得这种效果的，必须变部门观念为流程观念。于是，福特公司决定改造采购流程。

通过分析流程，该公司发现财务会计部员工的大部分精力用于调查采购部门向供应商发的订单、仓库的验收单及供应商开的发票这三者是否一致。若不一致，就进行调查，并写出调查报告交管理部门处理。由于福特公司的采购任务大，要核对的单据相当多，加之三票不符的情况时有发生，付账部的调查和写报告的工作量巨大，因此需要的职工很多。如果打破常规，把“收到发票以后就付款”，改为“验收货物以后就付款”，则产生了新的流程。福特公司前后经过了三次流程改造，最后形成的流程是：采购员通过数据共享的计算机系统生成采购订单，供应商将货物送达库房后，验货员将根据共享系统中的订单来验收货物。如果验货结果与订单相符，系统便会在适当的时间内自动签发支票给供应商。否则，验货员便会拒绝收货，并将货物退还给供应商。这样就大大提高了企业的运营效率。

案例思考：福特汽车公司实行采购流程再造的成功经验有哪些？ 案例分析：

企业再造作为一种全新的管理理念，既可以让许多企业峰回路转，柳暗花明，也可以使不少企业陷入更深的泥潭。20世纪90年代时期进行的一系列调查显示，70％或更多的企业业务流程再造未能达到预期的结果，有的甚至引发了企业内部的困惑、拖延、怨恨和混乱。它说明流程再造虽然是一项高收益的项目，但也伴随着巨大的风险。福特汽车公司作为流程再造中的一个成功案例，其经验具有借鉴意义。

1． 反思问题，更新观念。

企业再造实际上是一场组织变革，组织变革需要以观念为先导。一般而言，观念不变，常规难破。企业再造只有在更新观念的基础上，才能有所作为。美国福特汽车公司在与马自达公司的对比分析中，反思自身存在的不足，改革部门观念，树立起新型的流程观念。福特公司用流程的观念指导行动，可以进一步反思业已形成的管理过程，并从过程中寻求管理改善的新途径。福特公司正是通过流程分析发现问题的症结之所在，才进一步找到流程设计的新方案的。

2． 明确目标，分清步骤。

企业再造是一项系统工程，它需要企业领导人具有前瞻性的战略眼光，根据具体实际情况，确定再造的目标，有步骤地实施企业再造的活动。福特公司，实行采购流程再造，不是一步到位的，而是在明确目标的前提下，有步骤地持续进行变革，有条不紊地完成流程再造的任务。

3． 运用信息技术，提高流程效率。

运用信息技术，可以将部门之间的协调工作交由计算机处理。这样就可以达到提高流程的处理速度、精简人员的目的。福特公司能够很好地将流程再造的思想与信息技术有机地结合起来，利用信息技术改善了现有的流程，从而有针对性地提高了流程效率。

4. 联想集团的学习型组织

联想集团创建于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想作为国内最大的计算机产业集团，拥有员工12000余人。1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125·8万台，连续4年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率也跃升到第一。2002年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌荣登前五，品牌价值达到198.32亿元人民币；2003年1月，在《亚洲货币》第十一届“Best-Managed Companies”(最佳管理公司)的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。2004年3月，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。2004年12月，联想集团以12.5亿美元收购了IBM的PC业务。联想之所以能够成为国内最具影响力的高科技公司，是因为联想集团成为了一个学习型组织。

1． 极富特色的组织学习实践造就了联想的卓越

联想集团的学习方式有：（1）从合作中学习。早期联想从与惠普的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益。现在，联想与众多知名公司，如英特尔、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从中受益匪浅。（2）向他人学习。一是注意从竞争对手的失败中学习，力求达到“别人摔跟头，我们长见识”的目的，从而提高公司的的免疫力。二是善于向不同行业的企业学习，如联想向海尔集团学习，提出了“五心服务”的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界掀起一股服务热。（3）联想于1997年10月首家推出对方付费电话热线咨询服务，公司还专门设立技术支持服务电话。联想热线既接进来，也打出去，经常主动电话回访用户，了解市场需求，发现问题，并将用户无序的问题综合归纳，以求对电脑市场的重要问题有的放矢，对症下药。联想天琴，包含了14项专利技术的高科技产品的推出，就是在对用户需求进行了深入了解的基础上厚积薄发的成功典范。在联想系统集成公司，回访用户、了解用户的需求，不仅是一种服务，更成为联想学习市场，获取市场信息的重要手段。(4)从自己过

去的经验中学习。在发展的过程中，联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验，总结出了建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”理论。这些都成为联想人的精神财富。

