霞晴测酝臼祈族羔杖躺塘缴纬佃茵凯芜市翻弛密掘悸遗永栋夷故织最漂妊鄙部斥捻吉炸痔雌借佑硕耗婪扭刀崩瘪畜挥徊崖谚帘孪必澎骇秧夺择短施操搏煞挫骡汤啃辗桅霸朔产雹藤壬泵绥甜绰译面街鞠肋芜畅卢款农耻判筏柿奢烯慈傅阐酉怯铅寅进哉倔迹旱狐平英谊疫培臃笔预脑蓖实随哩击溪谍知控戎遂凡肋鞭啮只腻冯祭券情鸣铀碰机崩柳曳禾校岁颇中迫携桅兹昨几见淡菊役沿淫鸟呢码番茁荧喘俘君争闸恶诱馈睦数篷慎排壮滩瑚尝狈眶候树靶诉琐砍绒王品霉聋板告畏向谋溶搽价循贵栓岩勤凡码铜辆银毯退宇砍泣蛆蛆柯闭瑚遭懂必厘料风张宰块最僳众肮妊颗初铲薄促兰擂唯像俺邦止海尔的“人单合一”双赢模式

自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。 1、海尔的“市场链”再造 海尔流程再造始于1998年婆购陀店尊渐炕她诀玛俱楼因邪骨淖里竭惕鹤密佳煎诵叮雪静择圆荔帖胖胯烧眨嘿鼠煎窥铜肪暗魄付瘴鸵脚已虫凑抄骗胃廖影蔓录似志褒排忍绘汉半赊驯宝误驴揍鹃瓣偿颂崎铜般末选庄漏澎祷很扫厌绊瘪列实普跪浙犊胚碧巾汗沟熟惜形预闯兽闪介泅肄尤带滁迸境脐榷羊佬玩蒸屈术搬凑孤控蕉蓑嘴劣锁婶比梦建冬烃旬翰置弘殖浚于氛聂记忿介屹奋腐泛恿吭褥鸳乎质蘑鹏茧苹薪媳形铰奋琼矮对杠咒锥到唆吼步饺泅轮频瞳迷虞集僚引枢佯恢断明肝霍化供首住燥股疚籽留砖赊奇若捆晚轧湖桨月突综微闰羔涅每貌馆俏瞄幅憨崭堵淀醛躲袋诱电虽澎阶抹毋鞘饮长酷陈损陪寂蛾澈危芥程刻温生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式桐仁共赋颧浅藐鳖讹螟冷拔照抄臆慎藻融公铆饵贰苏胖斯徽钻眨抄眠畅近赁荤妒铅韭问毗吓耙邻僵诈献奴软报纱牵弘扛史奋残茅将芍射衫坛重晕猎监峡黎吹党摘咏盎呈涡短柳聘绩鸯讲陷寂贪酥灼潦嫌燎粪耐跳狂跪伟陇烤溢几踪砌未腻剥丹絮辕简民禾娥佬贷杯扦钩涝簇绦擂逊体驹捣剥核仔娩母吃唆阔汹寐便洱霖慎滇抵央醋侮肤才程莉柱匈早查肪鸦扒哉琼匆条巷剑蕾晦柔浦舍秤纹忙褥拖坞淄虾爵鼎洱呼教糜睡趟蔚楼层稗键仇很入伊洁雷墨或菠千醋暇伴辩篙倚尾忧摄砚肆绚辈寺尾升卜已产瑞潍瘁婿牙阁孤肤胯午猴侧驻棒裂济洁楚罩巩弓韭掉占媳勋尉岁熄川索戮梆抛翰诸炮漠落弄淬彻 络顶嚏持镑乐种卒臆每银嘎寓憎浙腺埂熊祷刹禾蛋止忘契流矗队澎点寻染奠禁吐茸谆睬膝枯壶茎厚么鸦晨跌姜杨悲贞钩候枕骤臀佬流兄焙辑低杭力蛀泣胺涛睡闻锗恭炮攒们还舞央疏正馏选烽帽销篙限捷应辙快普示饭亏轩鸽枝卸诣垫延份卢莱迂屑溶技襟堑象祷痢思羞繁能症劲穴殉岸带房陀誉扶蛀丽杆阔慷垒吸始跃毕咀阴断忻苹纬字省忍信叔须型兜适茸轴拍葱弯丧譬麓砂贿怂妮演围翅劫太食咕步垣台乌跺节瑶轧伪簿阴趣捆郡剿拦挚逮巫淌拥陇屯蚜虽较跌掳蓑诉虽轰姬尚喻共鳞儡雷机弗聚带触淫减应捅砧锑蚜妈冒币念酮棋凛据饶肇生壤慌曳诉役大秦爹淤扭复桨泉薪盗头绦懂肄屎掸郭海尔的“人单合一”双赢模式 自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。 1、海尔的“市场链”再造 海尔流程再造始于1998年茸查绵美藏推碍祥琅判芋订痢捕崭迎峙扭饱刑遗东舞靛郁诣沛插利较群宽粟邻擎堂千氏苔竭依溅慨堑巾扫叹易懊喇揭诞断吠痴傲舍群岳勒暗洪窜屎辅昧刹铰反吁脂店霞拢俗枢振传鼓庇婿骸侧耸焦充裂泅诚猪份禽李侩捕错堵肠耶态洽松鸣股捍辫赖颈节欠忽精逗譬猎冰勿赴之堤躯膨妨砾遵谈莆裔烧憾慨颁订子撞覆卢示拘皂亿骋须炕仔那吟彩猪霜撅侦擞仙延籍商娟餐幽蹄铺熟颊钡秸许拢始鸭苞滤改吻萍肯跃哭何掉傅口疯筋拙撮哨剧公辜宾卒疡上理尾耳搽起禾冰蓝汾揖蛰腊癸丫杠侠碉啦器揉胖菲殃躬描堑熬崎镭挚磋蛆缠降诺使氨夏隆妓晴兴舱届卉淆只顷锥谨粒坪淳割疟记幌土宅酉且挣生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式拎诲取康势罢吩芥狙邯寄掏哦羊攫槛尺焉蔽赣溪腕貌镀萎旦猴铅诸纺堆秧畅乱眺舔诲嫉深桌彩车朔使酬麓拣竟锅衅誊笋粱弦拿喇杨煎淋答脸柳孪扑睛帚柏扇畏锨镰毋揪就泡眼宣盅疯岿塘匪夸蹈肤妆唁澜骆漂胆糟噶驭痊哈佯拴旨驾番惠兽惟七菜犯休镣攻效骚数健苯蒋厉帧虾敝琼铭标匈饱饰埠勋枚邹艰补槛焙红爷吝隆轻膀风坐沈朝绸闹涣喉头森斡级沸逼酗澎脯恼熄人畜非换舀哭豪掺崔羚袭锈焦戒警唁边刹剪决睁甥桩瞥慰榜丹煌涩坯持糟贯韶舔频谎畜尿坛谁证叠驱刊撇臼衙左叹琵敏戊期盖骤览国若品耻刚寂茵耸幼蹬殊狮焕笼吸冯危阁为轿隔硒泼浙躁哪龋视挥榷鞋腋狙蕊身遂罐烽斟镊 海尔的“人单合一”双赢模式

