第一章 组织行为学概述

1. 古典组织理论对组织行为学有什么贡献？

古典管理理论的主要内容包括享利?法约尔提出的“一般管理”理论和马克斯?韦伯提出的“理想的行政组织体系”。其贡献在于：突出了管理中采用科学方法的重要性；指出坚持学习会不断地改善工作方法；确定了在组织有效运作中的许多重要原则；强调了薪金作为激励因素的潜在重要性。

古典组织理论为后来的行为科学和现代管理学派奠定了管理学理论的基础，当代许多管理技术与管理方法皆来源于古典组织理论。古典的管理学派所研究的问题有一些仍然是当今管理上所需要研究的问题，当今的许多技术与管理方法也都是对古典的管理思想的继承和发展。

2. 人际关系理论对组织行为学有什么贡献？

梅奥的人际关系理论的重要贡献主要有两个方面：一是发现了霍桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；二是创立了人际关系学说。

人际关系理论第一次把管理研究的重点从物的因素上转到人的因素上来，提出了人才是企业发展的动力之源、有效沟通是管理中的艺术方法、建立企业文化是寻求效率逻辑与感情逻辑之间动态平衡的有效途径等，这不仅在理论上对古典组织理论做了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，因而对管理实践产生了深远的影响。

3．简述组织行为学的研究对象和研究内容。

组织行为学的研究对象是人的心理和行为规律性，也就是说，组织行为学既研究人的心理活动的规律性，又研究人的行为活动的规律性。

组织行为学的研究对象规定了组织行为学的研究内容包括个体行为、群体行为和组织行为。组织行为学研究的个体行为，主要包括两大部分：一是关于影响个体行为的主观因素，二是关于个体行为的外部控制。群体行为主要包括群体动力、群体规范、群体压力、群体凝

聚力、群体决策、群体沟通、群体冲突和群体中的人际关系等。组织行为研究主要包括领导权力、领导威信、领导者的影响力和领导有效性理论等，还包括组织设计、组织变革、组织发展等。

4．举例说明，不同的道德准则对组织行为的影响。

道德是一种社会现象，是人们共同生活及行动的准则和规范。组织作为人们社会群体性的重要表现形式，其产生、存在和发展本身就是一定历史条件下人类道德活动的必然结果。道德规范随不同历史阶段的演进决定了组织中人际关系、权责关系的进化，推动了组织的变革和发展。道德准则虽然具有较好的社会意义，有利于公司的内部团结。在公司规模较小时，员工思想参差不齐，道德准则要求较低，容易实现。但当公司规模日益壮大时，当原有的道德准则已不折不扣遵守时，企业就将制定更高标准的企业行为规范，从而不断地完善企业的组织行为。

海尔集团的张瑞敏砸毁有缺陷的76台冰箱这一举措将依法治厂的观念渗透到职工的心中，让职工深深地意识到企业的管理制度必须严格执行，这样才能保证制度有效。正因为海尔集团一直遵守企业经营活动中应有的道德准则，并不断改革和发展自己的组织行为，才有海尔集团辉煌的今天。联想到几年前发生的三鹿奶粉“三聚氰胺”超标致使不少婴幼儿患肾结石事件，发现事件背后真正凸显出的，是极速发展的中国乳制品行业在急功近利中，整个产业链利益的畸形分配：跑马圈地的粗放扩张，不计成本的奶源争夺，企业对奶农利益的挤占等等问题，此事例再次说明了企业的组织行为必须遵循应有的道德准则，否则将付出惨痛的代价。

5．为什么“看待组织行为学最好的方式是权变观”？

组织行为学的“权变观点”是指组织行为学概念或理论必须反映情境或权变条件，通过把一般性的概念和理论加以调整后再应用到特定的情境中发展起来，即组织行为学中的问题不能依赖单一的因素来解决，只有在特定情境下才会达到最好。

权变观点强调组织行为的多变性，并力图了解组织在变化着的条件下和在特殊环境中的发展情况。其根本目的就在于提出最适用于具体情况的组织设计和管理行为。它注重实践，鼓励人们应用各种不同的模型，包括古典的和现代的，只要这种模型能适合环境情况就行。

于是在服从组织的总目标下，同一组织的各个部门可以采取不同的组织设计，完成各自的目标。

总之，权变观念实质上就是主张从实际出发，具体问题具体分析，然后找出合适的办法来解决问题。所以，权变理论要求依照工作的性质和人员的特殊要求，来确定组织的模式，使任务、人员和组织彼此相适应。

6．对于“组织的成功，了解组织行为学比了解任何其他商业或管理学科都重要”。这种观点正确吗？为什么？

错误。组织行为学和任何一门学科一样不是孤立地形成与发展的，在其形成和发展的过程中，汲取与其密切相关的学科的“营养”作为自身成长的基础，是一门多学科、多层次相交叉的边缘性学科，具有很强的应用性。组织行为学是在心理学、社会学、人类学、生物学、生理学、伦理学和政治学等多种学科相交叉的边缘上所组成的新学科。它综合地运用这些学科的有关原理，分析说明组织管理实践中人的心理和行为的规律性。因此，不能将组织行为学的重要性与其他商业或管理学科的重要性进行相比。

7．你认为组织行为学目前面临哪些挑战？

首先，外部环境的变化。组织外部环境的变化显示出两个显著特点：（1）变化性增加，稳定性减弱。知识经济时代，经济全球化使环境的变化速度加快。这使得企业组织的产品生命周期进一步缩短，顾客需求的不断变化，下游企业对快速交货的要求越来越高等。（2）复杂性增加，确定性减弱。现代组织与社会环境的依存度日趋密切，突发性事件及其影响日显重要，组织及其管理者要掌握更多的重要环境因素的信息量变得越来越困难。

其次，组织结构的变化。互联网技术推动了组织从构筑明确刚性的组织边界转变为无边界管理或渗透边界管理；同时，一些具有不同资源及优势的企业组织，为了共同的利益目标走到一起，集成了各自的核心能力和资源，联结形成了一个合作性的组织群体。因此，近年来出现一些新的组织结构形式，如团队组织、虚拟组织和扁平化组织等。

最后，企业员工的多样化。主要表现在（1）员工代际的多样化。随着经济全球化的发展，构成企业的员工来自不同种族、国籍，拥有不同的文化背景和价值观。不同文化背景的

人员如何进行沟通和合作，遵循怎样的管理原则等这些都要求企业的管理者具有高超的领导艺术和管理技能。（2）员工需要的多样化。主要体现在工作方式、员工忠诚度以及道德困境等方面。（3）雇佣方式的多样化。表现在非典型雇佣方式的不断发展和演化。非典型雇佣形式一般包括非全日制用工、临时工、合同工和其他非永久性雇佣。

第二章 个体行为基础

1．什么是态度？态度的结构如何？如何改变员工的态度？

态度是个人对特定对象所持有的心理倾向。这种倾向是外界刺激与个人反应之间的中介因素。

态度包括三种心理成分：认知成分是指对态度对象的感知、思维、理解和看法，即对态度对象真假好坏的笼统的认识。情感成份是指个人对态度对象的情感体验，即对态度对象的好、恶情感反应的程度。行为倾向成份是指个人对态度对象的行为倾向。态度的行为倾向是行为的准备状态，是行动之前的意向活动。

改变员工态度的方法有改变认知因素、接触、参与活动和利用群体规范等。

2．什么是归因？归因有哪些类型？请举例说明。

归因是人们对他人或自己的所作所为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程。人在对外界事物进行认识时，并非对各个对象无关联的知觉，而是倾向联系前后左右关系，组成因果系统。

归因可以分为情境归因（也称为外在归因，如社会舆论、社会条件）和个人归因（也称为内在归因，如能力、兴趣、信仰、态度、性格）

3．价值取向有哪些类型？请列举并说明各类型的特征。

价值取向的类型大致可归纳为社会、组织、自我三大类型，每种类型又分为积极和消极两个亚种。具体分为以下6种类型：

（1）亲社会价值取向。它的特征是遵从社会道德标准与社会主导价值，以利他和服务社会作为自己的价值标准，在行为上表现为从我国社会主义事业与经济建设为己任，把服务他人和服务社会作为最主要的工作来看待。

