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Gree说：INSYNC附近曾经有一个公司，这个公司的办公地点很大，但是业务范围却过于狭窄，仅仅为一种产品提供技术支持，这对公司的发展是极为不利的。根据Gree自己的观察，这种战略在三年以前或许还能够行的通，但现在已经不行了，很多公司已经为此而付出了失败的代价。

在任何情况下，对于咨询顾问来说，最好的战略都是把目标放在教给客户如何使用他们已经购买的技术上，这在经济困难时期显得尤为重要。每一个客户都很注重已经在IT领域进行的巨额投资。

Gree说：“不要寄希望于像两年前那样向客户推销产品。重点应该放在客户的需求上。能够帮助客户解决问题的不仅仅是产品。”

4.1.4 实现目标

客户想要实现的目标可能会处在变化之中，咨询顾问们一定要意识到这一点，因为如果不能帮助客户实现他们的目标可能会给自己和公司带来麻烦。

Testa说：“如果客户在工作进行当中对你说?我们以前没意识到需要这种功能?或是?我们以前没意识到要让数据与其他的软件保持同步?，一定不要感到意外，这是经常会发生的事情。我从来都没有想过有哪一个项目的最终目标与它的最初目标会是完全一致的。”

Testa说：当客户的需求开始发生改变的时候，有一点非常重要，那就是你一定要采取措施来适应这种变化，了解需要追加多少项目资金，项目完成期要延长多久。

Testa说：首先，必须要在与客户签定的合同中注明，在合同签定之后，如果要增加工作任务，客户必须要支付费用。其次，当客户提出要增加工作任务时，必须要与他签定合同的补充条款，在其中注明需要追加的资金和需要延长的项目完成期。在大多数情况下，当需要追加的资金计算出来之后，客户就会放弃增加工作任务的决定。

Testa说：“我们曾经为一家公司提供服务，这家公司是世界五百强之一。当工作已经完成了90%的时候，客户又提出了新的要求。我们说那好吧，现在工作已经完成了90%，我们就先把这个项目结束，然后再继续进行新的工作。客户开始犹豫了，但在得知如果改变现有的工作计划会多耗费六到九个月的时间并且会

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使投入的资金增加一倍的时候，他们意识到这样做是不值得的了。”

此外，Testa还说，如果客户不了解增加工作的复杂性的话，双方很有可能会在追加资金的问题上产生分歧和争执。

4.1.5 形象很重要

最后，Arvin说，很多打算做IT咨询顾问的人都改变了自己的着装习惯。过去，很多IT咨询顾问早上从床上爬起来就冲向办公室，既不换鞋也不换衣服，现在这样的日子已经一去不复返了。IT业内的竞争现在日趋激烈，为了生存，很多过去不修边幅的咨询顾问已经开始注重自己的着装打扮了。

Arvin说：有一些是最基础的：把鞋带系紧，在衬衫上别上公司的标志。如果客户希望自己的员工统一着装，那么就按照客户的要求去做。

“几年以前，身上穿着褶皱的衬衫，脚上穿着便鞋出门还没有什么太大的问题，很多搞计算机的人都这样着装。但是现在必须重视自己的职业形象。”Arvin说，“客户现在已经不再选择那些不修边幅的咨询顾问了，因为他们可以有很多的选择，很多咨询顾问都希望能够得到工作。”即使你没有亲身经历过，也应该对过去几年中IT顾问工作的失败有所耳闻。很多咨询公司的业务目标不明确，削弱了自身的实力；很多咨询顾问为了高薪而盲目接受工作，而对于这些工作他们往往力不能及。

现在很多IT咨询公司都在为盈利而努力，他们重新确定了业务目标，把主要精力集中在商业基础之上。很多成功的IT咨询师在目睹了业内很多公司的失败之后向大家总结了IT顾问失败的五个原因，注意这些问题能够帮助咨询公司避免失败的命运。

?控制增长 ?集中目标

?推行战略而不是产品 ?实现目标 ?关注形象

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4.2 哈佛商学院副校长：谈IT咨询业前途

哈佛大学商学院的一份工作报告追踪调查了信息技术咨询业的发展历程并对其未来进行了预测。该报告的作者RichardNolan教授和哈佛大学商学院高级副校长LarryBennigson在接受采访时谈了他们的感触。

