管理动作，以外部策划和点子代替内部营销系统，以“设计的CIS”代替企业历史沉淀的理念与优秀文化，其结果往往使企业浮躁、出现欺骗甚至腐败①。从近20多年来的市场经济实践中不难看出，我国企业基本是依靠简单实效的“白猫黑猫”思辨方法，要解决的多数是眼前和数量的问题，如打响一个产品、炒作一个品牌、筹得一笔资金或降价取得一些市场份额等，而企业的战略筹划和安排却在他们心里和视野中消失了。 对于企业来说，企业家的短视行为所造成的直接后果就是使企业迷失方向。短期趋利的决策往往使企业违背长期的战略定位，以散乱和无规则的轨迹发展。如百龙就曾搞过多种产品的技术开发，短期地看，这些市场机会是存在的，所以新产品在初期可能会有一定赢利，可是随着市场机会的一晃而过，产品也就不再有生命力了。如果算上为产品投入的技术开发费用、宣传费用及推广费用，企业常常入不敷出，更可惜的是企业也因此失去了自己的特色。而企业特色是企业的产品具有核心竞争力的重要保障。实践中，一些企业固然可能通过策划一夜成名，但不久以后，取得的荣誉又变成“南柯一梦”！

短视的决策也反映出我国企业制度的不成熟。的确，影响企业家做出决策的因素很多，有的企业家尽管已经细致地做了关于经济环境、社会环境和技术环境的投入产出分析，但这些理性分析与不确定的情感、功利和制度等因素在一起，最终还是促使企业家做出在市场上短期趋利的抉择。我国企业的外部环境变化快，往往是企业家所无能为力的。但是企业的内部管理制度不稳定，难辞其咎的就是企业家本身的问题了。科学的管理理论表明，任何机构和结构的设计，都要遵循一定的原则，对企业来说，应当使组织机构象链条一样紧凑，并保持一定的稳定性。而我们企业的决策能力就象某些运动员一样，不是不能发挥出高水平，而是状态不稳定。比如同一个决策项目，今天送交老板就可能被通过，明天送交就有可能被否决。甚至企业管理者朝令夕改的事情也时有发生。归根结底，没有科学的决策程序，缺乏冷静和理性的企业家，往往是我国企业短命的重要原因。

中国企业之所以存在难以避免短视行为还有的一个重要的思想根源就是“经验主义”。也就是把在创业初期企业成功的经验简单地照搬到企业的成熟期。不容否认，在我国有很多企业家在创业初期取得举世瞩目的成绩。像巨人、三株、爱多、小霸王、秦池等领导人，都能利用极其有限的原始资本、资源、场地，以聪敏的智慧和操作的技巧，抓住机遇。秦池以每天向中央电视台送一辆桑塔纳的成本，取得每天一部奥迪的利润；科利华仅用大约6000人民币的先期投入，在销售一本书的同时，买壳上市，

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何学林.中国企业战略批判[M].中国工人出版社，2006.61-89. 15

并使股价成倍增长；南德用中国工厂里积压的土特产品从俄罗斯换回4架图154飞机；三株能靠一个据说是从梦中得到的配方，在三、四年内名噪大震，创87亿元年营业收入。遗憾的是，他们都没有笑到最后，“经验主义”使他们只是痛快一时，就像泡沫一样破灭和消失了！如秦池在以6666万元的价格取得标王之后，明显不合理性地用3.21亿元再取标王，企业最终陷入了财务危机和信用危机。俗话说“失败是成功之母”。现在看来，这话只讲对了一半，另一半应当说“成功也是失败之母”。我们好多企业家，在取得短暂的成功之后，就头脑发热，忘乎所以，似乎无所不能，于是，盲动和蛮干就开始了，接着而来的就是把一些曾经经过自己的双手创造出来的好端端企业，又白白地葬送了。

当然我们说中国企业的战略危机是就总体而言的，但并不排斥在我国的企业中，的确有少数企业是很有战略头脑和相应的战略设计的，并相应地取得辉煌的成就。例如，联想集团总裁柳传志1995年在产业报告会上就谈到联想集团的三个战略目标：“我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后很快就垮了，这是第一条最重要的目标；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱就做什么①。”

