（4） 激励约束功能

预算的过程不仅有目标的制定、实施，还包括业 绩的考评，是对各责任主体完成预算情况的评价，达到 激励约束各责任主体在服从公司整体利益的前提下，追 求各责任中心的利益最大化。

2. 实施全面预算具备的保障机制

（1） 高层领导高度重视并全力支持

集团公司高层领导对推行全面预算管理有深刻 地认识，给予高度重视，并以积极的态度给予支持，是 全面预算管理体系顺利推行、实施的前提。

（2） 全体员工充分认识并积极参与

全面预算管理不仅是集团公司高层领导以及几个 职能部门的工作，而且需要全体员工的参与。全面预算 要划分到最小责任中心，在责任中心的人员或多或少地 会参与到预算的编制、执行过程中。因此，全面预算只 有在大多数员工理解、支持下才能顺利推行、实施。

3. 预算管理的目标

（1） 第一阶段（2004－2005 年）

让集团公司绝大多数认识到推行预算管理的重要 性和紧迫性，对预算实施过程有一个全面的了解，使大 多数员工感受到自己的工作与预算管理紧密相连；集团 公司通过集权的方式推行全面预算管理，使整个管理体 系结构完整、适合公司发展；

（2） 第二阶段（2006－2009 年）

预算体系在集团公司整体战略执行、资源配置、 激励约束子公司发展等方面发挥重要作用。

4. 预算模式的选择

考虑到 集团公司当前的发展规模、管理水平和 外部市场环境，应选择适合 集团公司的预算管理模 式，具体如下：

由于 集团公司目前所处特殊的市场转型、业务 转型、管理机制转型的期间，建议未来战略规划要求仍 是以积极开拓铁路外的大宗贸易为主，应该以销售为起 点的预算管理模式；这种模式主要通过对目标市场的充

分调研和预测制定销售计划，编制销售预算；

由于 集团公司长期以来的物资供应以满足铁路 市场需要为主，没有成本控制和风险控制的意识，因此 全面预算还需辅以成本、风险控制的目标。由原来不做 费用预算到事前编制费用预算，进而做到比较科学地预 测费用；而预算编制的准确与否，就是企业控制经营风 险的过程，将原来不可控的风险转为可控风险，将可控 风险降低到最小。

5. 预算的组织机构

（1） 计划预算委员会

计划预算委员会设在母公司，是预算管理的权力 机构，由集团公司领导班子成员、母公司各职能部门部 长、各业务板块的经营负责人以及外聘专家构成；主要 职责是：

审议确定集团公司全面预算管理的体系、机制、 政策和程序；

审定、下达年初预算，调整或修订年中预算； 按照权限划分审批预算内重大事项和预算外事 项；

根据预算执行考评结果进行奖罚制度。

（2） 预算执行与控制室

预算执行与控制室是预算的日常管理机构，一般 由各级的财务机构分别组成。主要职责是：

预算实施过程中的组织、协调、沟通； 编制财务预算，审核汇总经营预算；在授权范围 内进行控制；

对预算的执行进行差异性分析并反馈，为经营业 绩评价提供数据支持。

（3） 责任中心

责任中心是预算实施的主体，基本结构如下图， 主要职责是：