机制，就不可能有在发展目标下的后续剧目生产计划，也就没有剧目的不断开发和积累。
政府：
中国政府还决定深化国有经营性文化单位的改革，并建立以市场为导向的现代企业制度；要求完善现代文化市场体系，着重发展图书、报刊杂志、数字视听出版物、演出、娱乐、电视剧、电影和动漫市场。
b亚洲联创如何能够发展其竞争优势？请提供一系列的建议并对实施这些建议的可行性进行评估。
答：第一、完善和进一步创新管理模式，市场化项目式的管理模式是亚洲联创相对于国内普通剧团竞争优势这一，应继续保持深化这种管理模式，除此之外，要和一些剧团发展战略伙伴关系，尝试形成一种战略联盟的运营形式，有利于发现新计划与新市场，保持运营与管理方式带来的核心竞争力的活力。这一建议应该可以实现，因为中国在大力发展文化产业，对于剧团特别是国有剧团进行市场化运作将会给予大力支持，并且这种管理和运作形势实质上是亚洲联创项目管理方式的发展，他们完全有能力做到。
第二，文化艺术市场化研发团队的建设。《妈妈咪呀》的出人意料的成功靠的是亚洲联创总裁田元的智慧和运气。成功的超乎预期正说明亚洲联创对中国的文化艺术（音乐剧）市场没有很好的把握。作为一个文化产业公司，最重要的核心竞争力莫过于对于文化动向的把握及对文化市场的敏感。这就需将文化市场化研发部门建立成为核心部门，加速此类组织知识的积累。该研发团队的建立也可以采取很多种的组织形式，如采取总监+外部签约专家的形式等。重点在于此部门一定在提升核心竞争力方面起到关键作用。
第三、凭借《妈妈咪呀》成功的经验与相对雄厚的财力，做文化产业（当时为音乐剧）本土化的先行者，利用先行者的优势，建立亚联创造的品牌与一定的行业标准（与想发展文化产业的政府谋求合作）。
第四、发展低成本的产品线。北京、上海等一线城市由于经济、文化的条件较好，多出精品的差异化战略可以较易实施，比如英文版《妈妈咪呀》就能成功，但是在广大的二、三线城市，由于上述条件较差，低成本的战略可能更为奏效。
案例3 星巴克
a) 星巴克的成功模式是否可以被模仿？请运用内部及外部价值链分析来推演出这些核心竞争力。
无法模仿。
采购物流:“道德采购”建立可持续发展的采购链条。 生产运营：“精益”简化流程提高效率。
销售与市场：连锁经营中高端市场咖啡文化服务营销。 服务：运用信息技术改进顾客服务 行政管理：用无线技术简化业务流程
人力资源管理：学习丰田的生产系统创造的精益技术 技术：无线技术、移动支付系统、移动互联网平台
核心竞争力:
1. 烘焙与混合技术：烘焙对星巴克而言至关重要，因为咖啡的烘焙方法会改变它的整个味
道。，星巴克制作出了自己的招牌烘焙曲线。然后，它又将这些烘焙曲线编写成了专有电脑软件。这些曲线的开发方法既是一项技术成果，也是一项艺术成果。这确保了即使某个烘焙师跳槽到竞争对手一方，他/她也不可能复制星巴克的招牌烘焙效果。 2. 质量：为了确保质量，星巴克会从每250袋货物中，抽取三个不同的咖啡样品。第一
个样品是由希望和星巴克做生意的出口商提供的。第二个样品是在即将发货前提取的。第三个样品则是在货物到达咖啡烘焙厂后提取的。
3. 货源：星巴克通过直接合作和提供培训，与出口商保持着密切的联系。优质咖啡出口
商十分渴望成为星巴克的供应商，因为星巴克的优质咖啡购买量在全球位居榜首。星巴克与供应商的关系非常好。但当它只有一个集装箱的某种咖啡时，第一个得到的肯定是星巴克。
b) 星巴克是否应该对其现有价值链进行纵向或横向整合？为什么？
应该整合。
1提高效率，缩短环。 2质量可控。
3排除竞争对手的进入。 4降低成本
c) 星巴克是否应该接受麦当劳的合作提议？为什么？
我认为星巴克公司不应接受麦当劳的合作协议。这是因为在借助麦当劳进行市场扩张跟星巴克公司的经营宗旨在一种剧院的氛围内，提供有趣的与咖啡有关的饮品，及其经营目标做全球最著名、最受尊敬的咖啡品牌不一致。从案例中我们已经知道星巴克所有的业务流程及机构设置都是围绕上述宗旨与目标设定的，比如咖啡供应商的选择，研发烘焙技术、店面的选择与布置、高素质的员工培训无不都是想为顾客提供一种高品质有别于其他咖啡品牌的体验，而这种体验应该可以说是代表了精品咖啡行业发展的方向，可以说星巴克公司当时在这方面
