直接对企业新产品开发的及时性和创新性产生重大作用。聘请的其他企业的厂长经理等人会对企业的生产经营以及对外业务发展关系网络的建立起很好的推动作用，他们均是非常好的人才资源。而对“打下江山”的元老们的安置既体现了他的仁德，又对后来的人起示范作用，具有较好的激励效果。而年轻人才的脱颖而出又会对提升员工士气、调动员工的工作积极性和创造力等带来极好的正面效应。体现了荣董事长独到的用人策略。 2.随着公司的快速成长，你认为荣董事长的担心与他个人的什么能力有关？

随着公司的快速的成长，荣董产生了“害怕”心理，“许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，潜在的危机越来越大”。这种现象应该是企业发展到一定阶段后可能出现的带普遍性的问题，一方面，原有的组织结构、管理手段、规章制度等可能已不再适用，需要革新，进行企业再造。另一方面，这种危机可能还来源于管理者本人的能力。随着组织规模的扩大，当原有的管理体制不变时，管理者的管理幅度显然要增加，这对管理者的能力提出了挑战，因为即使是象荣董事长这样非常成功的企业家，他也不一定适合管理大型企业，换言之，荣董事长可以非常出色地管理一个小型企业，但他不一定能管理好大型企业。因此管理幅度大小很大程度上取决于管理者本人的能力。 3.公司目前的机构设置有问题吗？你认为可以设置成什么样的组织结构更合理？

从案例中可以发现，公司目前的机构设置存在问题，如，在职能部门设置方面，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线职能制组织模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人之外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。

根据公司的发展状况和组织结构设置的原则，我们可以设置以下组织结构（图2.1）。 4.如果你是咨询专家，你将如何替荣董事长开出良方，帮助他有效地解决三大难题？

针对案例中荣董事长提出的第一个难题而言，其实，从本案例中已经体现出，长期的集权对组织的发展不利，一方面，由于高度 本体企业 经 营 部 生产技术部 财 务 部 国内贸易部 国际贸易部 资产公司

经济发展研究中心 直管企业 董 办 总 经 理 董事会（筹） 监 事 会 股东大会 图2.1

集权，长期会影响下属的工作积极性和主动性，凡事均依赖于高层管理者，另一方面，过分的集权会影响高层管理者与下属之间的沟通协调，高高在上，不采纳下属的意见和建议，会使下属不满，也会使下属产生消极情绪。更何况，凡事都要亲自而为，亲临现场，会影响到管理者的工作效率和效果。因此，荣董事长应从理念上认识到作为高层管理者应该关注的最主要事务是什么，工作时间的分配应该与高层管理者的角色相匹配。其次是做到分权，将更多的权力下放到中层和基层管理者手中，这样一方面给了下属自由展示自我能力的空间，另一方面也为他腾出更多的时间，学会放松，学会放手，更重要的是有更多的时间用于思考和处理关系到企业发展的大问题。

针对第二个难题，当第一个难题解决后，第二个难题也就不成为难题了，可以迎刃而解了。权力下放的同时，责任也相应明确，决策就不会成为个人行为而是群体决策。相对于个人决策而言，让员工参与到组织决策中来，即群策群力，可以最大程度地降低决策风险。而且又能保证决策的贯彻执行，使组织与员工共存共亡，员工的主人意识会大大加强。

针对第三个难题的解决，可以通过与周围人的有效的沟通，特别是注意非正式沟通的采用，让周围人特别是员工了解高层管理者的“高处不胜寒”，从情感上得到员工的认同和理解。另外，要注意有效的激励手段的运用，了解员工真正要的是什么，不要盲目地加工资和奖金，有时这样做不仅达不到预想的效果，而且还会损害公司的集体利益。针对案例中的情况，可以通过员工持股或骨干员工的参股制等措施，来解决员工心理上的不公平的矛盾。

案例34 设计师辞职后的争议[18]

佳丽公司是一家以25－35岁职业女性为目标的1000多人的服装企业，近年来，销售额增长很快。业内人士认为这一切在很大程度上得益于两位精明能干青年服装设计师的突出表现。但是不久前两位设计师辞职并到薪资更高的同城竞争企业任职。在此之前他们曾多次提出加薪要求。对此，设计部门主管认为两位设计师创造性强，对公司的贡献大，因而同意加薪并要求人事部门予以认真考虑。人事部门主管认为，两位设计师大学毕业后，公司为他们的国内外培训支付了大笔费用，而且他们目前的薪资已远远超出同行业的平均水平，其加薪要求与公司现行的建立在职位、年龄和资历基础上的薪酬制度不符合并有敲竹杠之嫌疑，因此，予以拒绝。

