江西理工大学应用科学学院毕业论文

的一种误解，即认为JIT=Kanban。日本筑波大学的精益生产管理大师门田弘安教授曾指出： “丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体；而看板管理是实施准时化生产的工具之一”。 3.2.1 看板管理简介

（1）看板的功能

看板在日语里的意思是要保证在必要的时间和必要的地点，生产必要的数量的产品，以应对多品种小批量的要求。准时化生产的必要条件是，使各道工序知道正确的生产时间及正确的生产数量。因此说看板是实现准时化生产的最重要的手段。

1）有助于防止反复性的缺陷。使用看板对要生产的物品的数量控制极其格，这样，就容易将存在反复性缺陷的问题暴露。

2）提供运输信息。如果供拣/运输的信息，包括“where from”及“where to”的地点。有时候，还指示何时拣选。

3）交换生产信息。告诉何时生产，生产多少。该功能还说明看板必须按一定的次序被接受。

4）防止过量生产。通过限制工厂内原材料和生产量（根据看板指示），防止过量生产和过量运输。

5）发出生产什么的指令。看板上将有对应的物品名称和代码。 6）暴露问题。暴露已有的生产问题及控制库存。 （2）看板管理的规则

看板作为拉动系统的重要手段，必须充分有效的利用，才能发挥应有的功效，否则，就会成为准时化生产的障碍。要充分做到这一点，必须符合如下规则：

1）后工序必须在必需的时候，按照必需的数量，从前工序领取必需的物品。这里有几层意思：①如果没有看板，一概不能领取；②超过看板的枚数的领取一概不能进行；③看板必须附在实物上。

2）前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品，不能生产超过看板数量规定的数值。另外当前工序生产多种零部件时，必须按照各个看板送达的顺序生产。

3）不合格品绝对不能送到后工序。广义上讲，不合格也包括不良作业。制造不合格品就等于为销售不出去的东西，而大量投入人力、材料、设备和劳动力，这就是所有浪 费中最大的浪费，它违反准时化的宗旨。另外，前工序按照后工序的需求数量，生产并 传递所需数量的产品，如果在后工序发现不合格品，因为没有多余需求，故只能造成后工序暂时中断。控制不合格品的传递，一方面要求加强员工质量意识的培养，另一方面，可借助于防错装置使得一出现不合格品机器就能自动停止。

4）必须把看板数量减少到最小程度，看板数直接决定了库存的数量，故控制了看板的数量就是意味着控制了库存的数量。变更看板枚数的权限要交给现场的监督人员，看板的总数不能有太大的变更。

5）看板必须适应小幅额的需求变化（通过看板对生产进行微调整），要能适应突发变法的需求变化，适应生产上的紧急事态，微调整仅在小幅度需求变化的情况下可以应用。

6）看板是表示的数量要与实际的数量一致。 （3）看板的分类

看板是作业指示的信息，这是看板的第一机能，看板可以反映出生产量、生产时间、方法、次序、搬运量、搬运周期、搬运目的、放置场所、如何搬运等信息。看板可以分为生产指示看板和领取看板。生产指示看板是一种准备看板，告诉员工的工作性质和生产工序。领取看板是作业之前所需要领取的作业材料。图3-1显示了看板的基本分类，图3-2、

图3-3列出了生产看板和三角看板的形式内容。

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曹大军：基于JIT生产模式汽车零部件的生产计划与控制

生产看板 （批量生产以外的一般生产用） 生产指示看板 （准备看板） 看板 工序内领取看板 领取看板 外协订货看板 图3-1 看板的基本分类

三角看板 （批量生产用）

物料名称 物料代号 容器型号 容器容量 发行编号 齿轮 4121-1B 20 02101工序使用 极器 库存区D-126 箱数 零件编号 5 批量 500 CB225 零件名称 侧板 锻造 箱数 2 再订购点 200 图3-2 生产看板 图3-3 三角看板

3.2.2看板数量的确定

看板卡取决于用户与供应商间来回流动的装载物料的容器数，每个容器代表着供应商最小的生产批量。因此容器数量直接控制了系统中在制品的库存数。制作看板时，必须根据物品的种类、大小和需要量来计算所需的看板的数量。

在计算容器的零件所需的生产提前期，是确定容器数量的关键。提前期是生产过程中的准备时间、加工时间、零件加工时间、看板回收时间的函数。所需看板的数量是能够覆盖提前期内的期望需求数加上作为安全库存的额外数量。看板的套数计算公式为：

