第五章 企业竞争战略 第一节 企业基本竞争战略

一、成本领先战略——通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。（适用性） 优势：有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润；使公司更好地抵御五种竞争力量。 二、差异化战略——是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断 （适用性、风险） 地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。

优势：成功地采用可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。 三、集中化战略：通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足特定竞争性细分市场的需求。 类型：以低成本为基础的集中成本领先战略、以差异化为基础的集中差异化战略。（风险、适用性、途径）

第二节 不同行业环境中的竞争战略

一、零散型行业的竞争战略

零散型行业是重要的结构环境，竞争企业很多，行业集中度很低，不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。 （一）造成行业零散的原因 （二）零散行业的战略选择

1、克服零散，集中零散行业——（1）创造规模经济； （2）产品标准化与多样化结合； （3）特许经营或连锁经营； （4）尽早发现行业趋势。

2、适应环境，建立竞争优势——（1）严格管理； （2）增加附加价值； (3) 产品专门化；

（4）顾客类型专门化； （5）地理区域专门化； （6）低成本、低价格战略 二、新兴行业中的竞争战略

（一）新兴行业结构特征——1、技术不确定性；2、战略不确定性；3、成本迅速变化；4、萌芽企业和另立门户。 （二）早期进入障碍——（1）专有技术； （2）获得分销渠道； .........

（三）新兴行业发展障碍——1、原材料、零部件短缺； 2、产品、技术标准等缺乏； 3、顾客困惑； 4、被替代产品的反应。

（四）新兴行业企业面临的关键问题——1、在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金；

2、要获取并确保市场领导地位，企业应瞄准哪些细分市场和竞争优势。 （五）早期进入新兴行业的环境与优势（1）企业进入新行业的适宜时机； （2）早期进入的风险 三、成熟行业中的战略选择

（一）成熟行业竞争环境：1、市场竞争更激烈；2、竞争趋向成本和服务；3、行业利润下降；4、生产能力过剩 （二）竞争战略分析——1、提高财务意识水平，改进成本分析。 2、满足现有顾客需求增长。 3、低价购买资产； 4、避免战略陷阱：......... 四、衰退行业的竞争战略

（一）衰退行业环境——1、需求状况：市场需求量的变化具有不确定性；市场剩余需求的购买力结构。 2、退出壁垒。 3、竞争的不稳定性。 （二）衰退行业的战略选择：.........

第三节 同一行业不同竞争地位的竞争略

一、行业领导者的竞争战略

（一）进攻战略——行业领导者进攻战略的目的是保持公司的竞争优势，加强竞争地位。因此其进攻战略的实质 是无情地追求不断的改进和革新。 同时还包括扩大整个行业需求的战略措施。

（二) 防御战略——目的是保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势。 1、保护竞争地位；2、阻止竞争对手进攻。 二、一般公司的竞争战略

（一）行业具有规模经济的竞争战略:（1）低成本战略或差别化战略； （2）从业务中撤退。

（二）行业不具有规模经济的竞争战略——1、空缺市场点战略。 2、专业战略。 3、卓越产品战略。 4、跟随者战略。 5、购并战略 6、利用竞争对手弱点的战略。 7、特异形象战略。 （三）挑战对象的选择：弱化的市场领导者；同等地位的竞争者；经营困难的公司；小型公司。 三、弱小公司的竞争战略

（一）收尾战略 （二）转变战略——1、改变战略； 2、提高销售收入； 3、削减成本； 4、变卖资产。 （三）战略联盟——企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合， 从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。

战略联盟的形式——（1）合资企业； （2）松散的（市场）关系； （3）契约关系。

第六章 国际化战略

第一节 国际化经营的战略分析

国际化经营——在本国市场以外市场销售公司的产品。实施国际化战略的主要原因是国际市场存在新的潜在的 机会，在此基础上，公司以各种方式进入国际市场，争取全球竞争地位，取得竞争优势。 国际化战略考虑的因素——国家之间的成本变动；外汇汇率的变动；各国的贸易政策。

第二节 企业进入国际市场的方式

1、贸易出口 —— ①直接出口； ②间接出口； ③补偿贸易； ④合同进入。 2、许可证贸易—— ①特许经营； ②合作生产； ③管理合同。 3、直接投资—— ①全资子公司； ②合资经营

间接出口——将产品卖给国内出口商或委托出口代理商代理出口。

补偿贸易——又称产品返销，指交易的一方在对方提供信用的基础上，进口设备技术，然后以该设备技术所生产 的产品，分期抵付进口设备技术的价款及利息。

合同进入——与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同进入目标国家市场。 合作生产——又称协作生产，是指两个或两个以上国家的企业，以合作经营的方式，在生产过程中，充分发挥 合作各方的有利条件，共同生产某项产品。合作生产是契约式合营在生产领域的具体表现。