（2）反社会价值取向。它的特征是与社会道德标准和社会主导价值观相对抗，以极端利己和为社会制造麻烦作为自己的价值标准，在行为上表现为违法乱纪，反叛越轨，多见于犯罪分子。

（3）亲组织价值取向。它的特征是遵从组织与群体的价值取向，以组织规范与利益作为自己的价值标准，在行为上视组织与群体为自己的归属，“厂荣我荣、厂耻我耻”，以主人翁的意识对待工作与劳动。

（4）反组织价值取向。它的特征是破坏或阻挠组织或群体的价值取向，以背离组织规范、我行我素为价值标准，在行动上多表现为“害群之马”或与组织格格不入者。

（5）自我肯定价值取向。它的特征是承认并肯定自己的价值，“天生我材必有用”，对自己的能力和作用有较高的评价，以自尊、自爱为价值标准，在行为上多表现为非常自信，肯定自己，信任自己，有较强的独立性与创造意识。

（6）自我否定价值取向。它的特征与肯定自我价值取向相反，其特征是否定与抹杀自己的存在价值，对自己的能力和作用感到怀疑，以自卑、自我否定为价值标准，在行为上表现为否定自己，轻视自己，不尊重自己，独立性差，消极被动，依赖性强，常有孤独感和自卑感。

4．管理者对有问题员工进行惩罚会有哪些缺点？

对员工进行惩罚可能会导致一些负面影响：（1）惩罚可能导致员工的负面情绪反应；（2）惩罚是对不期望行为的短期压抑而非消除，因此，对不期望行为的压制在长期可能要求更加严厉的持续惩罚来维持，惩罚也可能造成只有管理者在场的时候才有效；（3）员工为逃避惩罚可能会请假甚至离职，造成员工流动率上升；（4）惩罚可能对员工的主动性、创造性、灵活性形成压抑，致使员工冷漠、自信受挫；（5）员工会害怕惩罚导向的管理者；（6）由于惩罚效果的短期性，管理者可能会对惩罚形成依赖。

5．强化程序有哪些类型，各有什么优缺点？

强化程序有两种主要类型：连续强化和间歇强化。连续强化是指对每一次所出现的期望行为都给予强化；间歇强化是指某种强化措施不是在每次行为发生以后，而是在该行为发生若干次以后采取。

连续强化容易导致过早的满足感，在这种强化方式下，强化物一旦消失，行为倾向于迅速衰减。不过，连续强化方式适合于新出现的、不稳定或低频率的行为。与之对照，间歇强化不容易产生过早的满足感。因为它并不是每次反应后都给予强化，这种方式适合于稳定的或高频率的反应。

第三章 个性与情绪

1．什么是个性？它的特点表现在哪些方面？

个性是指个体独特而又稳定地表现出来的个性倾向性与个性心理特征的总和，即个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常是通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。

个性的特点表现在组合性与整体性、独特性与共同性、稳定性与可变性以及受动性与能动性。

2．什么是情绪和情绪智力？为什么情绪对于理解组织行为很重要？

情绪是指伴随着认知和意识过程产生的对外界事物的态度，是对客观事物和主体需求之间关系的反应，是以个体的愿望和需要为中介的一种心理活动。情绪包含情绪体验、情绪行为、情绪唤醒和对刺激物的认知等复杂成分。

情绪智力也称“情绪智商”，简称“情商”，是指个体监控自己及他人的情绪情感，识别、利用这些信息指导自己的思想和行为的能力。

情绪是个体与环境意义事件之间关系的反映，它对组织行为有重要的影响：消极的情绪会影响工作绩效，这也是组织试图把情绪与工作场所分离的原因所在。但是积极的情绪倾向于以积极的心态面对工作中的障碍并且收获会更多。因此，应该有效地管理情绪，鼓励表达积极的情绪，避免压抑消极的情绪。

3．如何根据能力差异，合理配置员工？

能力是顺利完成某种活动的条件，并且表现在掌握活动所必需的知识、技能和熟练的程度上的差别，即在其他条件相同的情况下（如训练条件、训练时间等），人与人之间在掌握某种知识或技能的过程中也会表现出“快慢”、“深浅”等程度上的差别。不同行业或不同岗位对从业人员能力大小的标准是不一样的。

职位类别是对企事业单位内部所有职位按照工作性质、责任轻重、难易程度、所需资格条件等因素综合划分所形成的序列等级。不同类别与级别的职位所承担的工作内容、责任、难易及其资格要求是不尽相同的，它们对任职者有着不同的能力要求。当任职者的能力水平合乎任职要求时，则人事相宜，其工作绩效就高；否则，即使任职者非常努力，其工作绩效也低。

因此，要根据人的能力的大小安排工作、岗位和职位，使人尽其才，才尽其用。另外，工作岗位配置的结构应是上小下大，呈正三角形，即能力越高，人越少，能力越低，人越多。

4．怎样根据人的气质、性格差异实施有效的管理？

个体的心理差异普遍存在，根据性格、气质分类，可分为胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。前两种气质类型的员工属于较活跃、爱冒险的类型，性格较外向张扬，而后两种气质类型的员工则更加安静、谨慎，据此可以根据他们的气质差异，安排适合他们的工作。比如安排善谈的人做外联、销售工作，而沉思稳重型的员工从事研发工作。对性格较内向的员工多采用激励政策，对外向冲动型的员工可以结合适当批评惩罚。

5．试分析一下自己的气质与性格特点，是否需要改进，如何改进？

自己是一个多血质与粘液质两者兼具的人。有时活泼、敏感，善于交际，情感易外露，但有时也安静，稳重，反应迟缓，自制力强，富有理性。有时容易被外界事物所吸引，注意

力容易转移，情绪不稳定等表现，但有时情感过于冷淡，行动拘谨，不善于随机应变，缺乏创新精神。

针对以上的不足之处，我需要改进的地方是培养自己的定力，提高情绪的控制能力，锻炼反应能力以及培养自己的创新精神。

6．依据你自己的经验，举出三个知觉偏差的例子，并讨论如何一一克服。

（1）以貌取人。这是第一印象偏差的表现，初次见面经常以貌取人，根据对方表情、姿态、身材、仪表、年龄、服装等方面的印象，判断该人的品性和性格，对该人后来获得的印象往往不大注意。以上表现是错误的，要尽量避免受第一印象的影响，而对人产生错误的看法。通过与人长期交往与相处，全面客观地了解别人。

（2）情人眼里出西施。这是晕轮效应偏差的表现，由于对某些明星的仰慕与崇拜，盲目地认为他们身上所有的行为和表现都是好的，从而无法看清整个人的面貌。以上表现有失偏颇，应当理性追星，不能盲目崇拜。

（3）社会刻板印象偏差。经常认为老年人固执保守，思想概化，旧框框多，缺乏改革、创新意识，当遇到某个老年人时，就会不自觉地将其归入此类。这种做法是错误的，应当与老年人经常交流，了解他们的想法，尝试与他们交换自己的想法，互相体谅对方。

7．在一些情境中，明显的情绪表现可以提高工作绩效。请举出一些例子。

情绪可以通过提高唤醒水平来提高工作绩效。例如，军队作战之前的动员，激起对敌人的满腔仇恨，使他们奋不顾身的杀敌立功；在服务行业中，员工怀着对工作、对顾客的肯定性情绪，自然的带上亲切、友善、由衷的微笑，就可以提高服务质量，从而提高工作绩效。

8．来自同一国家的人们是否具有共同的人格类型？请解释。

来自同一国家的人们不一定具有共同的人格类型。原因是：人格指个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。影响人格的因素有三个方面：遗传、环境、情境。

