曾在美国军队中担任过将军后来出任西尔斯公司总裁的伍德说过：“商业从某些角度上看，就如同作战一样，倘若最高指挥的战略是正确的，那么，即使在战术上犯了再多错误，这个企业仍然是能够成功的。如果一个企业根本就没有或少有自己的发展战略，那么这个组织就没有灵魂，就不可能聚合与铸就一支能征善战之师，就不可能有前途。”
近些年来，美国的一些大企业，为了制定自身的发展战略，还专门组织力量，研究整个经济环境对自身经营发展的影响。美国IBM公司聘请三十名经济学家与系统分析专家，从事对美国经济、世界经济与IBM公司的经营相关分析，以求对公司的发展战略提出科学的依据和有效的咨询。这些专家建立和使用经济计量模型，对美国经济作二年和六年的预测研究，从而估算IBM在美国市场上所占的地位。他们建立与使用宏观经济模型，对德国、日本、英国、法国、巴西、意大利等六国进行季度和年度的经济预测，建立与使用贸易分折模型，分析各国贸易之间的相互影响，同时使用世界贸易和外汇率模型，从而估算各种经济环境发生变化时对IBM公司产品需求的变化。这些经济环境的分析与预测，为该公司战略规划的制定，提供了科学的论据。
与美国相比，日本更为重视企业的战略创新研究。日本企业界有所谓：索尼的“驯马战略”，松下的“集优战略”，本田的“反求战略”，丰田的“反思战略”，三井的“大网战略”??这些都是企业得以发展的重大战略决策，也是这些企业发家兴隆之关键。日本富士银行曾对640家骨干企业进行专题调查，调查项目之一就是“企业最需要什么类型的人才”，调查结果表明，日本企业最需要的是“会制定中长期战略，为实现战略出谋划策的人才”。
任何一个企业，要想在复杂多变的环境中抓住时机、迎接挑战，必须预见未来，及时做出战略创新，精心组织战略实施。为此，近十多年来，工业发达国家在管理科学的发展进程中，逐步形成了一个崭新的研究领域，人们称之为“战略研究”，即从全局性、根本性和长远性的观点出发，研究大规模复杂系统发展的指导思想和途径，研究系统的内部结构和运动规律，以及系统与子系统，子系统与子系统，系统与环境之间的关系和相互交叉效应，探讨各子系统之间结合的内在依据以及相互促进的动力和条件。并根据客观形势的发展与变化，不断提出新的观念，新的战略思想及新的政策和策略。
企业战略管理要求对产品的更新换代要充分地探讨和论证；对今后资源的供应及其价格要仔细地计算和估量；对预期市场及其容量要进行科学测算；对竞争对手和对手的对手要进行严格分析并采取相应的对策等等。与此同时，还要从宏观上考虑国内
19
外经济和政治形势在预期的范围内可能发生的变化和走向及其对企业可能产生的影响，以及将应采取的对策。只有这样，即使眼前可能发生这样或那样不利于企业的风险，但从长远看，仍可从容不迫，应付自如，从而使企业在较长时间内立于不败之地。我国有句古话说得好：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时。”这里讲的就是战略家的全局眼光和长远眼光，企业家也应该能从中获得一些启示。
因此，要在中国企业家中普遍地树立起战略意识，首先就要克服观念上的障碍。中国经历了几千年的农业社会，其中一些根深蒂固的思想使处于现代市场经济的我们一次次步入误区。“一亩三分田”和“人穷志短”等小农意识就是其中的典型。过去，统治阶级曾利用这些思想维持社会稳定，而在现代的企业经营中，不去突破那“一亩三分田”，不去参与市场竞争，企业就谈不上壮大和发展。
战略管理是企业最重要的工作。世界性的经济竞争不仅就在家门口而且残酷无情，面对中国市场的不断成熟和加入WTO所带来的挑战，中国的企业必须认真总结经验和教训，采取各种措施强化企业的战略管理工作。如果我们的企业没有正确的经营战略，必然会在激烈的市场竞争中遭到失败。作为一个现代企业，它首先必须是经营战略管理居于核心的企业，一个现代企业家首先必须是企业经营的战略家，惟其如此，才能在市场经济的激烈竞争中，用战略的眼光和战略的思维，高瞻远瞩，未雨绸缪，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。
3.2 构建基于核心竞争力的战略管理体系
核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相结合。因此企业要培育和提升自身的核心竞争力，就必须进行有效的战略管理。建立企业战略管理的目的就是要利用企业内外部的优势与机会，克服内部的弱点与风险，将弱点转化为优势，将风险转化为机会，最终转变为企业的核心竞争力。
3.2.1市场定位战略
一个企业所属产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力的一个要素，因此，产业的选择是竞争优势的一个来源。同时，企业在一个选定的产业内取得竞争优势地位，也是获得竞争优势的关键。产业的选择是形成核心竞争力的第一个环节，同时也是一项复杂而艰难的工作，绝不能只凭经验，想当然地下决定，而应当使用相应战略管理的理论与方法。
我们可以用迈克尔?波特（Michel E.Porter）为代表的市场结构论学者的战略管理
20