2.2 我国企业战略管理中存在的问题

1）忽视了企业潜在的问题

我国的经济环境有其特殊的不确定性，企业在制定和实施企业战略的过程中，很容易忽视企业潜在的问题，没有充分认识到企业的发展现状以及所处的具体市场环境，使得企业战略管理不仅不能带领企业实现既定的战略目标，反而使企业面对一些市场变化或者企业自身问题的暴露而缺乏应变能力。

2）对外部经济环境的错误认识

很多企业忽略了客观经济环境，对本企业所处的宏观经济环境没有清醒的认识，对企业自身所处的发展阶段以及外部市场的发展程度等方面的分析也不够客观准确，因此不能制定科学的战略目标和战略计划，无法充分利用区域经济一体化带来的规模经济、外部经济性，忽略了与其他经济体的合作发展，给企业的竞争优势带来消极影响② 。

3）战略目标和战略规划不切实际

面对激烈的市场竞争，企业战略管理者要保持客观的清醒的认识，在结合相关外

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何学林.中国企业战略批判[M].中国工人出版社，2006.61-89. 陈功.战略与思考[M].中国经济出版社，2004.21-39. 16

部条件的基础上，充分考虑企业自身条件，制定科学的战略目标和战略规划，这样才能更好的进行战略管理。而很多企业为了企业战略管理而进行管理，以至于企业的战略目标和战略规划不切实际，在没有充分认识各方面内外部条件的情况下，制定过高的战略目标，在并不具备各种市场资源的情况下，做出不切实际的战略规划。

4）战略调整不及时

企业战略从制定到实施是一个过程，很多企业在实行战略管理的过程中，要不就是没有及时的进行战略评价，战略实施中或者战略规划本身存在的问题无法及时暴露出来，给企业带来了很多潜在的风险；或者没有及时根据战略评价的结果，对战略规划本身或者战略实施中存在的问题进行纠正和调整，使得企业的发展方向与战略目标渐行渐远，完全背离了企业战略管理的意图；再一方面，企业外部环境瞬息万变，企业自身也在不断发展，企业的战略目标和战略规划有可能和企业的生命周期或者企业产品的生命周期不再匹配，企业没有及时调整而导致企业战略与发展阶段不符。

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第3章 我国企业加强战略管理的对策

从1999年起，我国大中型企业开始推行战略管理，后来制定“十五”计划又把研究战略管理和战略规划推进了一步。在中国加入世贸组织后，企业面临与国际企业的竞争，更使政府和企业深深感到推进战略管理是中国企业家从整体和全局上把握企业发展和竞争安全的科学工具。

据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查分析，国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略。相比较来说，沿海地区的企业比内地的企业、竞争激烈的企业比竞争缓和的企业、技术依赖性高的企业比自然资源依赖性高的企业、上市公司比非上市公司更重视开展战略研究和战略管理，这个情况是完全符合经济发展规律和企业发展规律的。

另一方面，据该中心调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50%，有34%的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6%的认为效果不好或极差 。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。

3.1 企业应当树立战略管理意识

当代世界经济进入一体化时代，形势复杂多变，竞争异常激烈，企业有无发展战略，对企业的发展前途尤关重要。据联合国经济合作与发展组织(OECD)的技术顾问的统计资料，美国企业进行过长期预测并制定出发展战略规划的，1947年约为20%，而根据斯坦福研究所调查，到1970年就已经达到100%了。日本经济新闻社亦曾对此进行过专门调查，在63家给予回答的大企业中，99%的大企业制定发展战略和长期经营规划。调查还表明，制定发展战略的大企业，其经营指标均飞跃上升或显著提高；而没有制定发展战略的大企业，经营指标上升缓慢，其中有48%的企业经营上出现重大事故。另据统计，在世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家正是因为企业发展战略不周密或企业家决策失误造成的①。

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威廉.博依斯.新管理经济[M].中国市场出版社，2008.41-60. 18