（1）遗传指的是那些由胚胎决定的因素。身材、相貌、性别、秉性、肌肉的组成和反射、精力水平以及生物节律等等特点，都全部或至少大部分受到父母的影响，也就是说，受到他们生物的、生理的、内在心理组成的影响。个体的人格特征受到父母的影响，因此即使在一个国家的人，他们的遗传因素也不是相同的，导致人格特征也就不能完全相同。

（2）环境因素对人格塑造起着十分重要的作用，不同的环境会对个体的态度、价值观等产生影响，从而影响了个体的人格特征的塑造。在同一个国家，每个人都有自己的生活、学习和工作的环境，而且都不尽相同。所以，同一国家的人格类型也会根据不同个体的环境的不同而不同。

（3）情境也对人格的塑造产生影响，个体的人格量然从总体来说是稳定持久的，但在不同情境下会有所改变，会要求个体的人格表现出不同的侧面。一个国家的人会遇到不同的情境，如教堂中、招聘面试中，不同的情境对个体的人格的塑造就会产生不同的影响。因此，也就会产生不同的人格类型。

9．描述大五模型中的各项因素。哪一项因素在预测行为方面最有价值？为什么？

大五模型的五大个性维度是外向性、严谨自律性、亲和性、情绪稳定性和开放性。

外向性是指一个人外向以及在人群中释放活力的程度。严谨自律性是一个人重视目标并严格执行的程度。亲和性是一个人宽容和随和的程度。情绪稳定性是一个人能够容易处理压力情境和强烈需求的程度。开放性是个体追求新经历，对未来具有创造性思考的程度。

严谨自律性在预测行为方面最有价值，因为它是一个人在以下几个方面的表现：感到有能力的，可靠的，被组织起来，精力集中于任务的完成，拥有为成功而工作的干劲，三思而后行。研究表明，拥有严谨自律性这一特性的人绝大多数的职业中都具有绩效优势，在团队中一般表现都很好。而由于冲动个性，没有责任感和低成就需求的个体在工作中的表现一般位于劣势。

第四章 工作环境中的激励

1．解释需要、动机和行为的关系。

需要、动机和行为之间存在着一种直接的关系。需要是动机产生的基础，动机是推动人的行为的内部动力。

人的行为是人和环境交互作用的产物和表现，是可以观察和记录的。它的构成因素有两大类：内在因素和外在因素。内在因素包括人的身体和情绪、气质、思想等；外在因素包括自然环境和社会环境。由于每个人的内在因素各不相同，所处环境又千差万别，因此，人的行为就表现出各种各样的行为方式。但有一点却是共同的，即任何一种行为的产生，都是有原因的，是在动机的引发与维持下进行的。

动机是产生行为的内部动力，动机对行为有导向的功能，但动机和行为的关系并非总是对应的，我们不能说个体有一个动机就有一种对应的行为表现，也不能认为个体表现出一种行为就只会有一个动机。事实上，动机与行为的关系有时是对应的，有时则不然。这种不对应的情况有以下几个方面：（1）不同的行为可能有同一个或相似的动机。（2）同一行为中可能有不同的动机，即各种不同的动机通过同一行为表现出来。（3）同一个人身上，某些行为中的动机可能是多种多样的。（4）良好的动机不一定会有良好的行为效果。

2．双因素理论的基本观点是什么?对管理工作有什么启示？

双因素理论是“激励因素-保健因素”理论的简称。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而双因素理论认为，满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。因此，影响员工工作积极性的因素分为两类：保健因素与激励因素，这两种因素是彼此相互独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

对管理工作有什么启示：一是企业管理者要重视调动和保持员工的积极性，注意对员工提供保健因索，以消除员工的不满情绪；二是赫茨伯格提出的“内在激励”与“外在激励”的问题，与我们所提倡的物质奖励和精神奖励有相似之处。强调管理者要针对不同人的不同的需要，采取不同的方式进行激励，在满足其基本的物质需要以后，要重视满足精神需要，以增加对其积极性的激励强度。

3．根据期望理论，我们应该如何激励员工？

首先，设置目标，增加目标吸引力。充分了解员工的内心需要，调整员工对目标的认知，设置科学、合理的激励目标以及进行目标管理。其次，提高员工的期望值。明确实现目标的途径，提高员工的工作能力，并且管理者要给予员工工作的支持。再次，建立合理的报酬制度，增强工作绩效与所得报酬之间的关联性。最后，建立有效的沟通机制。

4．不公平感产生的原因有哪些?此时员工会有什么样的行为倾向，如何消除员工不公平感？

公平理论认为员工对报酬的满足程度是一个社会比较过程；一个人对自己的工作报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值影响，而且也受到报酬的相对值的影响；人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而在产生不公平感时会满腔怨气，大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。

当员工发觉自己报酬分配受到不公正待遇时，为了消除由此产生的心理上的不平衡，他可能会以以下几种方式消除不公平感：通过减少自己的努力或绩效来降低其投入；通过寻求增加薪酬来试图提高自己的报酬；扭曲对自己投入和报酬的知觉；试图改变他人的投入与产出；选择新的比较对象；逃脱这种局面，这种反应可以通过一系列行为来实现，如缺勤、迟到或辞职。

为了消除员工的不公平感，组织或管理者需要重视员工的公平感；建立透明的奖惩分明的制度；引导员工注重机会均等而不是结果均等。

5．强化有几种基本方式?如何应用该理论使员工行为朝企业所希望的方向发展？

（1）正强化。正强化是指在管理活动中，对人的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为巩固、保持、加强的行为改造方式。采用正强化方法时，奖酬要注意时效性；奖酬对象要有真正的先进性；奖酬内容要符合人们的需求，并赋有时代性、多样性，这样才能使更多的人受到真正的激励。

（2）负强化。负强化是指在管理活动中，对人的某种行为给予否定或惩罚，使其减弱或消退的行为改造方式。从而增加了员工符合要求的行为重复出现的可能性，以达到激励的目的。采用负强化方法时，要坚持原则，要注意惩罚的内容和形式的多样化，要做到严而有格，合符情理，否则会使员工产生抵触情绪，而影响工作和生产的积极性。

在管理活动中，运用正强化与负强化的目的是一致的，但我们强调对员工要以正面教育为主，批评惩罚为辅；批评不是目的，而是一种手段，目的是为了教育人、激励人。

6．为什么给员工设置目标会对其有激励作用？目标设置有哪些基本原则？

目标管理通过制定个人具体的、富有挑战性的目标，会对员工起激励作用，从而提高工作绩效；由于目标是以可测量的标准制定的，便于对员工进行绩效评估。在实行目标管理过程中每个员工都明确知道应做什么，也知道要得到高度评价应当怎样做；组织可以进行全面规划和协调。

目标设置应遵循以下基本原则：明确该做什么；确定绩效如何衡量；明确绩效标准；设置截止日期；将任务按照重要层次排序。

7．如何设计薪酬与奖励才能起到激励员工的作用？

奖酬是满足员工生存、安全等多方面需要的主要渠道，因而是激励的基础，奖酬是否合理，直接影响着员工的工作积极性。因此，在设计薪酬时，首先要建立公平合理的工资体系。根据公平理论，公平合理的薪酬应满足三个方面的条件即内部公平、外部公平和员工贡献公平。其次，应建立合理的奖励制度。在一个组织中采用何种奖励制度，应考虑多数人认为有重要意义的奖励形式，应当认识到奖励制度对于激发职工工作动机的重要性，结合本组织的实际情况，进行深入的调查和分析，在此基础上，制定科学的奖励制度。

8．工作设计有哪些主要方式？为什么说工作设计能提高员工工作绩效？（这是第五章的内容，题目放错地方了）

工作设计的方法有工作简单化、工作轮换法、工作扩大化、工作丰富化、弹性工作制法和工作分担化。

工作设计是通过满足员工与工作有关的需要来提高工作绩效的一种管理方法，工作设计是否得当对激发员工的工作动机、增强员工的工作满意感以及提高生产率都有重大的影响。在实际工作过程中，员工发现有些工作环节并不是他们所喜欢的，有些环节则驾轻就熟，做起来得心应手，而对另一些员工来说则可能正好相反。可见，员工根据其自身的特点和工作

