企业员工职业发展通道设计研究
宋锦洲，阮柏荣
华东师范大学公共管理学院，上海
职业发展通道指：组织中员工职业发展和职业晋升的路线，是员工获得工作满意，并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。 职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫。从企业自身实际特点出发，推行科学有效的员工职业发展通道设计与管理，是企业人力资源管理的一项重要内容。
一、企业员工职业发展通道的研究现状
㈠国外研究现状
国外关于员工职业生涯管理的研究，始于20世纪50年代。美欧等国的学者认为，建立员工职业发展通道，可保证员工的稳定性，激发员工的工作潜力，实现企业和员工的共同可持续发展。
施恩(Edgar Scheilnm)在1978年提出了著名的职业锚理论，认为不同的员工具有不同的职业锚，不同的职业锚所对应的职业发展方向也是不同的。施恩的研究还发现，许多员工具有两种甚至两种以上的职业锚。施恩的研究，为实行双通道或者多通道的职业发展通道模式奠定了理论基础。
Peiped和Baeuch(1997)认为，组织不再具有固定的职业路径；S、Q和P（1997）认为职业发展方面的有效工具是评估中心，并将评估中心应用于员工的职业发展；H和M（1998）指出员工职业发展，不应该太依赖组织的职业管理，强调个人自己的责任。但是，他们同时也指出：组织的管理应该采取一些措施，尽量满足员工个人的发展需求，帮助员工进行科学的职业发展规划，以增加员工的组织承诺度。
最早的职业生涯管理模式，只设有行政管理职位的序列，即单一的职业发展通道模式。这种单通道职业发展模式，由于自身的局限性只能在一些性质比较单一的组织中实行。为了消除单通道的相关缺陷，许多国外的企业开始为员工进行设计双通道的职业发展路线，即：管理通道和专业技术通道。目前，这种双通道的职业发展模式（双轨制）己经成为较流行的职业生涯管理模式。例如：贝尔阿尔卡特通信有限公司就分别设置了“管理职位发展通道”和“专业技术职位发展通道”，并且两条通道之间也是互通的。另外3M公司的双通道制明确
提出技术人员的报酬和地位与中级管理层相当，并且研究人员可以一直升到公司科学家的职位，这一职位和技术主任相当；同时，作为一项激励机制，3M公司还创设了\主管科学家\的头衔，这一职位级别与公司副总裁相当。
职业发展的多通道模式（多元化模式），其实就是对职业发展双通道模式的深化与拓展，又称“多轨制”，是在职业发展双通道模式的基础上细分出其它职位系列，将某个职业发展通道进一步的具体拆分和细化。例如，美国ESCA公司技术人员职业发展通道就包括了技术人员、技术专家、行政管理人员、经理。其中技术人员又由低到高划分为：工程师I、工程师II、工程师Ⅲ、工程师IV、工程师V、高级工程师等。
（二）国内研究现状
我国有关职业生涯管理的研究，始于20世纪90年代。陈劲、徐笑君（1996）在《研究开发人员职业发展轨道与职称评定研究》中对职业发展通道与职称评定的相关理论进行了介绍，并对研究开发人员职业发展通道引进和使用等方面提出了相关的建议。阮爱君（2002）在《IT企业技术人才职业生涯发展体系的研究》中对IT企业技术人才职业生涯发展轨道的设置进行了比较详尽的介绍，并针对国内某IT企业进行了具体的实证研究，为我国企业人力资源开发方面的研究提供了一些启示和参考。张再生（2003）在编著的《职业生涯开发与管理》一书中，对职业生涯发展阶梯管理的相关问题进行了介绍；饶征、彭青峰和彭剑茹（2004）在编著的《任职资格与职业化》中，提倡为员工开辟多重职业发展通道，并建立相应的任职资格管理制度来保障其实现，促使优秀的员工走向专业化发展的道路；张则瑜（2006）的《员工职业发展通道设计的实践与思考》，以及杨静和孙启明（2006）的《基于胜任特征的多重职业生涯路径体系》，都对员工职业发展通道设计的认识、具体操作步骤、相关问题及注意环节进行了全面的总结和分析。
20世纪90年代中期，我国部分企业就开始了这方面的具体研究和实践尝试。例如：华为1998年开始的员工职业发展通道的改革创新设计。华为技术公司认识到，为了鼓励员工不断提高职业技能，留住人才，培养人才，挖掘人才，首先就要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式。
华为最先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如，技术通道就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成。而管理通道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。在华为的多通道模型中，每个员工至少拥有两条职业发
