江西理工大学应用科学学院毕业论文

第四章 汽车零部件企业供应链和库存管理

4.1 汽车零部件企业供应链管理

4.1.1准时化采购

一个企业的生产计划和控制系统的特征对准时化生产来说是非常重要的，实施准时化生产并非抛开一切计划的因数。准时化生产的重点在于执行。一个好的计划是执行和控制计划的前提条件。准时化生产在企业的内部的正确使用是准时化采购的前提条件。

采购中准时化的需求就是尽可能的制定一个稳定的计划。这与重复生产中的平准化生产是一致的。为了使公司在每天严格按照计划生产的情况下产品的缺陷数量最小，供销商的生产计划也应非常明了。在非重复性生产的环境中，平准化计划可能受到干扰，必须以更多的协同信息流，以及更大量的缓冲库存来保证。然而一个稳定的计划使得准时化生产很容易实现，对于波动比较大的生产计划，亦可以协调的方法只能是加大缓冲库存。

供应商一般以每周预测为计划基础，并且每周的生产企业进行信息数据采集和反馈，这需要通过零部件企业的物料需求计划数据交换方式，从客户处得到进一步的信息。另外一定数量的供应商是计划生产的保障，只有和供应商的合作能够完好的进行才是订单交货的必要条件，所以创造一个良好的供应链，建立长期的合作关系，是实现双赢的共同目标。

实现准时化采购的基础是客户按预先制定的计划从供应商处提取货物，这种做法越远越盛行，最明显的是节省了各个供应商单独送货的运输费用，第二个原因与稳定性和预测性有关。如果是有客户来提取物料，就可以消除供应方送货中固有的不确定性，而且有更多的机会直接发现工厂的隐含成本，比如，客户可以事先规定容纳所需数量的容器，并将它随着看板在工厂中流动。节省包装材料和解包的费用对双方都是有利的。物料也可以放置在货车中特殊的架子上以减少损坏。有缺陷的零件可以很容易地返工或报废，而不需要通过“返回供应方”程序和文书工作。

一个准时的采购系统是供应链中非常重要的，供应链的成败取决于采购的时间和质量。合理的采购时间，准确采购数量，优质的供应商是采购的决定因数。

在准时化生产体制下，强调企业必须和供应商保持良好的长期合作关系，这种相互关系是建立在相互信赖、相互依托的基础之上的。实施准时化采购的目的是保证企业、供应商以及供应商的供应商等组成的供应链的所有成员能实现互赢。双方应有以下的合作，以达到目的：

（1）供应商参与企业产品的开发与设计，一方面企业可以减少产品开发费。

（2）另一方面，对于供应商，可以发挥他们的特长，给供应商提供了技术，供应商也可以改善产品的性能。

（3）尽量减少供应商的数量和频繁的投标程序，和供应商建立长期的合作关系。 （4）供应商应和企业建立同一的保证体系，以保证供货是质量，减少因质量体系不一致而造成的检验、返工等。

（5）利用电子商务的强大功能，企业和供应商之间建立基于Web的生产计划和控制系统，以减少信息传输的时间。

（6）供应商供货是应使用标准的容器，以减少进货物料的计算和变更容器带来的麻烦。

（7）加大采购的批量以降低成本。

（8）供应商的选择最好就近，以减少运输的时间和费用，也有利于相互的变化所带

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曹大军：基于JIT生产模式汽车零部件的生产计划与控制

来的措施 。

准时化采购中一个必须要吸取教训，就是不要将保持库存的负担从企业压到供应商，国内许多企业如此，国外也是如此。在实施准时化生产的早期，日本的丰田公司以及很多准么的公司就曾经犯过这种错误。出现这种问题，就迫使企业必须改善和供应商的关系，了解稳定计划的必需和真诚的伙伴关系的重要，以及帮助供应商在他们的供应中实施准时化生产。这种改进的效果是非常明显的：避免了大量的成本损失，供应商基地和供应商数量也大大减少。另一个教训是要与供应方维持简单的关系，力求双方之间更简便的维护透明性

4.1.2 加强供应链管理

一个良好的供应链是汽车零部件制造企业的必要条件，是一个企业的运行和发展的决定因数，有些企业往往忽视了这一点，造成了企业的运作不畅，导致严重亏损。所以要发挥企业的主动能动性，供应链管理是必不可少的，只有做好了供应链企业的发展才有了可持续性的前进。

一个完整的供应链应该有如图4-1 所示

服务管理 客户 质量 采购 供应链 库存 制造 计划

图4-1 企业供应链

在过去的几十年间，供应链管理经历了三个发展阶段，从分散到集中式，到最后为两种模式的结合。

（1）职能部门化的供应链管理

从20世纪50年代到80年代末，企业的组织结构以各自为政的职能化或者区域性的条条框框为特征。由于信息缺乏标准化、数据完整性较差、分析支持系统不足、技术系统缺乏一致性，以致激励机制下利于信息共享，管理层在此环境下试图进行集中供应链计划

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的努力注定的徒劳无功的。

这种模式的供应链执行决策是由各个业务部门的核心管理人员制定的，很少考虑对其他部门的影响。这些决策是被动反应模式 ，仅仅针对该决策将适用的特定职能部门而制定的。

1）向集成供应链管理模式的转变

在20世纪80年代末和90年代初，随着业务流程再造（BPR）的出现，企业领导人逐渐的认识到，把企业的组织结构结构与主管人员的相关业务目标和绩效激励机制结合起来，可获得效益。技术的进步以及计算机处理成本的降低，加快了全企业范围业务处理系统的发展，如企业资源规划（ERP）系统的渗透。