的特征对现实工作往往有一定的特殊需求。如果能对工作进行适当的调整和配置以满足员工的需求，对于提高员工的工作积极性和工作效率进而提升组织绩效有着非常重要的积极意义。

9．请你回顾一下自己曾有过的最糟糕的工作，这家企业采取了何种激励措施？再回顾一下自己曾有过的最佳工作，这家企业采取了哪些激励措施？

我觉得最差的一家企业的激励措施是每年评出“年度最差员工”，每名员工要写下3个自己认为全年表现最差的同事，并且，还要在选票上署自己的名字。得票最多的3名同事将从所在的部门落岗，然后由公司人事部安排去处。

最好的一家企业的激励措施是文化激励，包括价值观激励、榜样激励和组织形象激励等措施。

10．在我国改革开放三十多年来，有一种“59岁现象”，即有少数国有企业的领导在即将退休之前都为个人大捞一把，严重者还因违法受到法律的制裁。请你运用所学的激励理论，结合有关实例分析其中的原因，并提出一些解决这个问题的建议。

期望理论认为事物对人的激励程度不仅取决于它的效用的大小，还取决于其实现概率的大小。即将退休的少数国有企业的领导由于事先被尊重或是自我价值的目标的概率已经很小，即便其效用价值可能较高也无法对这些领导人实现有效的激励。而物质目标相对来说更容易实现，从而对这些少数领导人更有激励力，从而导致他们出现在退休之前“大捞一笔”的行为。

解决这种问题应该从制度上进行设计，改变这些人对各种需要目标的效用价值及实现概率的感受。如可以设计严格的监督检查制度，对即将要离退休的领导人的业绩进行全面审核，从而降低实现“大捞一笔”目标的概率。

第五章 工作设计与工作压力

1．什么是工作设计？工作设计有什么意义？

工作设计是指组织对工作的定义和结构设计。它是在工作分析的信息基础上，研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现，以及如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性。

工作设计随着技术的变化和心理契约倾向的变化而变化。合理的工作设计将对激励、绩效和工作满意产生积极的影响，不合理的工作设计则会损害激励、绩效和工作满意。

2．工作简单化有什么优缺点？

工作简单化的优点在于它为大规模组装生产线创造了条件，提高了组织中的生产率，从而增加了盈利。从表现上看，工作简单化是一种合理的有效率的工作设计方法。但在实践中，这样的工作设计却可能带来问题。工作简单化本意是让企业购买廉价的、无技巧的劳动力。但是，许多企业必须支付更高的工资以补偿工人对过于简单化的工作的不满意。工作简单化最大的局限在于贬低了人们的思想创造性和独创能力。工作简单化设计后容易造成工作枯燥、单调、缺乏激励性等情况，从而不能充分地、建设性利用员工的能力，有可能会影响员工的满意度及士气。同时由于自动化而变得麻木和厌烦的工人在努力工作方面的激励将会不足，更有可能降低品质或抱怨工作。

3．如果你是一名经理人，你给员工设计工作扩大化时会注意哪些问题？

工作扩大化不是让员工在不同工作之间轮换，而是把许多任务合并为一个工作。这包括把两个或以上的工作合并为一个，或者是在现有工作中加入一两项任务。工作扩大化给员工工作内容带来更大的多样性和挑战。简单地给员工分派很多任务并不能影响激励、绩效或工作满意度。相反，只有当技能多样化和更多的自主性及工作知识结合在一起，才可以获得这些好处。换句话说，当员工有许多任务，同时有一定的自由和知识去组织工作时，他们会受到激励，有较高的满意度和绩效。这些工作特征是工作丰富化的核心。有效的工作扩大化的关键是保证给工人额外的机会和支持，以完成范围更广的工作。员工们有的抱怨说，工作扩大化只意味着在同等时间内干更多的活，而工资也不增加。有的员工对其工作量增加持消极看法，因此在设计工作扩大化时要谨慎。

4．工作扩大化和工作丰富化有何区别？你认为经理从工作扩大化走向工作丰富化可能遇到什么问题？

工作扩大化不是让员工在不同工作之间轮换，而是把许多任务合并为一个工作。这包括把两个或以上的工作合并为一个，或者是在现有工作中加入一两项任务。工作丰富化是让员工有机会参与工作的计划和设计，得到信息反馈，评估和修正自己的工作，使工人对工作本身产生兴趣，增加责任感和成就感。工作扩大化建议增加个人的工作数量或使其多样化，工作丰富化建议增加赞赏、责任和取得成就的机会。

经理从工作扩大化走向工作丰富化可能遇到以下问题：（1）工作丰富化（垂直的工作负荷）并不适合于组织中的所有员工。对于那些宁愿选择具有挑战性的工作，有能力完成任务并受到高级需要满足激励的员工，工作丰富化具有较强的动机价值。而对于那些宁愿选择任务难度低且非技术的，基本上受低级需要激励的员工，工作丰富化几乎没有积极作用，甚至产生消极的作用。（2）工作扩大化最适应于处于较低组织层次，基本受低级需要激励的员工，具有社会化机会的扩大工作较好地满足了他们的需要。由于一种特定的工作设计并不是所有组织的良药，管理者在实施特定的工作设计时，应该仔细研究员工在技术和心理上的准备状态。

5．如果公司同意让你实行弹性工作制，你会如何安排？为什么？

在弹性工作制中，员工可以自行设定自己的工作日程，员工可决定何时上下班。例如，上午精神好的人，或下午有孩子学生的人可在早上6：30到下午3：30上班，其他人可在早上10：00到晚上7：00上班。这种安排是为了缓解交通和坐车上班的压力，同时也在某种程度上对个人的生物钟做出反应，允许习惯于早起的人早上班，也允许夜猫子们晚下班。允许弹性工作制的大部分公司都定出一个核心时间，一切员工的这段时间均需上班（如早9点至下午2点）。此外的上班时间可以自己调节。弹性工作制计划的两个规定是：核心时间一律上班，每人按合同完成每周的上班小时（如全日工40小时）。

6．想一想在过去，你对工作、学校活动或志愿项目的看法被社会信息处理所影响的例子。讲一下你一开始做这些事情的看法及看法是如何慢慢变化的。这一变化受多少客观因素的影响？有多少源于别人对你工作的评论和态度？

学校每年3月7日女生节都会举办“电子情书大赛”，刚开始的活动内容主要是通过网络书写电子情书，都以线上的形式传递情书。但是随着参与同学们的增多，部分同学要求也从线下传递情书，即书写纸质情书，让我们代为传递转达。开始我们作为在组织者认为线上

的电子情书既节约时间、资源又方便省事，减少了纸质情书带来的不必要的麻烦，但是通过与要求送纸质情书的同学们交流，发现他们认为纸质情书因为是手写的，更具诚意，或许可以增大表白成功的几率。因此，我们采纳了他们的建议，决定从线上和线下一起为同学们传递情书。同学们的意见与建议更加完善了我们举办的活动，让我们的工作更具有意义。

7．你愿意完全远程办公吗？为什么这对某些人很理想对某些人很可怕？

远程办公是指用电脑或其他电信设备在家或别处完成工作，而不必去办公室。

远程办公可以使“虚拟”员工住在喜欢住的地方，不必为上班地点操心，不必把时间花在路上，几乎可以完成自由地安排工作时间，并避免办公室环境中的打断和打扰。许多员工认为此举提高了员工生产率，也使公司更能留住人才。远程办公还为公司多元化提供了更多的机会。远程办公可适用于以下三类员工：因家中有事无法去办公室，因身体状况无法去办公室和缺少合适交通条件的员工。