展通道，很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，企业采取\就高不就低\的原则来确定员工的职等待遇。
另外，华为在设计员工任职资格标准的时候，主要不是考察员工某一次工作的完成结果，而是看工作是否符合相应的标准规范，是否能够有效的利用各种资源并始终坚持一次性做好的原则。资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标准由行为单元构成，每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。这些符合职业化要求的行为标准制定，使员工在争取职业等级不断提升的同时，职业化素养也在切实提高。
目前，国内已开始重视对员工职业发展通道的设计和研究。但是，一方面由于没有系统的理论作为指导，较少有可供充分借鉴的对象，缺少规范有效的操作技术；另一方面，研究和实践主要集中在提供所有员工通行的职业发展通道，较少针对员工个人设计符合其特点的职业发展通道。因此，关于职业发展通道的设置，我国仍处于探索与实验阶段，我们应借鉴国外的优秀研究成果和先进的实践经验，再结合我国具体的实际情况，积极开展关于职业发展通道设计问题的研究。
二、企业员工职业发展通道设计的意义与原则
㈠企业员工职业发展通道设计的意义
企业管理的第一大要务就是运用各种手段，提高每一位员工的积极性、创造性，挖掘他们的潜能，提高他们的工作效率，同时使每位员工在职业上都能得到良好的发展，以实现员工的自我价值。企业员工职业发展通道设计也是进行人力资源开发的前提，是正确处理个人事业成功和企业发展关系的基础。因此，企业员工职业发展通道管理，对员工和企业乃至社会都具有重要的意义。
1、进行员工职业发展通道设计和管理，有利于明确企业的职业发展机会，强化战略优势，提升组织能力；有利于明确企业的战略目标定位，从而确定科学合理的人员结构;有利于引导员工合理流动，优化员工保持率，提高员工技能和士气，并使中高层管理队伍能及时得到补充和强化。对员工来说，了解企业的发展机会后，能促使员工适时调整自己的价值取向，努力并积极创造条件，达到企业期望的职位要求，以获得晋升或成长。
2、进行员工职业发展通道设计和管理，有利于员工个人潜力的充分发挥；有利于准确评价个人特点和特长。个人潜力的发挥需要合适的舞台，在这个舞台上就必须有一条符合员工发展的职业发展通道，并能促进职业与个性的匹配以及职业技能的提升，让企业认可和重
视员工的成长。也只有企业员工的潜力充分发挥出来，才能为企业创造出更大的价值。
3、进行员工职业发展通道设计和管理，有利于企业有计划的提升员工队伍素质，特别是在企业扩张过程中，更加明显。企业扩张的过程，也是一个队伍不断壮大的过程，所以在不同的时期，对员工有不同的要求，但整体性技能提升的要求却始终存在的。企业只有根据自身的发展状况不断优化职位结构，从而形成科学合理的职业发展阶梯，才能促使企业的员工队伍素质和技能得以不断的提高和发展。
4、进行员工职业发展通道设计和管理，有利于人尽其才，才尽其用，充分发挥人力资源的最佳效益；有利于员工发现新的职业机遇，自我评估目标和现实的差距，重新认识自身的价值并使其增值。有的员工天生具备某种\才干\，员工职业发展通道管理的目标之一，就是要建立一套合理的素质、技能测评体系，以挖掘员工的才干和能力，并将其放在合适的岗位上，促进其能力的发挥。
5、进行员工职业发展通道设计和管理，有利于促进人力资源规划，有利于企业选拔、使用和培养人才，并促使员工将个人的事业与企业的发展结合起来。企业在了解员工个人的能力、兴趣、特长、性格等基础上，设计科学的职业发展路径，并将其纳入到企业战略目标上来，使之符合企业的发展利益。另外，再根据企业需要对员工进行针对性的培养，同时根据个人的兴趣和专长进行合理的使用， 最终达到员工个人效益和企业效益的相互协调和共同最大化。
㈡企业员工职业发展通道设计的原则
在承认和尊重员工的选择、需求、自我实现、自我设计和自我目标的基础上，员工职业发展通道设计的原则应主要包括以下几个方面：
1、从企业战略高度出发，立足于企业内部所有岗位，不能仅仅强调企业管理和技术类员工的重要性，更重要的是真正体现企业以人为本的发展理念。
2、以岗位和员工为出发点。如果仅以岗位为基点，就很容易忽视每位员工之间的差异性和主观能动性，因为相同岗位的员工与企业的贡献率及贡献域都会存在较大的差异。因此，必须在以岗位为基点建立企业内部职业发展通道体系的基础上，再依据每位员工的素质能力的差异，并严格参照岗位等级能力标准要求。
3、树立和贯彻人岗匹配原则。作为职业发展阶梯等级能力标准，应该以通过胜任素质模型建立的岗位胜任素质要求，进行人岗匹配时，必须结合员工的专业素质能力及其绩效水平，并清晰地判断出员工与岗位的匹配程度。
4、注重采用系统化的思维方式。实际上，员工职业发展通道的全过程就是一个完整的