与供应链计划一样，供应链执行决策也逐渐向跨职能部门的一体化方向发展。现在采购和制造部门能够共同进行原材料采购决策，从而实现了产品总体生产成本的最小化，而不仅仅是获得最低的采购价格。同样，客户服务、分销和物流部门也可以通过共同履行订单，实现客户服务成本最小化。

2）向价值链网络的转变

如今世界离不开网络，因特网对供应链管理具有深远的影响的因素—协同工作。随着计划物流所需的大部分输入信息已经可以从底层迅速传递到整个企业，以及更多的数据直接来自终端用户，一体化的集中供应链计划将变得更加有效。相关人员也可以根据业务状况的最新进展来检查和调整有关信息，销售代表能够掌握最新的客户信息迅速更新需求预测，并逐渐做到支持客户更新。同时，购买方和销售方有关产品季节性、促销活动以及新产品发布等信息共享，将进一步强化此趋势的发展，从而提高相关的效益。

另一个重大的发展是供应链决策将变得日益分散化。所以成功运作供应链需要有四大关键因数 ：实现的可视性（横跨整个供应链）、灵活性（供应和来源的选择）、响应性（针对客户的多变需求和订单周期的变化）、以及快速的新产品上市（根据市场潮流和新型设计），3个参照特点可参照表4-1。

表4-1 供应链管理的发展阶段

供应链计划 第一阶段 职能部门 在各职能部门内进行 缺乏横向企业信息 效率低 独立部门执行 被动反应 部门经理或助手制定 第2阶段 企业级集成 第3阶段 价值链集成 相关业务流程变革 协同计划 效率提高 企业范围的扩大 集成计划、需求、调度 上下游企业联络 跨部门的、被动反应式 管理层制定 有限的协作 更高级别的预测和决策 供应链执行 4.2建立良好的供应商管理体系

良好的供应商管理体系是对企业生产质量的保证，但是该如何的正确选择供应商呢？

虽然最合适的供应商应具备很多条件，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。为了更好的选择供应商、选择合适的供应商，遵循以下的步骤，则能甄选到较合适的供应商：

(1)成立评选小组：成立调查小组，对合格供应商各项资格或条件进行分析几审议。小组的成员采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务及工业单位部门等。

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（2）决定评审的项目：不同的供应商的条件必定不同，因此，必须有客观的评分项目。成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估：A、一般经营状况。B、制造能力。C、技术能力。D、管理能力之绩效。E、品 质能力。

（3）设定评审项目之权数：针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同分数。

（4）合格供应商分类分级：依据分数按各之专业程度予以分类，分级是将各采购的合格供应商按其能力划分等级。分类的目的避免供应商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的，防止供应商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的供应商。 （5）科学的考评供应商的业绩首先应建立科学的指标体系，企业可依据自身的需要合理运用这些指标，进行科学的评审。这些指标包括：质量、价格、交货时间、合同完成率，指标真正发挥作用在于历史数据的收集、整理及数据的真实性。所以，维护供应商绩效资料的工作量比较大，这些资料对采购决策的支持，起着重要的作用。

（6）保持供应商之间适度竞争传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。而现代管理的趋势是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。好处是：简化采购计划及调配；可以形成经济采购批量，争取优惠；减少供方的专用工艺装备费用；简化运输管理；减少库存，从而有利于控制质量，降低成本。简化同供应商建立合作伙伴关系前后的业务流程，由于环节减少，降低了采购成本，增加了响应速度。对于供应商的选择，可以独家供应，也可多家供应。独家供应易于管理，也能以大批量的优势增强自己的谈判能力，以获得更优惠的价格。但不容易把握市场动态，供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产品品质、提高自身管理。对供应商实施动态的选择、比较和淘汰机制，可从本质上提高整个供应链的能力，提升供应链的竞争优势。

（7）构建与供应商的战略合作伙伴关系采购管理的贡献并不是采购中价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间，正如克莱斯勒汽车公司总裁罗伯特·伊顿曾指出的，同各层次的供应厂商的有效联系，为克莱斯勒公司提高汽车价值提供了最大的机会。传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商，而现代采购管理的趋势是减少供应商，并建立稳定的合作伙伴关系，从战略的高度认识供应商、管理供应商。由于企业竞争已从企业之间的竞争，发展到企业供应链的竞争，这就要求企业实施有效的供应商管理，同供应商建立长期良好的伙伴关系，实施一定程度的纵向整合，形成“虚拟式”的企业联盟，使企业得到长期稳定的物资供应和及时回馈的市场信息。

4.2.1降低库存量和采购费用

库存包括生产和销售过程中所用的各种物料，库存有其固有的优缺点，有点是它可以有效的保证生产的正常运行，在给生产和市场之间起到一定的缓冲作用，以缓解供需之间的矛盾。如果缺少适当的库存可能引起生产线中的生产中断造成供需之间的不平衡，达不到预期的交货任务。使企业滞留不前。但是库存过多又占有大量的资金（建造仓库的静态投资和库存的运转管理成本，以及物料本身所占用的资金等），使企业不能将有限的资金用在开拓市场、研发等业务上，长期以往，将必定托企业的后腿，生成一种恶性循环。因此，必须对库存进行合理的计划和控制，保证在不影响生产的情况下，使库存尽量可能的底，以减少库存资金，提高资金周转率。

随着我国市场经济体制的逐步规范，原材料进货己透明化，一般来说材料采购成本占产品成本的60-70%，成本下降的空间不大，专靠供应商竞争来降低采购成本己不是最佳选择。企业的采购总成本包含了从供应商的成本到供应成本再到生产运营直至残值处置这一整个供应链生命周期的总成本。因此，要降低采购成本要综合考虑以下三个方面的因素：

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