尽管许多公司及雇员都积极拥护远程办公，但它也有缺点。某些完全远程办公的员工感到漏掉了重要的会议，或是缺乏办公室同事间那种非正式的关系。有些人意志力差，在家觉得干扰多，要在传统的办公环境中才有生产效率。

8．什么是工作压力？工作压力有什么症状？

工作压力是指个人对工作环境中新出现的或不良因素做出的反应。

大多数人的生活和工作中普遍存在着压力，压力开始时会使人精神紧张，如果继续发展便会出现不同的症状。例如感情不稳定、感到无能力应付问题、不合作态度、睡眠有问题、过量服用酒精、麻醉药或吸烟，无法自己松弛、长期忧虑、神经紧张、高血压、消化器官有问题等。

9．导致压力的与生活有关的因素有哪些，并举例说明。

员工的个人生活往往对日常工作有着显著的影响。比如面对生活中一些重大改变，如被解雇、离婚、家庭成员的死亡等，几乎每一个人都将体验到巨大的压力。又如生活创伤会导致压力，包括初看起来与压力无关的婚姻问题、家庭困难和健康问题。假定员工知道自己得

了关节炎，不得不放弃自己喜爱的滑雪运动。她的不安很可能会反映在工作中。与此相似，遭遇丧失子女痛苦的员工总会经历一段极度痛苦的时间，而必定会影响工作。

10．联系实际分析工作生活平衡的作用及实现策略。

工作生活平衡是对工作和家庭资源是否能够充分满足工作和家庭需求从而使两个角色的履行都有效的整体评估。工作生活平衡源自于一种角色内的资源是否能够满足另外一种角色中的需求。工作生活冲突和工作生活平衡是从对工作和家庭需求和资源的不同认知，评估冲突有助于理解需求和资源的不同的或各自的作用，而平衡强调需求和资源的共同作用，有助于解决不同的工作与生活中的问题。因此，工作生活冲突和工作生活平衡是对同一需求和资源的不同认知，缓解了冲突，必然促进平衡。

工作生活平衡实现的策略有以下几点：（1）赚取自由支配的时间。具体来说，包括找一份与自身能力相匹配的工作，明晰老板的需求以及全身心地投入到工作过程当中。（2）学会适当授权。如保证任务分配的明确性，保证职责分工的清晰度，建立弹性工作制度以及合理安排让员工“享受生活”的活动。

第六章

1. 什么是组织承诺？

组织承诺最常被定义为（1）保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望；（2）愿意做出较多的努力来代表组织；（3）对于组织的价值观和目标的坚信和接受。

2. 简述心理契约的内容和结构。

我们将心理契约归纳为：员工与组织之间对彼此的权利、义务所怀有的主观的、非书面形式表达的期望和承诺。心理契约包括两种：一是交易契约，即以经济交换为基础的契约关系，雇员以加班、职责外工作为代价，以换取组织提供的高额报酬、绩效奖励、培训和职业发展；二是关系契约，即以社会情感交换为基础的契约关系，雇员以长期工作、忠诚和愿意接受内部工作调整为代价，以换取组织提供的长期工作保障。

3. 工作满意度这个概念是什么意思？影响工作满意度的主要因素有哪些？

工作满意度，通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等）有良性感受的心理状态。

决定着一个人的工作满意度的根本因素，是人们的各种需要和价值观。此外还有物理环境因素、社会因素和个人心理因素。物理环境因素包括工作场所的条件、环境和设施等；社会因素是指员工对工作单位管理方面的态度，以及对该单位的认同、归属程度；个人心理因素则包括对本职工作意义的看法、态度以及上司的领导风格等。

4. 组织公民行为的影响因素有哪些？

组织公民行为的影响因素主要包括工作特征（技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性、工作反馈）、领导风格（定规行为领导风格，关怀行为领导风格）、业绩考评、企业文化、员工满意度、组织凝聚力、组织支持感、员工个体倾向特征等。

5. 组织公民行为对于组织的良好运作的作用表现在哪些方面？

组织公民行为能自觉维护整个组织的正常运行，减少矛盾和冲突。能使组织所拥有的资源摆脱束缚，投入于各种生产活动之中。能促进同事和管理人员生产效率的提高。能有效协调团队成员和工作群体之间的活动。能创建良好的企业文化，增强组织吸引和留住优秀人才的能力。提高组织适应环境变化的能力。

6. 什么是组织公民行为？它们如何产生？请举例说明。

组织公民行为是指那些超越员工正常职责范围的行为。这些行为包括无私地帮助他人、主动参与组织活动、避免不必要的冲突、承担超过常规要求的任务以及每天忍受过分的工作负担。如主动帮助新员工熟悉环境、主动帮助有急事不能来上班的同事完成工作、热心参加公司的会议，为公司的发展献计献策等。

7. 组织公民行为对组织良好运作的作用表现在哪些方面？（与第5题重复了）

8. 简述组织公民行为的形成过程。

社会交换理论是以交互作用为基准的，交互作用表明人们倾向于帮助那些曾经帮助他们的人，因为报答所得到的利益有利于人们之间关系的健康发展。良性组织公民行为的形成机理正是沿着这条逻辑路线展开的。人的思想动机、观念、认识等深层次入手的思想教育、正确的工作价值观、较高的工作满意度、员工公平知觉、组织承诺、心理契约等都可以通过利益交换框架来实现，推动良性组织公民行为形成。

9. 管理者应该采取什么措施提高组织公民行为？

组织公民行为的理论研究加深了人们对其在组织重要性的了解，而在人力资源管理实践上的应用是组织提高组织公民行为的保障，管理者可从招聘、培训、绩效评价、薪酬管理和组织文化建设、组织支持感与个人与组织匹配等方面的人手提高组织中员工的组织公民行为。

第七章

1. 群体的含义和基本特征是什么？

群体是指为了实现特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。备以下三个基本特征：第一，群体由两个或两个以上的个体构成。第二，群体成员在行为上相互作用、相互影响。第三，群体成员有共同的目标和利益。

2. 影响群体行为的因素有哪些？

影响群体行为的因素十分复杂，主要有群体规模、群体结构、群体目标、群体领导、群体规范、群体凝聚力和群体的外部环境。

3. 简述群体规范的类型和功能。

群体规范可分为以下几种类型：正式规范和非正式规范、社会认可的规范和反社会的规范、参照群体规范。

4. 分析影响群体凝聚力的因素。

一个群体的凝聚力的高低，主要与以下因素有关：群体规模、群体目标、利益一致性、心理满足程度、领导方式。

5. 分析群体凝聚力与生产率的关系。

群体目标与组织目标一致程度高，群体凝聚力高的情况下，生产效率会相应提高。群体目标与组织目标一致程度低，群体凝聚力高的情况下，不仅不会促使生产效率上升，相反还会下降。群体目标与组织目标一致程度高，但群体凝聚力低的情况下，生产效率会有提高，然而一般不会达到群体凝聚力高时的水平。群体目标与组织目标一致程度低，群体凝聚力也低的情况下，群体凝聚力不会对生产效率产生直接影响。

6. 结合实际案例论述如何选择最佳的决策方法。

脑力激荡法可以使群体压力降到最低，名义群体法有助于增强群体的凝聚力，德尔斐法能够使人际冲突趋于最小，电子会议法可以迅速处理各种观点。因此，哪一种决策方法最好，取决于用来评价群体决策效果的标准。

第八章

1. 什么是沟通？简述沟通的重要性。

信息沟通是指人与人之间转移信息的过程，简称沟通。在组织中，每一项活动都与沟通有关。在组织内部，有员工之间的交流、员工与群体之间的交流、群体与群体之间的交流；在组织外部，存在着组织与用户之间的交流，组织与组织之间的交流。信息沟通的一个明显特点是该过程至少涉及到两个人，一个是信息发送者，一个是信息接受者，单独一个人是不可能进行信息沟通的。