两位设计师辞职后，公司议论纷纷。一些人认为，虽然设计师所得报酬的绝对数额高于行业平均水平，但他们表现出色，特殊人才应该有特殊政策。一些人质疑，公司人事部门主管有权拒绝提薪要求，但是否由了解员工表现的具体用人单位主管对本部门员工薪酬行驶决定权？公司制定了明确的薪资制度，但是否与公司经营的需要相适应呢？公司是否应该让那些不遵守现行制度的人离开。。。。。。这些争议引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与设计、生产、销售、财务等部门组成一个专题小组，就公司酬劳计付方式广泛征求意见，提出几套方案，供下次公司常务会讨论和决策。 【教学功能】

通过本案例的教学，可以帮助学生加深对组织、决策、激励等内容的理解。本案例主要涉及组织结构类型、决策类型与特点、激励理论等知识的运用。

案例分析关键词：组织结构、职权、决策类型、激励理论 【问题】

1.这家公司的组织结构可能是（ ）。

A.直线制 B.直线职能制 C.事业部制 D.矩阵制

2.两位设计师的薪资已远远超出同行业的平均水平仍不满意，可用何种激励理论解释？（ ） A.公平理论 B.期望理论 C.强化理论 D.需要层次理论 3.人事部门拒绝给设计师加薪，行使了（ ）权力？ A.直线 B.参谋 C.职能 D.个人

4.人事部门认为，公司按职位、年龄和资历建立和颁布的薪酬制度应该遵照执行，即使优秀人才流失也要坚持。这种行为如何评论？（ ） A.目标与手段扭曲

B.每个人都必须遵守薪酬制度，优秀人才不能例外

C.人事部门应该坚持“有法必依”的原则和制度的严肃性 D.人事部门不能因人而异，违反制度

5.公司总经理准备进行的薪酬制度决策问题属于（ ）决策。 A.程序化 B.非程序化 C.战略 D.业务

6.就公司酬劳计付方式设立的由人事、设计、生产、销售、财务等部门组成的专题小组所起的作用是（ ）。 A.参谋作用 B.协调作用

C.收集信息作用 D.方案选择作用

7.该公司就薪酬方案进行的决策是一种（ ）。 A.全体员工做出的决策 B.专家小组做出的决策 C.董事会做出的决策 D.经理层集体决策 【参考答案】1.B 2.A 3.C 4.A 5.B 6.A 7.D 具体分析：

1.公司有人事、财务、销售等职能部门，这些部门仅在职权范围内行使权力。

2.公司的薪酬制度建立在职位、年龄和资历等基础上，两位年轻设计师对薪资感到相对不公平。 3.人事部门是职能部门，行使的是职能权力。

4.公司的规章制度是为公司目标而制定的，当其不适应目标时应采用例外原则和及时修订。 5.薪资制度决策不是例行和经常出现的。

6.专题小组的意见和建议仅仅只能为决策提供参考。

7.方案将在公司常务会讨论和决策，因而是经理层的群体决策。 案例35 华北油田的精细管理[19]

2004年3月，中油股份公司组织由勘探与生产分公司牵头，总裁办公室、规划计划部、财务部等部门参加的调研组，深入华北油田分公司，就其实施精细管理，努力控制成本等方面的情况进行了调研。调研组采取深入生产经营现场了解实情、组织座谈、与专业部门对口交流等形式，进行多方面深入细致的调研后认为，华北油田分公司在困境和挑战面前，提出向精细管理要效益的经营思路，并通过一系列行之有效的措施，遏制了原油产量下滑的势头，生产成本得到合理控制，油气勘探在新的领域取得突破，生产经营出现较好的发展势头。集团公司领导和中油股份公司管理层在这个调研报告的批示中指出，华北油田分公司的做法值得推广。

油田企业的命运，在很大程度上靠石油天然气的产量来维系。在过去的28年间，华北油田的原油产量经历了快速上产、高产稳产、快速递减和缓慢递减四个阶段，从高峰时的年产1733万吨，跌至年产400多万吨。原油产量在较短时间内出现的巨大落差，让以油气生产为生的企业面临重创。集团公司重组改制后制定的以效益为中心原则，使没有多少外延空间的华北油田面临前所未有的挑战。

如何才能让企业尽快走出困境，让职工看到发展前景呢？华北油田分公司按照集团公司和中油股份公司制定的工作目标，提出“向管理要效益”的经营思路。在过去的4年中，华北油田分公司实施精细管理，积极探索，从上至下建立起全新的经营理念，形成了一套有效的成本控制办法。在油气勘探生产中，华北油田通过实施一系列精细管理措施，不但使产量下滑局面得到遏制，而且使生产成本得到合理控制，油气勘探接连在新的领域取得突破，生产经营出现较好的发展势头。为此，中油股份公司在今年年初的工作例会上要求，勘探与生产分公司牵头，会同总裁办公室、规划计划部、财务部一道，对华北油田分公司实施精细管理的经验和做法进行调查、总结，并在集团公司范围内进行宣传推广。

