绘制出管理人员关系图；每个管理岗位确定1—3名继任人员，通常从下一层级现任的管理人员中物色（3）每年对这些人员的晋升潜力进行评估，由此列出候选人次序（4）当管理岗位出现空缺时，由具备晋升条件继任候选人替补（5）统计最终岗位空缺数
20.马尔科夫分析方法的基本思想及实施原则：是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法，它根据组织以往各类人之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。原则：组
织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则，如果根据历史数据能够掌握各类人员之间转移比率的概率，则可根据马尔科夫模型推断未来的人员分布。
21.档案资料分析，通过对组织内部人员的档案资料进行分析，也可以预测组织内部人力资源的供给情况。
22.组织外部人力供给的来源：一些政府机构公告、经济团体的年度报告和工作发布信息都是可以利用的人力资源供给信息来源。
23.人力资源信息系统建立程序：（1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种硬件设备和软件设备（2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法（3）将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类。（4）运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测（5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。 24.人力资源信息系统的内容的内容（1）组织内部人力资源信息的内容①工作信息，具体包括a.职位头衔b.目前空缺的数目c.所需要的任职资格d.职业阶梯中的位置e.薪金范围f.替代的候选人g.流动比例②员工信息，具体包括:a.传记性的资料b.知识状况c.能力状况d.阅历与经验e.心理状态f.工作状况g.薪酬福利情况h.家庭背景与生活状况i.所属部门的使用意图j.以往的绩效表现k.职位兴趣/目标l.所获得
的荣誉和奖励m.所拥有的专利n.扣税信息
(2)组织外部人力资源信息内容①组织所在地区的经济发展状况和所处行业的各种信息.②劳动力市场信息③技术信息④政策法规信息
25.组织外部人力资源信息的内容（1）组织所在地区的经济发展状况和所处行业的各种信息①组织所在地区的经济发展水平、消费水平等②同行业其他组织的经营状况（2）劳动力市场信息①组织所在地区的人员可供给量②组织所在地区的失业率③组织所在地区的人员流动率④各类相关人员的市场工资⑤同行业内的工资、薪水和福利待遇的差异。(3)技术信息①技术的更新状况②技术的淘汰状况③同行业的其他组织对技术的投入状况(4)政策法规信息①新的相关政策法规的出台②对已有政策法规的修改。 26.人力资源信息系统的功能或作用（1）能够为人力资源规划决策提供信息支持（2）为组织战略的制定提供人力资源数据（3）为人事决策提供信息支持（4）为组织人事管理效果的评估提供反馈信息（5）为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
27.弹性人力资源规划的步骤（1）评估，内容涉及组织的内外部环境、人员比例、技术变化、人员调整等（2）核心人力资源（3）预备性支援人员（4）临时人员储备计划
第四章 人员招聘、甄选与录用 1.人员招募的概念：是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特殊的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。 2.员工的招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程。
3.招募团队扮演着企业窗口的角色，认
真挑选招募团队成员了一项非常重要的工作。
4..人员招聘的意义（1）补充新鲜血液，
使企业保持良性循环的重要工作（2）使得社会更广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度（3）促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
5.提高招募有效性的途径（1）吸引足够多的求职者（2）选择适宜的招聘渠道（3）组织一支称职的招募队伍
6.招募的基本流程（1）对空缺职位进行职位分析。当产生空缺职位时，必须进行工作分析，确定填补该职位空缺的人员应具备的资格条件，包括专业技能、工作经验和特殊能力要求等，在确定了人员标准之后，一般要编制和填写“人员增补申请表”，并报请有关部门批准 （2）确定基本的招募方案。在这个阶段，可以提出以下问题①本次招募活动将延续多长时间②在一定的时间内，这个程序可以对多少应聘者进行评价③测试依据的可靠性和有效性如何④本程序在获取信息方面是否有效⑤本招募程序是否公平⑥程序的成本、收益状况如何。一旦明确了程序上述属性，就可以在各种方案之间进行合理性和可行性的比较，从而选定一个最优方案（3）拟定招聘简章、发布招聘信息。招募简章的基本内容①标题，如“招募”、“诚聘”和“某某单位诚聘”②公司和企业的性质和经营范围等基本状况的简介③招募职位、人数和招募对象的条件④应聘时间、地点、邮编、联系方式和联系人⑤落款，如“某某责任有限公司” 招募信息的发布主要有以下方式①在招募区域内张贴招募简章②在电视盒广播上发布招募信息③在报纸上刊登招募简章④在专业杂志上发布招募信息⑤举行新闻发布会发布招募信息。
