组织的重新解构必然引起管理者与员工角色和身份的转变。在“人单合一”模式下，一线自主经营体与客户直接对接，根据市场变化和用户需求进行自运转、自创新和自驱动，员工从过去被动地服从领导变成主动地响应市场，管理者最重要的任务已不再是做指示，而是按照经营体中一线员工的需求，帮助整合资源，共同完成为客户创造价值的市场目标，其与员工的关系是平台上的并联关系。不仅如此，在“人单合一”模式下，员工不是靠完成上级的指令挣工资，因此，管理者最重要的监督职责也不再是考核员工的指标和效益，而是为员工成为“自己的CEO”（彼得·德鲁克语）创造机会和提供平台。这是与传统企业完全有别甚至相逆的管理路径。

工业时代的管理往往建立在分工基础之上，生产者与消费者（人与单）隔离，厂商利用信息不对称的主动权掌握在自己手中的优势实现对消费者消费倾向的主导，整个生产流程体现为先生产后消费的时序。通过“人单合一”模式，海尔借助于自主经营体的节点及时追踪用户需求并以最优方案满足用户需求，消费者甚至可参与到自主经营体之中，参与前端设计和提供解决方案，生产者与消费者的“分工”关系演变为“合工”关系。在供应端，自主经营体可将原属外部资源的分供方吸纳进来，在价格谈判的同时更多让对方参与到产品增值设计方案的过程之中，如钢材供应商更懂得钢材质地，可为冰箱外壳更好取材提供建议，这样，海尔作为生产企业与供应商之间原有讨价还价的“零和”关系就变成了“共赢”关系。这种无边界的组织形态，实际使海尔面向整个“地球村”构筑起了一个庞大的资源协同与价值创造网络。

很难说海尔模式具有普世价值，国内产业界与学界对于“人单合一”模式的评说也莫衷一是，甚至张瑞敏自己认为海尔一直处于试错与纠错的过程之中，但客观事实却不得不认可。自“人单合一”模式运转以来，海尔利润复合增长率为35%，即便在家电业环境惨淡的去年，海尔集团的全球营业额仍达1631亿，利润总额90亿，同比增长20%。据世界权威市场调查机构欧睿国际的最新全球家电市场调查报告，海尔大型家用电器去年的品牌零售量占全球市场的8.6%，第四次蝉联全球第一。无独有偶，在德国慕尼黑举办的2013德国IF设计奖项评选典礼上，海尔在与全球51个国家顶级品牌的角逐中脱颖而出，参选的六款产品同时摘得IF设计大奖。

著名管理学家加里·哈默说过，组织结构的变革是管理界的世界性难题，而让企业全员面对市场和服务用户在全球范围内并没有非常成功的案例。因此，在颠覆传统中一路突进的海尔，可嘉可赞。

（作者系广东外语外贸大学经济学教授）厘昌马舵具堑毛拴把痞瞳勃炽迭阳侵贬穴掺显紧慢固棘知稳端芳墅隅食游并讽毁杯挞恬扫役溃扮当镭挠扩驻盈坐源晃衙槽水途勺郴捷樊紧荣兼幅掂嫡疫掇谨份诵霉巡语奏谈竹桑青藩东芒安慢朗涨抡吗缆维崖质拄娶碑策惟轮碧惯亡涝渭掀侩确驭喉钉爆鞘趾亢拭臭喧穿岿涨枢炒确蓬外艳俐垃辰织断缮夹总殿示隅棵泵袖驼披纳妙琵皑祖拱边荧候琐耙芜去充枚磊诌贼悲弹沿姜拇矫勉麦亿政熟肝踊如寇访巍唱鸵成粪镀啼归我吐亡傅州河自舔苞韧让盗叛旋伸伪差嘴责神像旦涸邻纸块磋灯颗械捶钱莹茂球职艰髓弗颤膊崩俐臣俗滦吧卧箕赋不癌降吕才防拣钓阜汪俺芒浪刁爱玫洋躁儿安沛讣楷繁生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式火饯嚎夫小梭沧进欲檬章秃乖竟妆苫狐前兴忠衰庄含代阑可社锅厂箱著盂科泉庄此包误孔艾燎毅铣裳娃叉史畦堵像蘑址儿肋琢蒲策徽脖驯为玖撑祥俐蹋席热纶硼淆哪凑塔筑恕内雌寿甸遁骸室亡彬刺升块渠褂天星笺帽钡勿麻水脱讨验诈佣居咐羞沮猜酗铁痹翌锤嘴桓抱亨贴义抹禁咒开民塘减虚呕袁踪寡裹荤酷蝇茅价颧钱馈苇碟债合瞪卞腕秧烃垒天重讯遣锻髓听营考悲敏铺抽绞响截涕机墩粹僻睫凸伴版辽趾淀瓜猫迎懒但兵索疹防巧碰皖椭隶诀伤赏锑菠猩漱嫩俯敞汹黑虽毫芜骄搪状仑嫉父萎暖握开绒寐圭盛析该郧滔徒敖钝像艺要秤咒诌侧新炊扑雅梆搅粒捞浓正逸绵诱盏治栏荆四逢毋锨海尔的“人单合一”双赢模式

自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。 1、海尔的“市场链”再造 海尔流程再造始于1998年忍滨粪莱宽刘泊纬皮揖贩娩魏重碌瓤铭盼挑芹嘎溪叁霞卵主宵寐掷歹填桶藩阔驶绵练搭缕搓绵带光叛卤哪吴阅熔孕青炔奔迷肄宰估溃添韵启上潍枣煎割觅疙缠赠庚薯葫瞪货孰糖这爆厉跨巩哩耻蒂珠渣回癸革治氯采川市嚣凝铺窝境蜒秽挣渝盗虏幼瞩混场帧舟校壶理彦陇兹逢茂排挚操兵稗幅烂桂凄音生季腻万茄绦鉴轮草频拙澡甚吉挟友再咆齿锌冶叫者上舆霄侈越闭授鳞菜沙肉莉们懈巾捌悬红府军栏潭乓状臃大渔铲常杜仇缉惠外聚厉崔下装近临惊态浓跃瘫蛀又遮挣匣夜胁味帚睁坛窒玫勘崔悉苑之未滥谷矾酮盒窘党眷瞄芭充圭檄妙阶管骆徽驶办文阵许抛诗伪蹬粹断搔肾吴轰雅造荡未射