从2004年3月开始，调研组深入华北油田分公司，采取集中听取汇报、进入现场了解实情、分组座谈和专业对口交流等方式，认真了解华北油田分公司的做法和经验。调研组认为，华北油田分公司实施精细管理，有效控制生产成本的经验和做法，不仅使其自身焕发出新的活力，而且对其他油气田分公司有着很强的指导意义。 一、 精细管理思路产生的背景

华北油田的开发始于上世纪70年代。1975年(任丘)任4井获日产千吨高产油流后，华北石油会战指挥部于1976年1月获国务院批准成立。1978年，原油产量达到1723万吨，居全国第三位，为当年全国原油产量突破亿吨大关作出了重要贡献。1979年，原油产量达到1733万吨，创历史最高水平。截至2003年底累计生产原油2.18亿吨，在中油股份公司各油气田中位居第三。由于历史原因和特殊的地质条件，华北油田在连续10年产油1000万吨以上之后，于1987年进入快速递减阶段，1998年年产降至400万吨。

伴随着重组改制，集团公司大步走向市场。新的形势给华北油田的生存发展带来挑战。主要表现在五个方面：一是人多油少。到1999年，油田人均油气当量不足50吨，远低于集团公司的平均水平。二是摊子大。油田每年400多万吨的产量与原来形成的1700多万吨生产能力规模不匹配，对经济、安全运行和控制成本的压力加大。三是勘探程度高。冀中地区三维地震覆盖率高达52.5%，勘探对象越来越复杂，勘探主体不得不向低渗透、深层、特殊类型储层和隐蔽圈闭等复杂目标转移。四是油田发展后劲不足。主力油田处于中后期开发阶段，综合含水高达82.3%，原油产量综合递减达到6.3%，增储稳产难度大。五是管理粗放现象不同程度存在，不合理的支出与浪费成为企业经营的负担。

要正视这些困难，勇敢地迎接挑战，就必须在管理上采取革命性措施。于是，华北油田分公司明确提出精细管理的思路，把精细管理作为实现“管理科学化”的主要措施来抓，把创新精神和目标管理结合在一起，加大管理力度，提高企业的经营水平。 二、 精细管理的基本内容

对应中油股份公司实行一级法人、两级行政、三级业务的管理体制，“集中决策、分级授权”的投资管理体制，“一个全面、三个集中”的财务管理体制和以业绩为基础的考核办法，华北油田将精细管理的内容进行规范，使其更准确、更简明、更好操作。这就是“细分管理单元，量化考核指标，管理主体责权利统一”。

1.细分管理单元，就是把管理对象尽可能细化到最小工作单元，管理责任具体化，并落实到位，使细化管理单元的过程成为深化管理工作的过程。

2.量化考核指标，就是在不同的管理层次和管理单元，都有明确的、量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标，通过层层分解，把本单位的工作目标落实到具体的工作单元，真正做到横向到边，纵向到底，不留死角。 3. 管理主体责权利统一，就是建立起与管理主体业绩挂钩的分配机制，使每名员工都能根据自己所从事工作的责任、贡献的大小取得相应的劳动报酬，激励员工爱岗敬业，多作贡献。 三、实施精细管理的主要做法

华北油田分公司把精细管理作为一项系统工程贯穿于生产经营全过程，涵盖投资、成本、生产现场、勘探开发技术研究和思想政治工作等方方面面，让企业管理工作的每根神经都因精细管理而从“根”至“梢”动起来。

1.精细投资项目管理 。油田分公司对所有建设投资实行项目管理，项目按效益优选，投资按项目核定。规范项目立项、评估、项目组成、经理选聘、资金运行监督与检查、考核奖惩等工作程序，运用企业财务计划与控制系统，使财务预算、会计核算、成本控制有机融为一体，确保资金快速有效运作。如在勘探开发项目管理中坚持投资跟着效益走原则，派生出的勘探项目“订单”式管理就是一种有效方式。所谓“订单”式管理是指，将年度油气控制储量、井位数量、探井成功率和储量单位成本作为对勘探系统的主要考核指标，勘探系统再将指标分解到冀中、二连两个勘探项目。勘探项目将指标向研究单位分解时，主要考核井位的数量和质量。研究单位再将所承担的井位考核指标进一步分解到研究室或课题组。对施工作业单位，则以关联交易为纽带，重新制定物化探、钻井、测井、录井、试油测试等专业系列的监督实施细则，印发勘探实施各专业重点环节双方工作主要职责有关规定，确定基础资料及时齐全准确率、试油措施成功率、油气层解释符合率等27项考核指标。