7.招募决策的制定，在招募开始之前，企业首先应该根据企业人力资源发展战略并结合空缺职位的工作性质和内容，确定对人力资源的需求，包括需求的数量、等级、技术与时间要求等，在此基础上，形成员工招募规划。
8.人员甄选的概念：是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标
准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。 9.人员甄选的意义（1）从一开始就聘用到合适的人选，会给企业带来可观的利益（2）人员与工作相适应，将带来较高的工作满意度和企业的责任感，减少旷工和低流动率，从而获得一系列的其他优势。
10.人员甄选的方法（1）简历筛选。筛选简历时应注意的问题①求职者的就业历史②工作变化频率③审核简历中简历中职责描述不够具体的地方④审核简历中表达模糊的地方（2）测试甄选。测试的内容和方法①能力测试②人格、个性与兴趣测试③成就测试（3）面试甄选。为提高面试质量，面试人员要做好的工作：①阅读工作规范与职位说明书②评价求职申请表③设计面试提纲④拟定面试评价表⑤面试过程的控制⑥面试结果的处理⑦有意识的努力克服常见的面试错误。
11.人员录用的环节（1）背景调查。意义：很多企业都将背景调查作为招募、选拔人员的必要环节，这在很大程度上是因为不合适的员工会给企业带来无穷无尽的麻烦。
（2）体检。意义：确定求职者是否符合空缺职位的身体要求，发现为求职者安排工作时应当考虑的体格局限因素 建立求职者健康记录，以服务于未来保险或雇员的赔偿要求 通过确定健康状况，可以降低缺勤率和事故发生率
（3）做出录用决策 意义：一般来说选择一个能够完成80%工作任务的应聘者比较现实，因为这样的雇员往往会在岗位上任职更长时间，也有更高的工作动
机和更强的工作动力。
（4）通知应聘者(5)签订试用合同和聘任合同
12.常用的招募渠道有哪些？如何确定合适的招募渠道
人员招募渠道，从大的方面来讲包括企业外部招募和企业内部招募。
（1）企业外部招募的渠道主要有：①利用各种传播媒介进行招募②参加人才交流会和校园招募③职业介绍机构推荐④雇员推荐⑤申请人自荐⑥委托猎头公司等。
（2）采用内部招募方式的企业一般建有内部招募系统，一旦出现职位空缺，首先在公司内部布告栏上刊登招募广告。招募广告是在补充各种各种岗位的人员时都可以使用的方法，因此应用最为普遍。通过人才交流会直接获得大量应聘者的相关资料，即节省费用，也可缩短招募周期，并可以在信息公开、竞争公平的条件下、公开考核、择优录用。校园招募可以获得潜在的管理人员及专业技术雇员的一种途径。职业介绍机构可以帮助雇主选拔人才，节约雇主的时间，特别是在企业没有设立人力资源部门或者需要立即填补空缺职位时，可以借助职业介绍机构应聘者面广而且可提供专业的咨询和服务的优势。猎头公司被人们视为一种独立的招募渠道，专门为雇主搜寻和推荐高级管理人才和关键技术人员。企业内部招募，企业现有的雇员常常是企业最大的招募来源。
13.猎头公司—也称高级管理人员代理
招募机构，是一种类似于职业介绍机构的就业中介企业，他们专门为雇主“搜寻”和推荐高级管理人才和关键技术人员。
14.甄别评定—是指对人才状况优劣、水平高低进行鉴别和评定，并以定量成定性的方式表示出来。
15.校园招募是企业获得潜在管理人员及专业技术雇员的一种重要途径。 16.国内一般的外部招募渠道包括：①校园招募；②社会公开招募；③人才市场；④人才交流会；⑤猎头公司；⑥人才中介机构；⑦职业推荐与主动求职者。 17.使用内部候选人填补职位空缺的优点？
（1）得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。（2）内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。（3）提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。（4）许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。
18.人员录用时应该注意哪些问题 在做出录用决策时要进行两种比较：一是要在候选人之间进行比较，二是要在候选人和招募标准之间进行比较。当候选人的素质差不多时，要做出录用决策时应（1）重在考察候选人的核心技能和潜在工作能力（2）在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机（3）不用超过任职资格条件过高的人（4）当对候选人缺乏足够信心时，不能将就（5）尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意见（6）如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。 19.当候选人素质差不多时，要做出录用决策时应：（1）重在考察候选人的核心技能和潜在的工作能力。（2）在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机。（3）不用超过任职资格条件过高的人。（4）当对候选人缺乏足够信心时，不能将就。（5）尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意见。（6）如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。