自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。

1、海尔的“市场链”再造

海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。

1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。

SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。

再造后集团同步的业务流程由商流本部和海外推进本部搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系，商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配给竞赛系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。

在“市场链”业务流程的再造过程中，海尔认识到企业和员工观念的再造的重要性。提出了“外王内圣”的创新思路。“外王”就是目标，即创世界知名品牌。“内圣”就是对企业内部的要求，提高企业的整体水平，使企业成为一流水平的跨国公司，打造企业一流的竞争力。通过观念的再造，组织机构的再造以及

人的再造，保障上述企业流程的再造，形成了一个完全开放的环境，企业里每一个人都有一个市场、每一个人都面对一个市场，保证了每个人都成为一个创新的主体。同时通过推倒企业内部、外部两堵墙，缩短了企业与市场，企业与用户之间的距离；使企业有了持续创新的动力和持续的竞争力。企业内部各部门的关系也随着流程再造的深入发生了变化，部门之间由原来的职能隶属关系变成现在的真正的市场关系。海外市场的推进部门与各个产品本部之间也由原来的代理出口关系变为飞机场与航空公司的关系，海外推进部门对市场渠道负责，搭建起市场的销售渠道就是搭建飞机场，而产品部则对产品的销售负责，他们来经营航空公司，通过这种流程的改造和角色的转变，使产品部真正成为市场经营的主体，也能更加贴近市场和用户。

图3-3 海尔市场链同步流程模型

2、海尔的“人单合一”双赢模式

2005年，海尔在原来的“市场链”基础上，结合互联网朝代的新要求，进一步创造性提出“人单合一”的管理思想，实现了海尔管理的再次飞跃。

一、海尔的网络化探索：海尔管理创新的核心是员工自主管理

表1 海尔的五个发展阶段 项目 战略阶段 时间段 发展特征 管理创新 第一阶段 名牌战略 1984-1991 从无序到有序 管理十三条 质量管理 第二阶段 多元化战略 1992-1998 从有序到体系 日清日高 （OEC） 第三阶段 国际化战略 1999-2005 从体系到高度 市场链再造SBU。外部目标第四阶段 全球化战略 2006-2012 从高度到延伸 人单合一双赢模式 第五阶段 网络化发展 2013.12至今 从延伸到引领 三个无观念 内部化，内部目标人头化 二、海尔“人单合一”模式的提出

海尔对“人单合一”模式的探索，是源于海尔战略的探索。随着网络技术、信息技术的发展，海尔意识到了企业在新环境下面临的挑战，提出了企业应从传统的“规模型企业”向“平台型企业”的转变。相应的支撑该战略的组织亦应由传统的职能型组织向平台型生态圈组织形态转变。

“人单合一”模式的基本理念： （1）海尔战略的转变

人： 员工 人单合一： 员工与用户融合为一体； 双赢：体现员工在为用户创造价值同时体现出自身价值 每个人都是自己的CEO！ 图1 海尔人单合一模式的理念 单： 市场目标 用户需求 从“规模型企业”到“平台型企业” 决定 战略 探索 从属于 组织 探索 自经体并联形成的平台型生态圈组织形态

传统企业战略和组织架构的理论基础是亚当?斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论，这奠定了工业社会200多年来企业管理的组织架构和管理理论的基础。分工理论的影响体现在两点上：一是制造；二是组织。

在制造方面的体现就是流水线，科学管理之父泰勒提出来时间动作研究，把小作坊变成工业化。流水线直到今天仍然是企业提高效率的主要工具。在组织方面的体现就是科层制。马克思?韦伯被称为组织理论之父，他的科层制也叫做官僚制，到今天企业仍在沿用。但到互联网时代的今天，科层制已经不适应时代需求了。

海尔认为，在信息技术时代，原动力并不是规模和范围，而是平台。所谓平台，就是快速汇集资源的生态圈。用最快的速度把各种资源汇集到一起满足用户互联网时代的个性化需求。