能拿目标管理缺乏灵活性来逃避责任。

2.滚动计划法。滚动计划法是一种根据情况变化定期修订未来计划的方法，这种方法具有适应性、均衡性、连续性、灵活性，可以对经纪公司上述情况有很好的处理。

第七章

名词解释

管理幅度 又称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。

管理层次 又称组织层次，是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。 扁平化 是指在一定的组织规模条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构。 集权 是指把较多且较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。

分权 是指把较多且较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。

直线职权 是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥

权。

参谋职权 是参谋所拥有的辅助性职权，包括咨询、建议等。

简答题

1． 组织的定义是什么？组织的主要分类方式有哪些？

组织是按照一定目的和程序组成的一种任务和权力结构(权责结构)，是管理的另一项基本职能。

按组织的性质分，按组织的形成方式分，按社会功能分。

2． 简述管理幅度、管理层次与管理规模的关系。影响管理幅度大小的因素有哪些？

管理幅度又称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。

管理层次又称组织层次，是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。

一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比；较宽的管理幅度有利于降低管理成本。

影响管理幅度大小的因素有工作能力、工作内容和性质、工作条件、组织环境。

3． 简述洛克希德公司关于管理幅度定量分析的原理，你认为是否还有值得改进的地方？

由于企业的具体情况差别很大，影响管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。

让分析出的结果接近扁平化结构，而不是金字塔结构。

4． 如何理解组织结构的“扁平化”概念？

“扁平化”型结构是指在一定的组织规模条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构。换句话说，就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。

“扁平化”组织结构的优点有：由于层次少，有助于缩短基层和高层的行政层次距离，利于信息的上下沟通，而且传递过程中信息失真可能性较小；较大的管理幅度使主管对下属不可能控制得过多过死，利于下属主动性和创新精深的发挥。 5． 简述制度分权与授权的联系与区别。

分权是指较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。

授权是指担任一定管理职务的领导者在实际工作中为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权利委任给下属。

制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，具有一定的必然性；授权往往与管理者个人的能力和精力，下属的特长、业务发展相联系，具有很大的随机性。

制度分权是将权利分配给某个职位，授权是将权利委任给某个下属。 制度分权是相对稳定的，授权可以是长期的，也可以是临时的。

制度分权是一条组织工作的原则，以及组织设计中的纵向分工；授权是一种领导艺术，一种调动下属积极性的方法。

作为分权的途径，两者相互补充。

6． 为什么说集权与分权是相对的？影响集权与分权的主要因素有哪些？

集权是指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。分权是指较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。

影响集权与分权的主要因素是产品结构及生产技术特点（产品单一、大量生产、更新慢，则集权），环境条件（环境复杂、不确定性程度高，则分权)，企业战略(稳定、收缩型战略集权)，企业规模(大则分权)，企业管理水平和管理人员素质（高则分权）。

综合分析题

组织中为什么会存在参谋机构？直线机构与参谋机构的角色如何正确定位，才能有效发挥参谋人员的作用？

直线机构是指对组织目标的实现负有直接责任的部门。

参谋机构是指为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门。 组织中存在参谋机构是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担，提供某些专门服务，进行某些专项研究以提供某些对策。

直线和参谋机构可能会出现冲突。

从职责的角度看，直线管理人员对达到组织目标负有责任，没有参谋组织时，除受上级限制外，直线管理人员为达到既定目标提出措施和决策时，不受限制，设立参谋组织后，就必须与其商量，直线人员把这种商量看成是对他们管理权的侵犯。

从职能的角度看，冲突主要因为参谋职能是协助性的、第二位的、缺乏重要性，参谋人员会因为直线人员的轻视而产生不满。

引起直线人员与参谋人员矛盾的另一各可能原因是参谋人员过高估计了自己的作用。 为了有效发挥参谋人员的作用，需要做到以下三点。

首先要明确职权关系。直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利。参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权,包括咨询、建议。直线主管与参谋人员越是明确自己的工作性质，了解职权关系，就越有可能重视对方的价值，从而自觉地重视对方，处理好相互的关系。

其次，要授予必要的职能职权。职能职权是指参谋人员或某部门主管所拥有的原属直线主管的那部分权利。为改善和提高管理效率，主管把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员，使其拥有了职能职权。高层直线主管授予职能权利要谨慎，一要考虑必要性，二要限制使用范围（指导而非决定），三要放手让参谋人员开展工作。

最后，还有向参谋人员提供必要的信息，使他们及时了解直线部门的活动进展情况，从而提供有用的建议。

直线机构的角色应定位为决策者，安排所辖部门的活动，并对活动的结果负责；参谋机构的角色应定位为在直线主管的决策过程中，进行分析研究、提供建议、指明不同的方案可能得到的结果，以供直线主管在运用决策权力时参考。