问：你们的研究指出上世纪80年代计算机以及90年代的因特网是引发IT咨询业飞速增长的契机。你们认为最近10年内是否会有第三次浪潮？

答：最近10年内自主计算的导火索是“计算机-计算机”通讯。10年之后将有多达60%的计算机通讯是计算机-计算机间的。计算机－计算机模式将极大地加快商务发展步伐。譬如，端到端的供应链可以通过售货计算机直接与仓库中的计算机相连接而实现，然后再与生产商的计算机相连。而生产商的计算机又可以直接和供应商的计算机相通讯。此外，计算机-计算机通讯还可以跟踪物质需求并且调整物流系统来自动将产品配送到要求的地点。

您能谈谈推动IT咨询业发展的源动力吗？全球化对此又有怎样的影响呢？ 推动IT在咨询业的发展有诸多因素。首先，咨询公司的构架和方法创新以及一批训练有素的专家带来了增值服务。例如，波斯顿咨询集团和麦肯锡（McKinsey）咨询公司提出了一套独特的概念模型来帮助筛选实施商业行动计划。

创新和复杂性是第二个驱动因素。Andersen咨询公司、现在的Accenture公司在复杂计算机应用程序的设计及编码过程中提供专家意见。SAP和Seibel公司都开发出了专用软件包。他们还专门在该软件包的使用过程中提供咨询服务。

第三个驱动因素在于构建高水准专业基础对于特定公司而言成本是比较昂贵的。例如，计算机安全咨询就需要很高的专业知识，因而很少有公司能够自己在内部以低成本进行维护。通过向众多企业提供此类服务，可以使其维持核心竞争力，并且使企业在该领域立于领先地位。

同第三个因素密切相关的要点是需要一个能够管理高技能知识团队的独立咨询机构。咨询机构的管理及激励机制同其它企业譬如制造企业截然不同。因正因为如此，制造企业对于技术人员的吸引力远不及咨询公司。

第四个因素是多数企业在IT实施过程中所带来的流程及行为上的变革。信

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息技术不仅是一门新技术。为了实现IT价值，企业必须着力于结构、文化、人员、流程、领导等层面的调整。许多公司求助于咨询公司来帮助进行此类重大变革

IT咨询业曾热衷于整合，各种诸如企业资源计划（ERP）和客户关系管理（CRM）等系统匆匆上马；其次是诸如BPRE之类的改善管理；第三，解决诸如2000千年虫问题；第四，开拓诸如电子商务等新领域。

当今谁是顺应IT变化潮流的成功者？他们的成功秘诀何在呢？

现在超过半数的资本预算都投入到各种形式的计算当中。随着IT的深入普及，理论上说所有咨询机构都应具有IT专业知识。事实上，在上个世纪90年代的一度发展之后，咨询业仍然处于调整重组阶段。

基于这种背景，埃森哲公司（Accenture）继续拓展其咨询服务范围。埃森哲已经在芝加哥外建立了一个称作St。Charles的教育培训机构，旨在加强其专业人员之间的技术交流，并且为其技术人员提供一种先进工具帮助获取所需IT知识。

另一种情形是IT产品公司为其自己的顾问人员、独立咨询人员、客户技术人员进行认证和培训。微软、Sun以及Novell就是此类公司的例子。

您对IT咨询未来发展有何看法？

我们认为最近IT管理咨询业重组是该行业的一个转折点。这种转变与推进IT管理咨询发展的新动力同时出现。尽管这种转变举步为艰，但是我们还是可以欣喜地看到这些新动力正开始浮出水面。

直到最近，才出台了IBM公司的一项操作系统的业内事实标准，以及使用COBOL进行应用开发的事实标准。在上世纪90年代末，新应用开发几乎全部被软件包实现所取代。而且，网络化及因特网推动着基于IBM标准的IT基础架构向以开放标准为特征的环境演变。

与此同时IT结构通过层次的发展以及应用编程接口（API）而更加简约、功能更加复杂。IT管理咨询更是一项复杂需求，需要同时提供战略方针及实现策略，以避免因未能有效实施管理而对计算的战略优势认识不足。

此外，在均衡战略机会和功能实施过程中，还存在着对行业发展的负面影响力量。譬如，ERP及BPRE项目目前已经降温。然而外购仍然是一种普遍做法，

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