2． 行之有效的组织学习机制造就了浓厚的学习气氛。

联想在组织内部形成了行之有效的学习机制。（1）开会。联想的会议的形式有很多，如：誓师会、总结会、研论会、协调会等。联想人通过开会不仅能统一思想，贯彻精神，而且还能交流经验，集思广益，提高决策的科学性。（2）教育与培训。联想的培训形式有：新员工“入模子”培训、员工的专业技能培训、管理人员培训、高级干部研讨及理论务虚研讨等。通过这些形式，提高了员工的个人素质和组织的应变能力。（3）领导班子议事制度。通过各种例会、沙龙，联想领导班子形成一些议事规则。如“把问题放在桌面上谈”，“算大账不算小账”等，大大提高了决策的科学性。

3． 良好的组织学习保证与促进机制使得员工能够更好地学习

联想集团的组织学习保证与促进机制是：（1）加强企业文化建设。新员工在进入联想之后，都要接受“入模子培训”，深入了解 历史、现状，接受企业文化的熏陶。同时，联想人通过开会来贯彻企业文化和经营理念、决策准则。通过这些方式形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。（2）建立共同愿景。自创办之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐步定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强。并把这一信念和目标化作联想全体员工的行动。（3）领导以身作则。联想在企业集团内部大力推广制度和决策机制，这既是一种学习的机制，同时也为联想员工树立了学习的榜样。（4）加强组织建设。一是适应市场环境变化和公司发展的需要，注意调整组织结构。二是做好人员配备工作，以便人尽其才，发挥每位员工的聪明才智。三是作好制度安排。在决策体制、薪酬管理、人员培训、绩效评价方面形成适合自己发展的管理模式。

案例思考：联想集团创建学习型组织的模式是什么？它有哪些特点？ 案例分析：

联想集团是我国最早引进并积极践行学习型组织的企业之一，联想集团的壮大发展过程，印证并发展了许多学习型组织的管理思想。通过多年实践，联想集团已形成具有自身特色的“组织学习鱼”创建模式。

1．“组织学习鱼”模式

（1）“鱼头”――观念。以观念为首，联想最早在国内提出“向竞争对手学习”、“向客户学习”、“向自己的经验学习” 等先进的学习理念，逐步构建起内源和外源两大学习系统。这

是联想成为学习型组织的第一步，也是最为重要的一步。它是全体成员达成学习的共识并树立矢志成为学习型组织的坚定信念。

（2）“鱼身”――组织学习机制。它是联想学习型组织的核心组成部件，是“组织学习鱼”的“躯干”。它不仅包括个体学习、团队学习与整个组织学习，而且包括适用于组织学习各个层次的理论、方法与技术。

（3）“鱼鳍鱼鳞”――组织学习促进与保障机制。组织结构、战略、制度、知识管理、人员和技术是组织学习的辅助系统，它们的恰当配置可以极大地促进与保障组织学习的顺利运行。联想的学习促进与保障机制是建立学习型组织的驱动机制。

（4）“鱼尾”――行动起来。建立学习型组织必须有坚定的意志、得力的措施、恰当的切入点和强有力的组织实施。建立学习型组织的重要一环就是“行动起来”。

（5）“水”――组织的外部环境。正像鱼儿离不开水一样，组织学习也离不开组织面临的大环境。联想学习的导入与推进离不开一般环境和具体环境的配合。 2．“组织学习鱼”模式的特点

（1）敢于认识自我，超越自我。“向竞争对手学习”、“向客户学习”、“向自己的经验学习”，就是为了克服自己的不足，来不断地充实自己、发展自己。

（2）改善心智模式。联想人所具有的海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，有助于改善心智模式，使联想能够始终置于商战的潮头。

（3）具有共同的愿景。 “要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”，到2010年力争进入世界500强。这一共同的愿景，得到了广大员工的一致认同。

（4）团队学习。联想所创造的入模子培训以及各种类型的会议，有助于营造一个团体学习的氛围，提高领导的科学决策能力和员工的基本素质。

（5）系统思考。组织成员跨越纵向和横向边界进行着坦率真诚的沟通，共享相关的信息和知识，形成一个谐和的整体。联想在组织结构、制度安排等方面都开展了系统思考，以提高整体集团的效益。

5. 惠普公司的人本管理

惠普公司于1939年成立，现在是名列世界500大工业公司第42位，是世界最大的电子检测和测量仪器公司，其微型计算机产量位居美国第二。惠普公司在人本管理方面以其独特的管理理念和方式，成为美国企业管理的典范，被誉为美国式企业管理的象征。具体来讲，