理论进行选择进入的产业。该理论侧重于从企业外部市场结构进行分析，认为市场结构对企业竞争优势的建立起重要作用，而不主要关注企业内部的资源与能力。波特认为：一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内处于最佳的定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争力。这五种竞争作用力是指新竞争者的进入、替代品的威胁、购买者和供应者的讨价还价能力以及现有企业的竞争
①
。如何应对这五种竞争力也是企业构筑核心竞争力战略的关键。
利用波特的五种力量模型，我们可以比较清晰地对欲进入的产业市场结构进行分
析，从而选择正确的产业，从而完成核心竞争力的第一个环节。然而企业在面临同样的市场结构和市场机会下，其竞争优势却存在很大的差异。正如鲁梅尔特（R?P?Rumelt）的研究表明：产业中长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大的多，很明显，最重要的超额利润的源泉是企业具有的特殊性，而非产业内的相互关系“。因此，我们将在正确选择产业的基础上探求核心竞争优势的着眼点转移到企业内部层面。
3.2.2争夺优势资源战略
我们透过市场结构等这些企业外部的影响因素，看到企业自身资源所散发出的各项竞争力也是企业取得竞争优势的关键，因而我们必须找出这些竞争力的背后提供着这源源不断的动力的要素。伯格?沃纳菲尔特（B.Wemerfelt）资源基础论正好为我们提供了寻找这些要系的方法。
以伯格?沃纳菲尔特（B.Wemerfelt）的经典性论文《企业资源基础论》的发表为标志，资源基础论逐渐成为企业竞争力研究的主流。资源基础论学者侧重于从资源的差异性来分析企业的优势，认为企业间存在有形资源、无形资源和积累知识的差异，企业的特殊资源是企业竞争优势源泉，拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益。市场结构与市场机会等外部因素会对企业的竞争优势产生一定影响，但并不是决定因素，而“成功的关键因素应当是这些资源”。
资源基础论在帮助我们取得优势的源泉时，却忽视了企业资源配置者的因素，造成了资源与资源配置者之间的分离。在现实生活中，具有相似资源的企业经常在使用资源的效率和有效性方面表现出巨大的差异。往往因为这一原因，企业失去自己的核心竞争力。因此，一个有持续竞争优势的企业的成功，不仅是因为其有独特的资源，更重要的是因为其隐藏在资源背后的配置、开发、使用和保护资源的能力，这是产生竞争优势并进而形成核心竞争力更深层次的因素。
①
史东明.企业核心竞争力的培育方法与误区分析[M].北京大学出版社，2003.30-45. 21
3.2.3企业能力战略
企业的核心竞争力是一个能力体系，即资源配置与利用能力的体系；企业能力的积累、保持和运用，是发挥企业优势资源，保证企业长期竞争优势的决定性因素。 为了提高资源配置的效率和利用的效益，首先，我们要在观念上，树立把企业内部特征和能力看作比反复无常的市场上可变的需求更稳定的靠山。其次，要借助泰勒的科学管理以及法约尔的一般管理等管理理论，通过计划、组织、领导、控制等管理环节提高资源配置与利用的收益。另外，通过人力资源的开发、学习型组织的建立、企业文化的建设等子系统，使企业成为一个能力与资源相互协调、相互促进的有机系统。
3.3 实施以知识管理为手段的战略管理
企业的可持续竞争优势和核心竞争力是基于知识的优势和能力，企业的边界和规模是企业知识拥有的函数，企业可以将知识创造和知识管理纳入企业战略，将知识管理融入企业战略管理全过程，实施知识管理战略，为企业赢得持续竞争优势。企业在知识经济下重塑核心竞争力的思路如下：
3.3.1通过战略思维模式转变与价值创新在策略上超越竞争对手 3.3.1.1.克服“积极惰性”
伦敦商学院战略与国际管理学副教授唐纳德 ? 索尔认为，当企业环境发生变化时，最成功的公司经常是反应最迟钝的，面对以新产品、新技术和新战略武装起来的竞争者时，往往不能做出有效的反应，眼睁睁地看着销售额和利润的下降，最优秀的雇员离开公司以及公司股票市场值的下跌。这种现象他称quot；“积极的惰性”（Active Inertia）。积极的惰性只有四个特征：战略思维模式变得盲目；经营过程僵化为例行公事；关系变成了镣铐；价值观僵化为教条。这四个特征又称之为“失败的动力学”，即领导型企业会停留在促使他们最成功的思维和工作模式上，而当企业环境变化时，曾经带来的成功模式反而会带来失败。知识经济的到来是如此迅速，那些传统的在工业经济时代获得成功的企业尤其要克服积极惰性，通过一系列深思熟虑的阶段性改革来适应新的竞争环境。
3.3.1.2.力戒“强势逻辑”
德克萨斯大学工商管理博士约瑟夫?皮肯和华盛顿大学工商管理博士格雷里?德斯认为，当公司内部的信息体系不能正确反映公司的真实状况时，战略就会发生错误。其原因在于企业内部长期形成的共识在指导管理决策时的重要性甚至会超过它所应该反映的客观事实，称之为“公司的强势逻辑（Dominant Logic）”，这些既有的共识“界
22