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(7)企业原材料采购的转换成本 (8)'供应商前向一体化'的战略意图

3.6.2 购买者的讨价还价能力

与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：

(1)集体购买 (2)产品的标准化程度

(3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性

(6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图

3.6.3 新进入者的威胁

一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。

新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。

对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。

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3.6.4 替代品的威胁

替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：

(1)替代品的盈利能力。

(2)替代品生产企业的经营策略。 (3)购买者的转换成本。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。

当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

4 IT咨询

4.1 IT顾问的五个问题

即使你没有亲身经历过，也应该对过去几年中IT顾问工作的失败有所耳闻。很多咨询公司的业务目标不明确，削弱了自身的实力；很多咨询顾问为了高薪而盲目接受工作，而对于这些工作他们往往力不能及。

现在很多IT咨询公司都在为盈利而努力，他们重新确定了业务目标，把主要精力集中在商业基础之上。很多成功的IT咨询师在目睹了业内很多公司的失败之后向大家总结了IT顾问失败的五个原因，注意这些问题能够帮助咨询公司避免失败的命运。

? 控制增长 ? 集中目标

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? 推行战略而不是产品 ? 实现目标 ? 关注形象

4.1.1 控制增长

在业内取得了成功的咨询公司一直都处在稳定的增长状态之中，因为稳定的增长状态可以让它们经受住经济波动的冲击。MindbridgeSoftware的

COOScottTesta建议各家咨询公司：保持稳定的增长状态，保持固定成本处于控制之中。

Testa说：“过度的增长可能会把公司拖垮”，有一些公司租了租金很贵的写字楼，而且合同一签就是十年，这束缚了它们今天的发展。

如果你需要更多的帮助，但又不知道按照现在的状况是否能够雇得起新的员工，那么Testa的建议是你可以雇佣独立的咨询顾问。这样当你公司的经济效益出现下滑时，就不会为员工过多而感到困扰。对于那些办公地点过小，不足以容纳现有员工，但又不想扩大办公地点的公司，Testa的建议是可以让员工在自己的家里办公。

Testa说：还可以同房东进行商议，在业务有所发展之后再增加房租。他所在的公司已经决定在郊外的工业区租用办公地点，尽管公司的员工都希望办公地点能够设在市区漂亮的写字楼。公司可以用节省下来的资金扩充销售和市场营销人员的队伍，至少可以再增加两名员工。

Testa说：“我已经记不清有多少次打算提升公司的外部形象了。有很多人曾经对我说?你们应该到漂亮的写字楼里去办公?”。

他承认有时候自己也会设想在漂亮的写字楼里办公的情形，但是他对自己的决定很满意。

公司现在的办公地点靠近一家摩托车经销商和一家搬家公司，谈到这个办公地点的时候，Testa说：“这个地方并不漂亮，但很象样。”

4.1.2 明智地选择目标

MindbridgeSoftware是在上个世纪九十年代后期建立的。当时Testa的想法

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是要进入电子商务市场。他说：“我有一种感觉，如果传统的商店没有在线销售的网站，那么它们一定需要建立一个。当时有很多人都在电子商务市场上进行投资。”

但是公司的主要员工对电子商务领域并不在行，所以尽管已经有很多公司从Y2K和电子商务项目中实现了收入的剧增，公司最终还是决定放弃这些项目。

Testa说：有一天，公司接到了一个客户打来的电话，希望能够得到一位企业内部网专家的帮助。公司的技术特点正好可以满足这个客户的需求，于是就接下了这个项目。没过多久，公司就开始收到越来越多的客户打来的电话，他们也都需要企业内部网专家的帮助。该公司现在已经帮助很多客户建立了企业内部网。

Testa说：“这一领域的服务还很不到位，我们显然可以大有作为。” IT咨询顾问Arvin开办自己的公司MicroServe的时候就发誓不重蹈公司前任负责人的覆辙，因为该公司过去一直没有一个明确的市场目标，总是寄希望在下一个客户的身上，却忽视了自身实力的加强。

Arvin说：“我在公司已经工作了三年半的时间，在这段时间里公司先后换了三个老板，换了三个名字，一直都维持的很艰难。”

Arvin说：“他们总是想要提供全方位的服务，把业务开展到所有的领域。一会儿忙着应用软件的开发，一会儿又忙着推出会计软件。公司一直希望能够保持一种让人感到有些可笑的增长状态。到了99年底2000年初的时候，公司的业务就彻底维持不下去了。

4.1.3 推行战略而不是产品

INSYNC咨询集团公司的总经理BobGree说，公司的业务目标要集中明确，但又不能过于狭窄。他曾经看到很多咨询公司把赌注压在某一种特定的应用软件上，当客户觉得支持这种软件很困难时，公司的业务就陷入了困境。

BobGree说：“Novell公司就是一个很好的例子。很多公司现在仍然在使用Novell产品，但实际上要寻找一位这方面的咨询顾问却非常困难，因为好的咨询顾问都希望到微软公司谋求发展，而不想在Novell做咨询顾问。所以那些把赌注都放在Novell产品上的商店不是处境艰难就是已经关门。”

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