2. 沟通的种类有哪些？各自有什么优缺点？

沟通的种类包括垂直沟通、水平沟通和斜向沟通、双向沟通和单向沟通、书面沟通和口头沟通。

如果所有沟通严格遵循正式的垂直结构，则会阻碍信息传递的时效性和准确性，而水平沟通则更为有效，在这种情形下，它们会得到上级的理解和支持。但是，在有些情况下水平沟通会产生功能失调的冲突。双向沟通速度慢，但准确性高，对人际关系有利。单向沟通速度快，但准确性低，对人际关系不利。书面沟通和口头沟通的比较，可以从权威性、信息正确性、信息保存时间、信息内容、促进沟通双方的关系、促进双向沟通、弹性、效率。

3. 沟通的方式有哪几种？

人际沟通一般有两种基本方式：语言沟通和非语言沟通。语言沟通包括口头方式和书面方式。非语言信息包括身体动作，语言的声调和重点，面部表情以及信息发送者和接受者之间的身体距离。非语言沟通中最为人知的领域是体态语言和语调。

4. 影响信息沟通的主要因素有哪些？如何排除信息沟通中的障碍？

首先，在沟通过程中，需要对信息进行“译码”，这时，信息发送者的可信度，以及发送者对于接收者或“听众”敏感性，都对于沟通效果有显著影响。人们的背景、经历等也会影响对于讯息的解释。其次，人们的判断和思维能力对于沟通信息的编码与解码具有很大的影响，第三，各人的参照框架会有较大的差异，处于第一线的员工、主管等具有不同于中高层经理的参照框架，因而产生内隐性的沟通歪曲和偏差。第四，人们在沟通中倾向于表现出某种“选择性倾听”，以至于阻碍新的似乎有所冲突性的信息加工，并且在上行沟通中起到“过滤”的作用。

5. 简述信息沟通的原则。

明确的原则、完整性的原则和战略上使用非正式组织的原则

6. 试论组织沟通技能的开发。

提高沟通者的沟通技能，健全组织沟通的渠道，建立组织沟通的反馈机制。

第九章

1. 团队的定义是什么？团队有哪些类型？

团队是介于组织和个人之间的，人数较少，成员之间相互作用相互依赖，有共同的目标和责任，有一定程度授权，成员角色多元化并不断学习的新型群体。团队的绩效应当远大于个体成员绩效的总和。

团队类型有问题解决型团队、自我管理型团队、跨职能团队、职能型团队、学习型团队、虚拟团队。除了以上这6种常见的团队，企业中还存在着业务团队、项目团队、决策性团队、应变团队、正式支援型团队、临时任务小组以及热点小组等团队类型。

2. 团队对企业和员工的重要性体现在哪里？

团队已成为组织工作活动中最为有效的方式之一，它不仅能增进沟通，提高组织运行效率，而且能够促进心理契约的形成和维护，提高员工满意度，它也能充分利用员工的才能和激发他们的创造力。更为重要的是，团队能打破传统部门的界限，可以快速的组合、重组和分散，因此它具有极高的灵活性和应变能力。

3. 如何充分发挥创业团队的作用？

创新团队在选择团队成员时应当把他们兴趣爱好放在择人标准的首位，这是创业团队的核心驱动力。其次才是考虑团队成员的专业技术技能、资金以及性格、气质的互补性等因素。创业团队应该在建设和运行的过程中去逐步地培养成员的创业者素质，根据创业需要来有针对性的培养。需要明确什么应该是团队成员应当保持一致的，什么是他们应当坚持相互之间区别的。

4. 管理团队的建设中最关键的因素是什么？你如何建设一个高绩效的管理团队？

高层管理团队的领导者最为重要了，因为高层管理团队肩负着企业的兴衰。在高层管理人员的选拔之前，企业应当考虑好自身的发展目标和实际需要，然后才能有针对性的找到合适的高层管理人才。高层管理团队中的沟通一定要及时、有效，这也是避免团队冲突的一种有力手段。相互信任是高层管理团队合作的前提也是团队领导向团队成员授权的基础。合理有效的冲突处理机制对于高层管理团队来说是必备的。在高层管理团队中，应当重视团队成员权力的制衡和高层管理团队成员的激励。

6. 简述你对虚拟团队的认识。

狭义上的虚拟团队是指为了更好的迎合市场上消费者的个性化和多样化需求，获取时间和产品（创意、质量等）优势，而以现代通讯技术为依托，将不同地区、部门、知识背景的人联结在一起共同解决问题的团队。而广义上的虚拟团队其成员还包括联合企业的供应商、制造商、销售商以及消费者等利益相关者。

第十章

1. 冲突有哪些类型？举例说明冲突的过程。

冲突的类型有建设性冲突和破坏性冲突，个人冲突和团体冲突。建设性冲突又称功能正常冲突，是指双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属于良性冲突，这类冲突对于企业目标的实现是有利的。破坏性冲突又称为功能失调冲突，这种冲突程度高，常常带给组织破坏性的后果。如两个副职为了争当正职，拉帮结派、关注职务竞争而非日常工作，造成整个组织的不良气氛。冲突不仅会在个人的内心产生，而且在群体内部、群体与群体之间由于目标和利益上的矛盾，也会经常发生。如正式群体与非正式群体间发生的冲突。

2. 简述企业组织中不良冲突的危害与预防措施。

冲突会在员工情绪和心理上产生巨大的压力，阻碍或扭曲处于冲突中的员工对于事物、矛盾的认知和判断，导致员工行为的失常和不稳定，进而降低企业运营效率。处理不当的冲突会冲击企业制度和规范，紊乱企业秩序，严重影响员工的工作责任感和企业忠诚度，降低员工的工作满意度，从而导致企业整体绩效下滑。持续的冲突和难以很好解决的冲突，不仅对企业的资源浪费极大而且会极大地“杀伤”企业绩效，损害企业整体实力。

预防措施有加强信息公开和共享、加强正式组织和非正式组织成员的交流、正确选拔群体成员、防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系、分清责任和权利、建立崇尚合作的组织文化和风气。

3. 简述企业组织冲突管理的基本策略。

竞争是指一个人在冲突中寻找自我利益的满足，而不考虑他人的影响。协作是指冲突双方均希望满足双方利益，并寻找相互受益的结果。回避是指一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。迁就即双方都合作。如果一方为了抚慰对方，可能愿意把对方的利益放在自己利益之上。当冲突双方都放弃一些东西，而共同得到另一种利益时，就是折中。

4. 企业组织中冲突的原因有哪些？管理者应该如何化解冲突？

导致冲突的原因有个体差异、角色冲突、职责不清、工作竞争、组织氛围、组织变革等。冲突管理主要围绕四个部分进行：什么是冲突问题？为什么会产生冲突？怎样克服这些冲突以及采取什么解决行动。与此相对应，企业冲突管理过程的主要步骤有：分析和观察迹象及困难，诊断冲突原因，确定冲突解决方法和采取行动，

5. 论述企业组织冲突管理的特殊策略。

鼓励冲突：在企业中首先就是要营造鼓励冲突的氛围，管理者要在企业大力倡导良性冲突，引入良性冲突机制；运用沟通：管理者要带头参与沟通，直接引发良性冲突；引入竞争：有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”；变革组织：变传统的金字塔式的职能型组织为扁平化的网络型组织。

第十一章 组织行为基础

1. 什么是组织结构？其基本要素有哪些？

组织结构是指组织各部门之间的一种相对稳定的机构模式。

组织结构的基本要素包括：部门结构、职责结构、职位结构、职权结构、人员结构和信息结构六大部分。

2. 管理幅度窄的组织是否有效？

管理幅度窄的组织在大多数情况下是低效率的。因为如果管理幅度窄，为了完成复杂的现代化生产作业任务，就必须增加管理的层级。过多的管理层级将导致组织的沟通效率低下，

无法及时处理突发状况。当然，在技术含量低、工作环境稳定以及工作过程简单的组织中，管理幅度的宽窄并不会对组织的效率产生较大的影响。

3. 简述组织设计的原则。

组织设计的原则有：

一、明确等级原则。将组织的目标、责任、权力从组织的最高层依次向下分解，明确各个等级的上下级关系，各等级的目标、职责。

二、统一指挥原则。组织中的每个人只有一个直接的上级，只接受一个上级的指挥和命令并与这个上级联系，每一级主管统一负责本级的全部工作，向下级下达全部的命令，不能越级授权，越级指挥。