K =（提前期内的期望需求量+安全库存）/容器数量 =（DL+SS）/C 式中

k—看板数量

D —一段时期所需产品的平均数量； L— 补充订货的提前期； SS—安全库存量；

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C—容器容量；

内的期望需求量通常可以用需要期间1天的最大需求量乘以总的提前期，即生产准备时间、零件加工时间和看板回收时间（包括实际回收看板时间和将物流运至所需之处的时间）的总和，故上公式可以写为：

k?需求期间1天的最大需求量*（生产准备时间?加工时间容器容量?看板回收时间?安全库存时间）例如H公司生产为每天两班制，每个班次工作8小时，生产A 、B 、C、三种产品，其中

生产每天生产件数依次为200件、300件、300件，则每天共生产800件。假设每天生产准备时间为0.2天，安全库存为0.5天，加工时间为0.5天，看板回收时间为0.3天，容器容量为20件，则根据我们可以得到A、B、C三种产品的看板数分别为：

A产品的看板数为：

200*（0.5+0.2+0.5+0.3）/20=15

B产品的看板数为：

300*（0.5+0.2+0.5+0.3）/20≈23

C产品的看板数为：

300*（0.5+0.2+0.5+0.3）/20≈23

因此可以得出A、B、C三种产品的所需的看板数分别为：15、23、23。

3.3 浪费的种类和消除浪费的方式

（1）浪费的定义和种类

浪费是指除了对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人以外的任何东西的消耗。浪费在生产中的损失有时候是不可忽视的。它导致企业的运作成本上升。这里最小的数量就是满足顾客的需求量，不要过度生产，而是根据市场的实际需求量来生产。

浪费既有显在的浪费又有潜在的浪费，下面对浪费的种类进行了分类，主要有七种浪费：

1）过量生产的浪费：不根据生产订单而生产，盲目的追求数量上的需求而超额的生产，必然会产生原材料和库存的增加导致不必要的浪费，造成场地面积、运输、资金和利息支出。

2）等待时间的浪费：如果是一个流的生产，则不会存在等待时间的浪费，批量生产本身必然会造成不得已的等待现象。加工过程也会由于技术和劳动安排不合理的等待。所以减少这些现象可以通过劳动分工调整，严密组织生产而达到。

3）运输的浪费：由于设备布置的不合理造成物料运输不通畅，额外的增加的运输负担，相应的措施是调整平面布置，合理的组织物流。

4）库存的浪费：任何库存品都必附带产生在制品的管理和维护费用。只有合理的减少成品、半成品、在制品，以及原料等待的库存量，才可以大幅度减少浪费。采取的措施是按照订单拉动生产。

5）过程（工序）的浪费：由于操作不正确，或者没有采用合适的加工技术，导致工时、工具和设备的浪费。所以优良的作业流程是减少工序浪费的必要条件。

6）工作方法的浪费：没有采用标准的工作方法而造成的浪费。采用操作分析和动作分析进行改进。

7）成品缺陷的浪费：由于缺乏适当的防护措施导致原料、半成品、成品在流程中造

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成的损害，再而造成用户退货、索赔等损失。使直接或间接的成本增加。采取的措施是增加防护设备装置，并且要求企业贯彻全面质量管理的思想。

（2）消除浪费的常用方法 浪费可以分为几个层次：第一层次的浪费是过剩的生产能力的浪费，包括过多的人员、过剩的设备和过剩的库存。这一层次的不消除，势必导致制造过剩的浪费，这是所有浪费中的最大的浪费，，也即第二层浪费。制造过剩会产生第三层次的浪费，即库存的浪费，即过剩库存的浪费，过剩的库存要求多余的仓库、多余的搬运工、多余的搬运设备、多余的库存管理人员和使用过多的计算机信息设备管理，这是第四层的浪费，这些浪费最终造成产品的增加。消除浪费有以下几种手段：

1）源头质量的控制; 2）均衡生产车间负荷; 3）看板生产控制系统; 4）最小化换模时间。

所以在一个成熟的生产零部件制造企业，浪费是必不可少的，但是却是不可忽视的，有效的减少这些流程中的浪费和重复是非常重要的。但最重要的还是一个员工的综合素质的体现，一个良好的企业文化可以让企业更加完美。

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