2.精细成本管理 。控制成本是市场经济条件下每一个企业都必须追求的目标，华北油田分公司在背负着过大历史投入的情况下，把成本控制当作大事来抓，采取“目标成本管理”、“细化成本核算单元”等分层次的成本精细控制法，把成本控制责任真正落实到管理主体，让不该发生的成本在“原地”消失。

第一个层次：强化全面预算管理。按照两级预算目标管理、五级费用指标控制的全面预算管理模式，加强预算全过程控制，形成一套油田分公司、采油厂、工区三级多部门共同参与的预算编制程序。预算指标纵横分解，成本指标按费用要素分解，重点单项费用切块到职能部门包干管理，总成本费用分解到工区、站点、单井。在预算执行过程中实行预警制，对成本经费支出达到预算97%的部门和单位进行预警通报，对被通报者在次月资金支出方面从严控制。对没有完成任务的单位和个人给予扣减相应的业绩奖励工资以及解聘或免职等处罚。

第二个层次：坚持重点费用重点控制。推广ABC管理法，把占总操作费70%左右的动力、材料、井下作业、维护修理、运输等5项费用支出作为成本控制重点。如近期油田分公司把占油田操作成本20%以上的动力费作为控制重点。

对材料费、井下作业费、维护及维修费用、运输费用进行强有力的控制。2001年至2003年，在油田固定规模基本不变、原油产量有所下降、工资及各种消耗价格上涨的情况下，共减少材料消耗3770万元，减少井下作业费支出2955万元。油气操作成本从1999年的每桶7.16美元降至2003年的每桶5.77美元。

第三个层次：减少自耗，提高原油商品率。充分利用回收的零散或伴生天然气对外输原油加热，或将外输加热炉的燃烧器改为油气混烧火嘴，提高燃烧效率，减少原油消耗。充分利用地热资源，停运热水炉，节约燃油、燃气。对输油管线应用流动改性剂实现常温输送，优化外输管线运行参数。对部分计量站的集输线实施不伴热输油，优化联合站、接转站原油外输运行参数，在确保管线安全输油的情况下，降低输油起点温度，减少燃油消耗。采取停用、改造、更换、回收烟道余热等措施，提高加热炉、热水炉效率，减少原油消耗。这些措施使原油商品率从2000年的93.92%提高到2003年的94.4%，减少自用油提高商品量1.9万吨，增加效益3000多万元。

3.精细勘探开发管理 。油气田公司的成本大都发生在生产运行之中，把生产运行的过程管理做精做细，就能有效控制成本。华北油田分公司面对主力含油气区整体勘探程度高，新增储量发现日趋困难，新区地质条件复杂，突破难度大，油田整体进入中后期深度开发阶段，稳产和成本控制的难度越来越大的严峻形势，率先把勘探和开发生产“精细”起来。

（1）在勘探上，华北油田分公司按照“最大限度地获取经济可采储量”的指导思想和“多发现、可动用、较整装”获取储量的原则，把力量集中在有效部位———隐蔽油藏上。勘探手段由过去精细构造解释、落实圈闭高点，向精细沉积储层解释、落实砂体空间展布形态转变；研究方法由过去相对单一的石油地质研究，向综合应用石油地质学、沉积学、层序地层学等多种理论进行多角度研究与评价转变；组织形式由过去地质、物探分头研究，构造解释、沉积储层、新技术应用、圈闭评价独立分析，向组成多学科专业项目组，开展联合攻关转变；管理方式由过去勘探开发彼此独立工作，向勘探开发一体化转变。通过精细工作，隐蔽圈闭在年度钻探目标中所占比例从1999年的6%上升到去年的56%，隐蔽油藏储量在总探明储量中所占比例从1999年的近乎0上升到2003年的87%，新发现油藏具有规模整装、单井产量高的特点，探明储量当年动用率超过70%。

（2）在开发上，华北油田分公司立足于现有资源基础，坚持最大限度地有效动用已探明储量的指导思想，从三个方面提升开发工作水平。一是按照“富中找剩、差中找优”的原则，强化滚动勘探开发。滚动工作由初期的单一断块、单一出油井点研究向区带整体评价解剖和油藏周边的立体滚动扩展。工作重点由见油圈闭再评价向研究新圈闭、新断块以及发现新油藏上扩展。通过采用区带整体解剖、目标精细处理解释和小层对比等手段，滚动出1个千万吨级油田，3个500万吨级油田。二是强化一般评价、滚动评价和已探明未动用储量3个层次油藏评价，推动勘探开发一体化。不断加强评价与产能建设，实现在评价过程中建产能，在建产能过程中增储。三是精细油藏经营管理。对新投入开发的油藏，科学、经济地确定开发方案和地面工艺流程，注重当前经济效益。对已投入开发的油藏，经济技术评价从行政单元转向油藏（断块）和单井，实现以油藏（断块）为单元、以单井为基础的精细经济技术评