论房地产开发全局成本管理(1)

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2005年02月16日 13:05

论房地产开发全局成本管理2005-02-16 11:28 聚源数据库

回顾国内房地产开发近二十年历程，会发现竞争关键因素正在经历“获取项目批文→获取土地→产品概念营造→综合性价比→企业品牌营销”一系列变迁轨迹。可以说消费观念与政府管理手段的成熟化推动了房地产开发管理的成熟化。在市场逐渐成熟尤其是土地一级开发后公开交易的大趋势背景下，房地产开发企业越发关注投融资、产品营造和成本领先等内在因素。本文主要讨论房地产开发如何建立全局成本管理体系，从而最终营造成本领先的竞争优势。

一、房地产开发成本管理的特殊性

房地产产品开发的特征决定了其成本管理的特殊性。首先，产品维度上不易比较。房地产产品具有明显的异质性。由于所在地域和地块相异，没有任何两个房地产产品完全相同。产品价值不同，成本就很难直接比较。其次，地域维度上不易比较。房地产产品的房地合一属性和土地资源管理特征形成了房地产开发的地域性，很难采取其他产品集中规模化生产而行销各地的模式，只能在各区域当地开发。一方面是各地块原状、待拆迁情况不同，另一方面各区域市场需求和开发供给上也有差异，因而不同区域的项目开发很难直接进行成本对照。再次，时间维度上不易比较。房地产市场具有周期性，相关要素(如建材、劳动力、专业服务)市场也起伏变化。时间不同，即使同一企业开发同样的房地产产品，成本也差异很大。第四，开发主体维度上难以比较。房地产开发过程是各种内、外部资源整合的过程，许多专业职能需要外包。不同开发主体面对的内外部资源不同，资源整合能力更是相异，即使开发同样产品也很难照搬成本。况且成本信息也被当作企业秘密而很难获取。此外，房地产产品的长生产周期和长消费周期造成开发成本衡量的复杂性。房地产开发一般都要跨度几年，有些成本往往在工程决算或销售时才能度量。而且房地产产品是高价值的长期耐用品，消费很长时间才能体现出品质。对于开发企业而言，该投入的成本没投或投入不足会影响其销售利润和品牌价值，不该投入的成本投了或不该多投入的成本多投了也不会产生利润和品牌贡献，只能是成本损失。

以上特殊性决定了许多行业通用的量化成本指标比较法对房地产开发成本管理只能起到一定的参照作用，成本指标参照值也只能是个量化幅度范围，具体应用中需要找到适合房地产开发特征的成本管理体系。

二、建立以利润为基准、品牌为目标的全局成本管理理念

(一)以利润为基准的理念。利润是商业活动中永恒不变的中心，房地产开发也不例外，在时间上和空间上获取利润能力的大小是衡量一个企业竞争力和生命力的最直接也是最可信的标准。开发企业控制成本的最根本目的也是为了实现利润。就成本管理而言，利润可以成为通用的管理基准。既然很难用经验成本参照值去直接控制成本支出，以可实现利润为基准就成为必然选择。利润可分当期利润和后续利润，与利润有关的过程包括利润形成过程、利润变现过程和后续利润的储备过程(企业的后续利润储备可以理解成企业战略资源核心能

力的储备过程)。对利润的分类控制和过程管理是房地产开发成本控制的主要工作。

(二)以品牌为目标的理念。品牌是房地产企业的战略资源，直接贡献于企业的当期利润和后续利润。房地产产品属于长期耐用品，其产品品质需要在很长的消费过程中才可体现。同时，房地产产品又是高价值品，成熟的消费者购买之前通常会从长远考虑而慎重决策。产品品质直接贡献或损毁开发企业品牌。对消费者而言，房地产企业品牌就是房地产产品看得见的外在品质表现，既代表过去的产品品质，也一定程度上预示了未来产品品质的稳定性。因而市场越成熟，品牌消费特征愈明显。好的企业品牌可明显节约营销成本。对于房地产企业而言，必要成本的足量投入本身就是维护其产品品质和企业品牌的过程；偷工减料、以次充好的短期行为必会伤及产品品质和企业品牌，最终危及企业的生存发展。如果说利润主要体现了开发企业的单方利益，品牌则通过代言产品品质而成为联结开发企业与消费者长期利益的桥梁。由于成本支出和企业品牌之间存在作用与反作用的影响关系，品牌与企业利润也是不可分割的联结体，故以利润为基准而以品牌为目标就构成了房地产成本管理的双重理念。

(三)全局成本管理理念。房地产开发还应贯穿全局成本管理的理念。一方面，成本与收入、利润、品牌存在着联动的影响关系。成本也是战略的组成部分，有低成本、低价格、低利润、较大的市场份额的战略定位，也有高成本、高价格、高利润、面向高端局部客户群的市场选择；另一方面，成本要素内部以及成本与时间和质量之间也有一定的代偿性，往往表现为发生互为消长的变化。一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价。尽管这些内容不一定都是成本控制的内容，但以上复杂的关系使成本控制无法单独着眼于成本本身，而应建立全局理念。 三、房地产开发成本的分类管理方式

成本在房地产开发过程中表现为三种状态，即投资估算时的预测成本、开发过程中的实施成本和项目结束后的结算成本。预测成本是根据项目定位和操作思路而做出的成本估算值，既要客观参照经验成本范围，又须根据市场调研和项目策划进行主观估算，体现了与项目定位对应的待发生成本投入的预算过程；开发过程中的实施成本是根据既定投资预算而组织实施的相应成本，虽也会根据实际情况变化而作局部调整，但性质上更多体现为预算成本的执行；项目结束后的结算成本是对既成事实的成本按照一定原则而进行的例行性反映。不难看出三类成本的可控度呈阶梯状大幅递减。虽然以利润为基准品牌为目标的成本管理理念适用于全程，但相应的成本管理方式却需要分类区别对待。

(一)投资估测时的成本预算要秉承全局性、前瞻性和谨慎性原则，紧扣项目策划，支持投资决策。

房地产开发的投资成本一般分为：土地费用、前期费用、基础设施费用、建安工程费用、公共配套费用、管理费、不可预见费、贷款利息等八大类。在政府组织先一级开发再公开交易的大背景下，土地费用更多体现的是投资决策选择，企业对同一块公开交易土地的价格可控度不大。(未完)

浅议集团房地产开发企业成本管理

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作者：吴雪迪 发表评论 查看评论

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WTO的加入，将促进国内市场与国际市场的接轨，国外巨额资金涌入国内市场，规模过小、力量分散的企业必将经受不起这样的冲击，即使规模效益显著的集团企业生存压力也将增大，必然要求降低各项成本。

集团总部与其子公司之间在成本管理上各具所长，二者相互促进，会更好的发挥作用。集团总部在成本管理中扮演着指导者、监督者的角色。而各开发企业则可以依据不同的地域特征、政策环境等充分发挥自己的灵活性，利用总部总结的先进经验，更加有效的管理。

一、集团总部的成本管理职责

1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层以作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：

◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理；

◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。

4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。

7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

二、开发企业的成本管理职责

1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。

2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。 8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。 9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训。 三、成本监控

集团应建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善各方面内容的成本管理制度，如招、投标管理制度；合同管理制度；工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交）管理制度；预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度；费用控制制度；材料设备管理制度。

集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。

各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

◆开发产品成本计划（按完全成本口径）； ◆期间费用计划；

◆降低成本技术组织措施计划。

各开发企业也应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。 集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。 四、房地产开发环节的成本控制

1.立项环节的成本控制各开发企业新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细