图 4：全面预算管理的责任体系

投资中心 母公司 中中铁物资 资 费用中心

职职能部门 门 利润中心 业业务板块公司 业职职能部门 门 经经营单位 位 费用中心 成本中心 按照集团的统一要求编制本责任中心的年度预

算；

按照集团审批下达的预算指标分解落实到相关人 员，并组织实施；

对预算执行的差异进行分析，提出解决措施；

（4） 审计监督机构

集团公司内部的审计部门是预算管理的监督机 构，主要职责是：

监督、审查预算管理体系、目标、政策和程序的 落实和实施；

审计已经审批下达的预算指标的真实、完整性， 以及预算考评数据的真实、完整性。

6. 预算编制的方法

目前预算制定的方法较多，传统预算一般有固定 预算和弹性预算、零基预算，而滚动预算则是相对先进 的预算方法。

固定预算也称为刚性预算，不随实际经营业务活 动的变化而变化的预算；

弹性预算是随着实际经营业务活动变化而变化的 预算；

零基预算是不考虑历史数据，以现有成本、费用 水平为基础编制当年的预算；

滚动预算是一种经常稳定保持一定期限的预算， 一般以 12 个月为滚动周期，凡预算执行过后，根据前 1 个月的经营成果调整后 11 个月的预算，并自动后续 1 个月。

集团公司在推行预算的第一个阶段，考虑到财 务核算的复杂性以及会计信息化系统的匹配性，建议采 取固定预算和弹性预算两种方法。在预算实施比较顺

利，会计信息系统有效运行的前提下，可以用滚动预算 的方法编制销售预算，用零基预算编制成本费用预算。

7. 预算的过程

全面预算管理实施过程主要包括：预算的准备、 编制、审批、下达、执行、控制、调整、反馈、差异分 析等几个关键环节。

图 5：财务机构过渡方案

预算的编制、审批

下达

预算的执行

反 馈

预算的考评 预算的控制、调整

一般一个完整的预算管理周期，从所在经营年度 的 10 月份左右开始编制下一年度的经营计划和预算， 持续到下一年度结束。

在预算实施过程中，一些关键环节可能出现以下 难点和重点：

（1） 预算的编制

预算的编制过程实际上是各个责任主体对公司整 体战略规划的认识和预测，对未来外部环境的认识和预 测，据此形成经营计划，并以货币形式表示。预算的编 制过程实际上是母公司与各业务板块经营者之间就达 成预算目标进行充分沟通的过程，是一个自下而上，自 上而下的过程。

（2） 预算的执行和控制

预算的执行、控制过程充分体现母公司根据战略 管理的需要对子公司进行集分权管理模式的选择。在 集团公司推行全面预算管理的 3 年内，对子公司预算的 执行、控制过程采用相对集权、甚至集权的模式，确保 预算执行的高效；在预算体系运行良好以后，可以适当 的分权。

（3） 预算的反馈和差异分析

预算的反馈、差异分析在 集团公司未来实施预 算的过程也非常重要。但一般公司在刚推行预算的 2－3 年内，会出现预算执行差异大等现象，间接影响到预算