三、专业分工原则。在劳动分工的基础上，把各项活动进行归类，使性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，形成一个个专业化的部门。

四、全责对等原则。各个层级的职权应当与层级所承担的责任相一致，防止滥用职权或指挥失灵。

五、适当管理幅度原则。综合考察组织的任务性质及管理人员的能力，确定适合组织协调运作的管理幅度。

4. 简述组织设计的程序。

组织设计是一项工作量大，涉及面广，技术复杂的工作，应该按一定程序有步骤地进行。组织设计的程序是：第一，确定目标，明确组织总体及各个层级的目标。第二，设计业务流程，明确组织内人员活动的逻辑关系。第三，按业务流程设立职位。第四，规定职位的内容，明确规定职位的职权范围。第五，为每个职位配备人员。最后将组织目标、职权关系、职位内容、各职位的人员各种因素进一步综合起来，形成一个整体。

5. 比较赢得国内竞争优势与全球竞争优势的组织设计的异同。

赢得国内竞争优势和赢得国际竞争优势的组织设计的相同点在与在组织设计中都强调采用团队的工作模式，使组织扁平化，提高组织的沟通、决策效率。同时，在设计组织的结构时，会在保证组织获得竞争优势的基础上，使组织的边界模糊化，让组织能够更适应不断变化的外部环境。二者的不同之处在于，赢得国内竞争优势的组织设计立足点在企业所在的国家或区域内，主要的调整对象在与组织本身。而赢得国际竞争的组织结构设计是为了面向国际竞争环境，更多的需要依靠和借重外部的力量，增强企业的抗风力能力和竞争能力。

6. 请画出你所熟悉的某一组织结构图，并说明该组织的管理层次、管理幅度和结构型式。

总经理 部门经理 部门经理 部门经理 主管 主管 主管 主管 主管 主管 董事长

该组织的管理总共分为四个管理层次，主管的管理幅度为6人，部门经理为2，总经理为3。该组织的结构为典型的直线型组织结构。

第十二章 领导与权力

1. 领导者是否应具备某些个人特点？请举例说明。

领导应当具备某些个人特点，因为如果领导者没有一些特点来吸引、聚拢追随者，那么领导者就不能引导和影响个人和组织，实现目标。例如领导者应具有一定的智力水平和处理问题的能力，敢于承担风险，关心下属，精于决策等。

2. 什么是领导权力？领导者应该如何处理好领导过程中的权力矛盾？

领导权力是领导者影响组织决策的能力。处理好领导过程中的权利矛盾。必须要求领导者正确对待权利，做到只追求积极的权利，增强权利基础，同时不滥用权利。

3. 领导威信的本质是什么？领导者应该如何树立领导威信？

领导威胁的本质是领导者自身具有的某些受到下级敬佩的良好表现。这些表现可以通过潜移默化变成他人的内驱力，并在行为上表现出自愿。为了树立领导威胁，领导者需要加强自我修养，扩大知识面，提高自身各方面的才能，并提高自己处理事情的能力，同时领导者需要与下属保持密切的关系。

4. 运用领导行为理论说明选择领导方式应注意什么问题？（第十三章内容）

领导行为理论着重研究领导者应该做什么来完成管理工作。着重分析领导者不同领导的具体行为对下属群体的影响。领导素质理论提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员的基础，领导行为理论着重寻找领导行为成功的关键决定因素并通过训练使人们成为领导者。选择领导方式时，领导素质是一个必要考虑的因素，因为领导行为建立在领导素质上，不同素质的领导采用的领导行为也不尽相同。另外，不同的领导方式，会产生不同的领导结果，因而领导需要达到的结果或目标也是选择领导方式的一个重要的影响因素。

5. 比较分析领导素质理论、行为理论和权变理论的异同？（第十三章内容）

领导素质理论、行为理论和权变理论的共同点在于都是通过总结和解释领导的某些共性，寻找提高领导效能的途径。同时，领导行为理论以特质理论为出发点和基础，权变理论又是以特质理论和行为理论为基础形成的。不同的是领导素质理论研究领导心理特征及其影响力与领导效能的关系，领导行为理论研究领导者应该做什么来完成管理工作，权变理论则将研究视野拓展到自然环境和社会背景上去认识领导的问题，强调环境对效能的影响作用。

6. 结合实际谈谈如何运用领导艺术提高领导行为的效率？（第十三章内容）

领导的艺术主要在于领导在决策、用人、沟通、协调和授权中，因势利导，选择在一定情况下更为合适的方式。在面对复杂环境的时候，领导需要向对组织抱有更高忠诚度的下属进行有效授权，通过构建良好的沟通渠道，及时有效对下属进行反馈和协调，使下属的工作方向与组织目标保持一致。领导行为的效率在于带领下属完成组织给定的任务。领导者在选对人，沟通畅通的情况下，对下属进行有效的授权，可以使领导者把更多时间和精力投入到任务的总体决策中去，把握总体方向；同时，也可以通过对下属执行任务情况的观察和反馈，加深对下属的能力和性格的了解，优化用人的方式。通过对决策、用人、沟通、协调和授权进行优化，领导者的领导效率也必然会得到提高。

第十三章 领导理论

1. 什么是领导？领导与管理有什么联系与区别？（第十二章内容）

领导是引导和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行为过程。领导是从管理中分化出来的，领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性，但领导又可以从管理中独立出来。领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作；具体来说，领导是全局的、超前的和超脱的，而管理是局部的，当下的和具有操作性的。

2. 领导行为的特质理论和行为理论各有什么主要原则和局限性？

素质理论的提出，是因为并非任何人都可以施行有效的领导。理论研究重点在于通过对领导者的特性分析，以预测什么样的人当领导才能取得最满意的效果。但通过研究领导者的品质来解释领导行为并不是一种好方法，因为领导特质理论忽略了被领导者和环境的作用。

领导行为理论认为依据个人品质或行为方式(风格)可以对领导进行最好的分类。领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上仅获得了有限的成功，所欠缺的是对影响成功与失败的情境因素的考虑。

3. 简述领导行为权变理论的关键因素及其与领导效能的关系。

领导行为权变理论的关键因素有领导者、被领导者和环境三个因素。领导者自身的能力，素质和行为方式决定了领导者对下属的影响力，是领导行为的行为主体，对领导效能有决定性的作用。而对于不同的下属，吸引和激励他们的能力、素质等因素不尽相同。针对不同的下属，领导者需要采用的领导方式需要发生变化。同样，领导过程中，存在着各种环境因素，这些环境因素决定了领导行为是否奏效。因此，领导行为也需要依据环境的变化，采用不同的方式和方法，从而提高领导效能。

4. 什么是领导艺术？领导艺术包含哪些内容？提高领导艺术的关键是什么？

领导行为受领导者、被领导者和环境的影响，领导者既要掌握一定的领导方式，也需要自己在实践中合理运用，不断提高在即的领导水平，因而领导具有艺术性。领导艺术包括决策艺术、用人艺术、沟通艺术、协调艺术和授权艺术。提高领导艺术的关键在于领导者要不断提高自身的素养、能力，学习各种科学的领导行为方式，并在实践中认真分析，合理运用。

5. 简述领导影响力的组成要素，领导者应该如何提高自己的影响力？（第十二章内容）

领导者的影响力由权力性影响力和非权力性影响力所组成。权力性影响力的构成要素包括传统因素、职位因素和资历因素。非权力影响力的构成因素包括品格因素、能力因素、知识因素和感情因素。提高领导者影响力的有效途径是合理发挥权力性影响力与非权力性影响力的作用。领导者需要做到正确使用权力性的影响力，并努力提高非权力性的影响力。