已经做得十分成功，并已在精品咖啡行业内占据较为有利的优势地位，其经营业绩也随着精品咖啡业务的增长逐步上升。总之，星巴克公司实施的是一种差异化的战略，而且已经取得了一定程度的成功。反观麦当劳，虽然该公司也取得了巨大的成功。但是它遵循的是与星巴克公司完全不同的战略，麦当劳基本上是靠标准化的价格低廉的产品，干净整洁但简单的用餐环境，及其特许经营的运作方式取得竞争优势，本质而言，这是一种低成本战略。因此，星巴克公司与麦当劳公司的合作，在战略上就存在一个错配的问题。这必将导致麦当劳不可能像星巴克公司以体贴精细的方式向顾客提供星巴克咖啡，那么在麦当劳中的星巴克咖啡与普通的咖啡除了名字不同以外也就没有了区别。所以，虽然麦当劳将是个十分有吸引力分销渠道。但是我认为，在当时的情况下，与麦当劳的合作将会给星巴克战略上的迷失，它将被夹在低成本战略与差异化战略之间，从而无所适从。这是对一个企业发展最危险的事情。
案例4 中国精品酒店行业报告与花间堂
A1 花间堂的发展如何从国家环境中受益？
1. 精品酒店必须依靠的基础建设已经具备。今年国家对基础建设的大量投资，拉升了流动性，
流动性的加强无疑对出行产生便利，尤其为休闲旅游者带来了更大选择空间。
2. 精品酒店的消费意识已经具备。消费者对酒店产品的需求，已经不再是千篇一律的标准化
的酒店产品，而是需求精细、个性化的产品和服务，给消费者带来不一样的体验价值。只有经济发展，对酒店产品的要求也越来越高，需求高端的精品酒店。在精品酒店中，消费者可以获得深层次的酒店产品消费。从视觉，比如，酒店的外观、布局、装饰等等带来享受；从听觉，比如，酒店的背景音乐、鸟鸣、潺潺流水声、服务人员的问候声等等进行听觉享受；从味觉，比如，餐饮提供的各种美食，饮品带来味觉的享受等等。精品酒店就是使消费者在接受服务的过程中感受到自我身份的确认和肯定，享受到精神满足的愉悦过程。 3. 精品酒店的消费群体已经具备。国内的经济形势快速增长的现象，国民的消费层次也在不
断地提升，中国高收入阶层已有一定规模，他们将成为精品酒店在中国的主要消费群体。同时，中国外资企业的增加，也给中国发展精品酒店带来大量的高端商务客人。另外大量境外游客的涌入，其中的高消费群体也给国内发展精品酒店带来大量的客源。
4. 丰富人文环境为精品酒店发展提供了素材。中国具有丰富的旅游资源，以山水、地貌为主
的自然资源，以历史文化、古代建筑群为主的人文资源。得天独厚的地理和历史条件赋予中国众多极具特色的自然和人文资源，这些资源为中国发展精品酒店提供了环境和文化主题素材丰富的历史典故以及中国特色的古建筑群等也为主题型精品酒店提供了主题，这是中国发展精品酒店的先天优势。
5. 经济性酒店和高星级酒店之间的一个有市场空白。精品酒店的出现正好填补了这个市场空
白。在中国的酒店业市场中，由于供求关系的发生变化，现在已经不是卖方市场了，而是买方市场。在市场中出现的经济型酒店、中端档次酒店及高端档次的酒店都出现了供大于求的现象。随着竞争的加剧，酒店行业开始按地区、等级、经营形态、业务特点及所有权等多个维度的行业市场细分，精品酒店的出现满足了消费群体崇尚高品位，凸现自我个性，消费水平中高档的消费需求。酒店进行转型升级的精品打造，突出异质市场，抢占客源。 A2 花间堂如何取得成功？
1. 精准分析客户需求,并满足客户需求。花间堂定位成为中高端商务人士的旅游度假首选。核心
目标客群是30-50岁，更偏重于女性客群。这个群体的特征是有生活品位，追求过程享受与心灵满足，喜欢寻求个性化、有特色、唯美优雅、有品位的、互动的休闲度假体验。又想感受客栈悠闲惬意的感觉，又想有星级酒店的舒适，花间堂抓住了这个群体的痛点，想要有足够个性和文化体验，又想有足够的舒适度。
2. 瞄准市场空白点，做出差异化竞争优势。连锁而不复制，一花一世界，每个花满堂都与地域
特点和独特的文化属性。除了每一家店都有不同的店名和风格之外，花间堂的精品还在于，为了服务于真正的体验休闲度假，花间堂的每一家店都有不同的配套。