4、经营者的选拨、评价、激励与约束
经营者的选拨机制（任胜能力模型与竞争淘汰）?高层经营团队的能力开发与能力建设?经营团队的绩效承诺与评估
?经营者的约束机制建立（高管团队行为规范）
?经营者的激励（年薪、经营者持股、股票期权、利润分享计划）?经营者的薪酬水平与结构（货币收入与非货币收入、长期收入与短期收入）案例:
经营团队绩效管理系统设计（绩效指标、述职与述能、绩效管理能力提升）
经营团队薪酬与激励设计（年薪、股票期权、MBO、个性化的全面薪酬设计、非货币性激励）
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案例：
华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。
华为干部大会要点：一要全面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，与自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪里；二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的评价，如对公司忠诚，不仅体现在大的方面，而且体现在当有人损害公司利益时，能否站出来反对等等。三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来说，培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率，在实践中通过导师制传帮带。四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思习惯，对工作要时时反思。五是ＥＭＴ成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面内容，做为中高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与公司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感，这是内在的自我驱动力。公司强调干部要自我驱动，不停地跑，特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走越窄的。使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体行为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整体战略考虑，服从大局。实际工作中，部分主管有为难情绪，对一些关键事件（如专项项目等），功利成分看得重，认为短期增不了多少销售额，不予重视。第四作为干部要四海为家，服从组织安排，要形成共识。
二、企业的可持续发展、核心能力与人力
资源
可持续性发展的基本含义：
活下去——基业常青活得好——做大做强
企业可持续发展与人力资源
企业生存和发展的核心命题——可持续发展——
企业的核心价值观要通过员工的能力与行为来落地
理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力
客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值
客户的忠诚来源于员工的忠诚与贡献
员工的核心专长与技能
基于能力的人力资源开发与管理系统