20.为什么说组建一支称职的招募团队是十分重要的
（1）员工的招募工作是一个由企业发起的向社会各方面选择、吸纳新员工的工作过程。招募主体的代理人即招募团队的专业水平和综合素质，将影响招募工作的各个环节的进展及其工作质量。 (2)招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。 (3)招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的
工作绩效。
(4)表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。招募人员需要与劳动主管部门、广告媒体和其他机构接触，必须能清楚的表达企业对应聘者的要求。还需要在短时间内了解应聘者的潜在工作能力、个性等方方面面，需要敏锐的观察能力，然后进行客观的判断。 (5)广阔的知识面和专业技术能力。还有其他方面的综合素质。 21.情境面试指的是：在面试过
程中，给申请者提出一种假定情况，这是一种变化了的结构化面试。
22.非结构化面试—也称作“非引导性面试”，“非指导性面试”是指面试中没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答。
23.结构化面试—也称“引导化面试”，它是根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者。
第五章 人员测评方法 1.人员测评的概念：是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。 2.能力测试包括一般智力测试和特殊认知能力测试，一般智力测试即测试一个人智商水平 3.成就测试是对一个人所学的知识和技能的一个基本的检测。 4.人员测评方法有哪些方面的功能
（1）甄别和评定功能。甄别是测量个体之间的素质差异，评定是衡量受测者水平高低及其成熟程度。（2）诊断和反馈功能。诊断即通过测评，找出被测者素质构成及发展上的问题和不足，反馈是根据测评结果，提供相关
信息，分析被测者的缺点和不足及产生的原因，推动其素质全面发展。（3）预测功能。通过对人才素质现有状态的鉴别评定，预知推测其发展的趋向以及在实际工作中可能表现出的绩效水平。 5.甄别和评定功能是人才测评最直接、
最基础的功能。
6.诊断是指通过测评，找出被测者素质构成及发展上的问题和不足
7.人才测评的作用（1）配置人力资源（2）推动人才开发（3）调节人才市场 8.误差：是指测量值与实际值之间的差值。
9.什么是效度和信度？它们有什么不同？
信度：是评价一项测验可靠与否的一个指标 ，是反映测试结果受随机误差影响的指标。
效度：指测试的有效性，即一项测试能够测量到所要测量目标的程度。不同：效度的作用比信度更为重要。如果一个测试的效度很低，无论它的信度多高，这项测试都是没有应用价值的。误差中如果是系统误差，它是稳定存在的误差，直接影响到测量的准确性，也就是影响到测量的效度；如果是随机误差，它是由偶然因素导致的，它影响到测量结果的一致性和准确性，所以同时影响到信度和效度。
10.信度的高低通常以相关系数表数，称为信度系数。。 11.根据目的不同，测评可以分为哪几种类型？
分为选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评和鉴定性测评。 12测评的指标的体系的含义：测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成测评的指标体系。
13.人员测评的常用工具包括：纸笔测试、面试、心理测试、基于模拟的测试 14.纸笔测试：是让报考者在试卷上笔答事先拟好的题目，然后由主考人根据报考者解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。 优点：花费时间少、效率高一次评价人数多，对报考者的知识、
技术、技能的考查信度和效度较高，成绩评定比较客观。因此笔试至今仍是企业使用频率较高的人才选拔方法。 缺点：不能全面地考查应试者的工作态度品德修养以及组织能力、口头表达能力和操作技能。
15.面试：通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈、收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人员测量方法。优点：招聘者可以预测应聘者未来的工作表现 。70%的企业在招聘过程中使用了某种形式的面试技术或方法。