6. 试论领导威信的树立。（第十二章内容）

领导威信是领导对下属的非权力性影响，它不依赖于组织正式赋予的权力压力，而是建立在下属的信服和敬佩的基础上。为了树立领导威信，首先，领导者可以加强自我修养，提高自身的正式思想水平。领导自我修养高，能够增加下属对领导者的信任和服从。其次，领导者扩大知识面，提高知识水平。如果领导的知识面广，知识水平高，能从领导者那里汲取

发展所需的营养，可以增强下属对领导者的崇敬感。再次，领导者需要增强各方面的才能，提高处事能力。领导效地处理各种事物，可以增加下属对领导者的服从感和敬佩感。最后，领导者还需要与下属保持密切的关系，让下行能够更加认同领导的行为和态度。

7. 某公司首席执行官诺尔曼说，“我不怕失败，我不怕犯错误。对我来说，当你们把所有的风险都拿走时，那就没有什么乐趣了。”这句话对吗？诺尔曼的领导方式说明了什么？

这句话是正确的。因为领导本身是全局的、超前和超脱的，领导行为是权变的，领导的有效与否同样受到不断变化着的环境的影响。权变就意味着不确定和风险，同时也体现了领导的艺术性。诺尔曼的领导方式也说明了领导过程本身是变化着的，需要领导者认知分析领导决策中的各种影响因素，采用合理有效的领导行为以达到所需达到的目标。

8. 某公司的高级执行官谈及领导时说：“我不把人找来，我多半到其他人办公室看他们而不是让他们来看我。”这说明是哪一种领导方式？它在何种情况下可能有效？

这中领导方式属于人群关系型领导方式。因为这种领导方式表现领导对员工的尊重，注重领导与下属的关系。所以这种领导方式在领导成员关系好、任务结构不明确以及职位权力弱，或者领导成员关系好、任务结构明确以及职位权力强的情况下比较有效。

（这章和上一章的有些题目内容颠倒了，第十二章的几个题应该是第十三章的内容，因为第十二章并没有对答案的内容进行交代。）

第十四章 组织变革与发展

1. 简述组织变革的动力。

组织变革的动力主要来源于组织的外部环境和组织的内部条件。技术的不断进步，社会价值观念的不断变化，社会制度结构的变化和社会需求的变化作为外部环境发生变化，迫使组织进行变革，以适应环境的变化。组织目标、组织结构、权力系统及内部成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等作为组织内部条件发生变化，也推动组织进行变革。

2. 联系实际分析组织变革的阻力。

组织变革的阻力来源于个人和组织本身。因为在实际工作中，组织中的个人适应并习惯了一种工作方式和状态，或者产生了对他人的依赖性。因此当组织发生变革时，个体不一定能够及时将工作的注意力和工作习惯进行调整。同时，变革可能会导致一部分人的职位上升，一部分人下降，受损害的那些人会产生嫉妒的心理，或者因为自身经济利益受损而阻碍变革。同样，在组织中，由于变革会使权利结构发生变化，威胁到某些人的利益，他们也会阻碍变革。或者因为组织本身结构僵化，组织内群体的制衡，资源不足或者变革所带来的经济效益不明显，组织变革也不会很容易进行。

3. 组织变革有哪些基本对策？

组织变革的基本对策有：一、改变组织结构，对组织的结构成分根据变革的需要进行调整。二、改变人的行为，各级组织人员能按照新方案规定的组织目标自觉地改变其行为。三、改变技术，包括变革直接工作技术和变革管理技术。四、调控外部环境，组织在力所能及的范围内主动地调节、控制和改造环境，使其适应组织的发展。

4. 组织变革给我国企业员工带来哪些心理压力？如何提高员工的心理承受力？

组织变革给我国企业员工带来的心理压力表现为，第一，员工不明白变革的意义，认为变革具有破坏性，产生盲目而强烈的抵触心理；第二，担心原有的社会关系会到影响，需要他们重新建立和适应新的人际关系模式，或者产生新的人际关系冲突；第三，担心自己的技能和知识会过时，害怕自己不能掌握和适应岗位新的技术知识要求；第四，担心自己的名誉地位和既得利益受影响，对影响未来资源分配的变革感到忧虑。

为了提高员工对组织变革的心理承受力，有效的途径和方法有：第一，采用“力场分析法”，降低以至消除不满；第二，对员工进行变革教育，消除其对变革的担心；第三，让员工参与变革的决策；第四，选择有变革精神的人担任各级领导工作；第五，运用经济鼓励；第六，创造和培养革新气氛。

5. 现代企业为什么要构建学习型组织？如何构建？（上面没有学习型组织的内容）

相比过去，现代企业面临的竞争环境更加恶劣。环境变化更快，竞争范围更广，竞争内容更深等迫使企业不得不持续地与外界保持密切的契合，而在知识爆炸的时代，学习是企业

持续进步的重要动力。相对于依靠过去的规则或现有政策进行纠偏的企业，学习型组织对组织目标和组织政策的前提等更深层次的假设或规范提出质疑，从根源纠正企业组织的错误，帮助企业取得更大的成功。

彼德?圣吉在他的《第五项修炼》中提出，学习型组织的主要特征包括自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习和系统思考五个方面，同样在，企业组织中构建学习型组织也应当围绕这五个方面进行。自我超越的重要方法是保持创造性的张力，改善心智模式就是要打破传统的思维和行为习惯，建立共同愿景是建立被组织成员共同认可、向往和渴望的愿望和景象，团队学习要求学习型组织建立“深度汇谈”的模式，获得由于任何个人见解的建议和知识，系统思考是形成试图看见整体的思考方式。

第十五章 组织文化管理

1. 什么是组织文化？组织文化包括哪些内容？结构如何？

组织文化是由企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空。

组织文化包括组织的物质层文化、制度层文化和精神层文化三个层次，其组要内容包括企业的最高目标或宗旨，共同的价值观，道德规范或行为准则以及企业精神。

2. 组织文化对组织行为产生怎样的影响？

组织文化是企业组织生产经营行为的向导；是企业组织贯彻执行各种行为规范和职业道德规范的精神武器；能够凝聚组织中个体的个性特征，激发员工强烈的归属感和自豪感，促进组织行为的一致性；激发起企业员工赴汤蹈火的激情和忘我工作的精神，促使大家追求更加卓越的目标，

3. 什么情况不应进行组织文化的更新？

企业的文化有旗帜鲜明的，也有主题模糊不清的；有百炼成金的，也有一堆废铜烂铁的；有立竿见影的，也有隔靴挠痒的；有健康的，也有病态的。评价一个企业文化的标准，关键

是要看它的文化导向是否正确，是否健康，是否有利于企业的发展和社会的进步；再就是要看企业文化产生效能的大小，指导人们行为的作用大小。当组织的文化能够有利于企业的发展和社会进步，并且对组织中个人的指导作用比较强的时候，不应该盲目进行组织文化的更新。

4. 组织形象与组织文化有什么关系？

组织形象即社会公众对组织综合评价后所形成的总体印象。组织形象包括的内容很多，如组织精神、价值观念、行为规范、道德准则、经营作风、管理水平、人才实力、经济效益、福利待遇等，组织形象是这些要素的综合反映。显然，组织文化是组织形象的一个重要组成部分，并且在企业组织塑造组织形象的过程中起着重要的作用。

5. 组织文化建设中应处理好哪几个辩证关系？

组织文化建设中应处理好的辨证关系有：

一、普遍共性与自身特色的关系。

二、理论指导与经验积累的关系。

三、挖掘自身与借鉴他人的关系。

四、企业家与职工群体的关系。

五、短期结果与长期效应的关系。

六、思想建设与物质建设的关系。