案例分析

（一）

1.子贱的故事说明了一个什么道理？请结合集权与分权的原理回答。

2.案例中的最后一句话体现了怎样的管理思想，你认为其对于现代企业是否适用？

3.你认为子贱是否是一个合格的管理者，在现代社会他能成为优秀的企业家吗？如果不能，说明你的理由。 答：1.子贱将权力分配给下属，即管理中的分权；他将决策权掌握在手中，即管理中的集权，子贱做到了将集权与分权相结合。集权与分权相结合是基本条件，是企业保持统一性和灵活性的客观要求，是保证二者相互取长补短的基本结构形式。

2.体现了分权的管理思想，较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。适用。

3.不能。子贱只借助了别人的力量，而要成为优秀的企业家，必须要付出自己的努力。不仅要学会分权，也要进行必要的集权。否则，单纯的分权容易产生偏离企业整体目标的本位主义倾向，使各分权单位之间的协调发生困难，结果有损于企业整体效益的提高。必要的集权有利于统一领导和指挥，加强对中下层组织的控制，这对于贯彻落实企业战略，合理利用企业经营资源，提高企业整体效益，具有重要意义。 （二）

1．企业的成功是组织制度重要还是领导人重要？ 2．你怎么看王石的管理三原则？

3．作为企业领导者，最重要的是应该做什么？

答：1.同样重要，一个企业的成功中组织制度和领导人缺一不可。

2. 3．

第八章

名词解释

矩阵型结构 是由纵向的职能结构系统和横向的产品或项目系统交叉形成的组织结构。 事业部型结构 即M型结构是一种在总公司之下，按产品或地区设立事业部，各事业部独立

经营、核算、自负盈亏的组织结构形式。

网络型组织 又称虚拟型组织结构是一种只有很精干的中心机构，而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。

组织生命周期理论 认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体系和职工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。

组织变革 是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自身的内在结构，以适应内外环境不断变化的过程。

组织发展 是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程，也可以看

做组织变革过程的一种模式。

简答题

1． 组织设计的一般原则是什么？

任务目标原则（企业组织结构的设置与企业目标相联系，设计是手段，目的是更好地实现企业任务与目标）

精干高效原则（满足企业任务目标的前提下，机构要精简，队伍要精干，管理要高效） 分工协调原则（实行专业化分工，重视部门间的协作配合）、权责结合原则（权力责任要相对统一）

统一指挥原则（连续等级链、一个上级、不越级指挥）

有效管理幅度与管理层次原则（有效管理幅度内减少管理层次） 2． 事业部型结构有何特点？产品事业部与区域事业部有何优缺点？

特点有:

① 集中政策、分散经营

② 公司分为三个层次：投资决策中心（总部）、利润中心（事业部）、成本中心（事业

部内生产部门、职能机构）

③ 总部作为投资决策中心，负责公司的经营发展战略，不参与日常生产经营活动，主

要抓“用人权”与“财权”

④ 公司按产品或地区分若干事业部，事业部在企业最高领导的指示下从事产品设计、

采购至销售的工作，独立经营、独立核算

产品事业部的优点有①易适应企业的扩展与业务多元化要求；

②产品部作为利润中心，有利于评价各部门政绩； ③同一产品部门内协调比较容易；

④有利于采用专业化设备，个人技术与知识得到最大限度发挥。

缺点有①每一产品分部都有一定独立权利，高层难控制；

②总部一些服务（人事、财务等）未获得充分利用； ③需要更多的具有全面管理才能的人才。

区域事业部的优点有①责任到区域，区域主管负责该地区的盈亏；

②放权到区域，区域人员处理区域特殊市场管理问题，比较妥当、 实际；

③同一地区内协调比较容易；

④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； ⑤有利于培养通才管理人员。

缺点有①每一区域是一相对独立的单位，总部难控制；

②总部与各区域天各一方，难以维持集中的经济服务工作； ③需要更多的具有全面管理才能的人才。

3． 简述网络型组织结构的优缺点。

优点是①大大减少管理层次；②中心组织具有高度的灵活性，能集中精力做自己擅长的事（设计和营销）。

缺点是①中心组织难以对制造活动实施严密的控制，在产品质量上存在风险；②网路组织所取得的创新很容易被窃取。

4． 企业为什么要进行组织结构变革，其意义何在？

一般意义上说，任何组织都难以控制环境的变化和避免环境变化对组织的影响，这就决定了组织必须经常地审定自身的战略发展规划，主动改变自身的结构，不断设计出