16.心理测试：通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。 17.有哪些人员测评工具属于基于模拟的测试？它们分别是怎样进行的？ （1）公文处理。在测试的过程中，将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐里，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定，撰写回信和报告、制定计划、组织和安排工作。一小时后，看他处理了多少文件，如何处理的。首先要看他处理的是否是关键问题；其次要考核他处理问题是否坚决、果断，并使下级可以照办；再次，要看他有没有发现更深的问题以及各种问题间的内在联系，是否考虑了人的因素，此外，还要求他解释为什么这样处理。
（2）无领导小组讨论。安排一组互不相识的被试者（通常6—8人）组成一个临时任务小组，不明确谁是组长，也不给他们提供如何讨论的规则和指导。让其共同讨论某项与拟任岗位相关、工作性质相近的业务和人事安排问题。在讨论中，可以观察应试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、人际技能、非语言沟通能力等各方面能力和素质是否达到拟任职位的要求，由此来评价此人是否合适。
（3）角色扮演。在模拟场景中要求应试者扮演某一角色，并进入角色场景去处理各种问题和矛盾，以此来观察应试者
的表现，了解其心理素质和潜在能力。
（4）管理者游戏。由被试者组成小组，按小组分排任务，在规定的时间里完成某种实际操作任务。观察完成任务过程中每个被试者的行为表现。 18.什么是管理评价中心？ 管理评价中心是一套人员测评程序。在测评期间，被试者组成一个小组，由一组测试人员对他们进行包括心理测试、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个评价人员系统观察的基础上综合得到的。
19.管理评价中心：①是一套人
员测评程序；②而不是一种具体的工具；③更不是某个地方的名称。
20.评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验。 21.请为某公司招聘人力资源部主管的面试设计一份结构化面试提纲（请同学们复习p163表格）
第六章 绩效考核与管理 1.绩效就是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以直接反映人的能力和行为态度
什么是绩效考核？什么是绩效管理？它们有什么区别？ 2.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来判定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 3.绩效管理是通过对雇员的工作计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。不同：（1）伴随着绩效考核向绩效管理的转变，绩效管理的重心不在于“考”，不在于人与人的比较，而在于绩
效提升。所以，绩效考核只是绩效管理的一个环节。（2）在传统的绩效考核中，员工是被动的，不了解工作要求，不清楚绩效的衡量标准，也没有机会了解自己的工作成果，更没有任何人同其沟通关于其完成一项工作任务的期望。考核的标准捉摸不定，而考核成绩又直接跟奖金挂钩，给很多员工带来沉重的心理压力，考核被当做“秋后总算账”，不容易被员工接纳。而绩效管理是以人为本，它让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时实现员工个人价值和制定职业生涯计划。可以解决以往管理中的多元目标问题，使员工与团队组织目标一致，达到组织和员工双赢局面。
4.员工的工作绩效：①不仅取决于他的
智力和身体能力；②还取决于其心理状态和人际沟通技巧。
5.绩效分析主要适用于决定现职员工的培训需求。
6.绩效考核的目的
（1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据（2）组织对员工的绩效考评的反馈（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估（4）为员工的薪酬决策提供依据（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估（6）了解员工和团队的培训和教育的需要（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 7.绩效考核的功能
（1）管理方面的功能：可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务（2）员工发展方面的功能：为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式。
8.绩效标准设定的注意事项：①要明确；②要可衡量；③要切合实际；④要难度适中；⑤要有区分度
绩效考核的原则？
（1）“三公”原则：公平、公正、公开对员工的绩效做出评价（2）有效沟通原则：从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务