管理合同——具有管理优势的国际企业经由合同安排委派其他管理人员到另一国的某个企业承当经营管理任务， 并获取一定的管理费。管理合同实际上是一种国际性的管理技术贸易。

进入国际市场应考虑的因素——公司自身条件、投资与人才需求、国际化经营的控制程度及盈利目标、汇率变动 目标及国际市场环境与条件、国际竞争对手，目标国家的宏观环境。

第三节 国际化战略

一、国际本土化战略——以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家 市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。 优势——战略策略与目标国的环境相匹配。

劣势——增加了整个公司的不确定性。难以跨越国家边境，利用和转移公司的资源，不利于实现 规模效应及降低成本，同时不会促进建立统一的竞争优势。

多国战略——采取特定的战略方式适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地 顾客的需求，一般以扩大本地市场份额为目标。

二、全球化战略——公司在所有国家的战略策略基本一致。在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调， 在不同国家市场销售标准化产品。目标是取得全球性的领导地位。 1、全球化战略的优势——可以从两个方面为公司赢得竞争优势

（1）充分利用全球性公司在国家之间分配活动的能力，其方式是能够降低成本或者提高产品的差别化程度。 （2）充分利用全球性公司加深或拓宽公司的战略能力，以国内经营的公司所办不到的方式协调分散的活动。 2、全球化战略的不足——反应迟钝，忽略当地市场的发展机遇，管理难度很大。 （二）全球化战略优势的来源和障碍

1、全球化战略的竞争优势来源:比较优势；产品的规模经济；购买的规模经济；全球化经验；专有产品技术。 2、实现全球竞争优势的障碍——经济障碍；管理障碍；制度障碍；企业的洞察力和资源限制。 三、跨国战略——跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。

要实现跨国战略，关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来，母公司与子公司互相提供产品与技术。 跨国战略的显著特点是——业务经营的多样化和国家市场的多样性。 四、多元化跨国公司的竞争优势

1.将其在某项核心技术中的专长转移到其他可因技术秘诀和 能力获利的业务中，以实现竞争优势。

2.多元化跨国公司可以协调使用技术专长的一组经营业务， 使之通过战略合作式的研究开发，获取竞争优势。

3.多元化跨国公司如果拥有可以全球使用相同的分销商和 零售商的业务，那么，它就能够以相对较少的费用进入使用 相同的分销能力的新业务中，并且利用销售方面的范围经济， 获取成本优势。

4.多元化跨国公司可以利用在其他国家的业务所拥有的财力

和组织资源，来对抗某一国的竞争对手，获得所需要的市场地位。

第七章 企业战略评价

第一节 影响企业战略制订和评价的基本因素

一、影响企业战略制订的基本因素

1、企业对外部环境的依赖性影响； 2、管理者对待风险的影响； 3、企业过去战略的影响； 4、企业中的权力关系； 5、中层管理人员和职能人员的影响 二、影响战略评价的基本因素

（一）战略评价者的价值观与行为偏好（二）战略评价者所采取的工具与方法 （三）战略评价者掌握的信息与资料 （四）战略评价的时效限制

第二节 投资组合分析法

一、市场增长率－占有率评价法——————》

二、行业吸引力－竞争能力分析法

1.该单位的实力(即竞争地位)。可以通过市场份额、单位(销售)增长率、产品线宽度、营销策略的有效性、 生产能力和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因素综合

2.该单位所处行业的吸引力。可以通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、技术环境的影响、 经济周期的影响、政治因素的影响等因素综合判断。 战略选择

（1）扩张型战略。列入矩阵左上角的1、2、4三个象限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略

（2）紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角6、8、9三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。 （3）稳定或抽资战略。列入3象限的单位宜于采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。

（4）选择型投资战略。列入5、7两个象限的单位，应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施扩张型 战略，其余业务采取放弃战略。 三、产品－市场演变矩阵

产品---市场演变矩阵的运用 产品寿命 周期阶段 开发 成长 扩张 成熟 衰退 竞争地位强 建立市场份额 发展(成长) 增加市场份额 维持现状或抽资 竞争地位弱 建立市场份额 市场集中 市场集中或抽资、清算 抽资或清算、放弃 市场集中、抽资或削减资产 转向、清算或放弃

三种矩阵的选择

（一）如果考虑测定其总体投资组合

企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。因为这个矩阵简单，所需的数据也较少。 （二）如果需要着重分析某项或某些经营业务

企业如果要着重分析某项或某些经营业务，应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择GE矩阵还是产品／市场演变矩阵。