狭义：有现金流入 广义：还包括企业分立

分类：自愿剥离（企业主动卖，为提升企业价值和竞争力）和非自愿剥离（竞争力很高的企业为避免受到反垄断法限制进行剥离）；部分剥离和全部剥离（企业法人地位消失）；经营性资产剥离（将用于生产经营的固定资产等出售）和非经营性资产剥离（剥离社会职能）；战略性剥离（多为自愿剥离）和非战略性剥离

资产剥离动因： 1纠正错误并购2修正多元化经营战略（降低企业多元化程度，清晰主业）3满足企业战略转移和改变需要4改变企业公众形象，提高股票市值6盘活存量资产7消除负协同效应8提供收购防御9避免受反垄断法限制

分拆上市（股权切离）：母公司先分离部分业务成立子公司，再将子公司部分股权对外公开出售。母公司控股比例下降但不影响控制权。 狭义：以上是公事的分拆上市 广义：还包括未上市公司的分拆上市

类型：横向分拆（母子公司从事同一行业）纵向分拆（同一产业的不同阶段）混合分拆（不相关）

分拆上市动因：1开辟新融资渠道2获取资本溢价3提高子公司经营绩效4强化激励约束机制5对子公司进行估价更容易

资产剥离vs分拆上市：同：母公司都获得了现金；异：1资产剥离将部分资产出售，没有新法律实体形成，而分拆上市形成子公司有2资产剥离出售对部分出售部门等失去控制权，而分拆上市对子公司仍有控制权

公司分立vs分拆上市：同：都有新法律实体产生；异：1分拆上市会获得现金收入，分立以后母公司无现金流入2分拆上市仍有控制权，分立无

企业投资管理重点：1以投资带动企业集团发展2从母公司角度分别评价投资项目，评价主体不同结果可能不同：1许可证费、专利使用费等：对母公司是收益，对投资项目的子公司是费用；2母子公司考虑范围不同：母公司要从企业全局对投资项目进行评价；3母子公司所在地税率不同；4若为跨国投资要考虑税率变化（投资项目评价主体分类：母公司；子公司或投资项目本身；分别以母公司子公司）3结合具体情况选择投资评价标准4从集团全局角度为投资项目进行功能定位

集团投资现金流量计算P163~168

投资多元化：多元化经营，是一个企业在一个或多个行业进行经营活动，主要是同时向不同行业市场提供产品或服务。

分类：单项业务型（专业型）、主导产品型、相关联多元化型、无关联多元化型

多元化动机分类：进攻型、防御型动机促成的多元化经营

多元化动因：降低经营风险；追求范围经济；获取市场势力（交叉补贴、共同克制、互惠购买三途径）；有效利用闲置资源；获取代理人私人收益

多元化经营风险与障碍：1资源分配过于分散：任何一个企业或企业集团的资源都是有限的，经营资源的剩余是多元化的条件，将有限资

源分散在不同产业领域，资源不足可能使企业多元领域得不到足够支持，反而加大企业经营风险2产业选择误导：选择投资领域更多应考虑自身实力与优势而不要收到某投资领域收益率比较高的诱惑而进入该领域3技术性和人才性壁垒4成本性和顾客忠诚度壁垒5抵制性和政策性壁垒

企业集团分配管理重点：从经营成果分配问题转化为集团中利益协调与激励机制问题

内部转移价格：企业集团内部企业相互进行交易时结算的价格 内部转移价格的形成：1以实际成本为基础确定内部价格（弊：不可避免会把产品提供放在成本控制上业绩和不足转移到产品接收方，利：数据来源简单客观）2以标准成本（稳定使用方便，对标准成本指定的科学性要求高）3以市场价格（注意：有公开有效产品市场存在；市价基础上考虑内部产品与外部产品在运输等方面不同）4以协商价格5双重价格（买卖双方入账价格不一致）

设定转移价格原因：1转移资源2降低税赋3获取竞争优势4优化企业集团内部财务管理

企业集团对成员企业建立控股、参股、协作关系，形成四层次：核心层（企业集团决策中心）、紧密层（利润中心）、半紧密层和松散层 集团与核心企业关系：一套机构两块牌子：对内行使管理职能，对外代表集团整体；集团是母公司，核心企业是子公司。

5 ①核心企业对非紧密层企业售出产品时：有市价则以市价为内部价格；无市价则以高于或等于企业目标成本的实际成本为基础，用实际

成本加成法确定内部结算价格②核心企业对紧密层企业出售产品时：有市价则以略低于市价的协议价格为内部价格；无市价则以标准成本加成法制定内部价格③核心企业从紧密层或非紧密层企业购入产品时：应采用市价或不高于市价的协议价格；无市价时，应以核心企业制定的目标成本为基础，采用标准成本加成法制定内部价格 财务控制：①保证所有者权益②完成企业目标③防范财务风险 定义：财务部门，人员，根据财务法规，制定计划目标，对企业资金运动，财务性运动进行组织指导约束。

为什么进行财务控制？1控制子公司经营者的道德风险和逆向选择，事前的信息不对称容易引发逆向选择问题，子公司在年度经营目标设定时隐瞒其真实经营能力，目的是低报预算获得超额奖金，事后的信息不对称则引发道德风险问题，子公司经营者采取偷懒或挥霍浪费公司财产的方式追求自设效用最大化 2有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标

企业集团财务控制的分类

1按财务活动分：投资、融资、资产、利润分配控制

2按控制循环分：事前控制（预算编制控制、组织结构控制、授权控制）事中控制（内部结算中心控制、预算执行控制）事后控制（内部审计控制、业绩评价控制）

3预算控制与业绩评价相对应，构成一个财务管理循环

一方面，在财务活动预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，可以随时发现和纠正实际业绩预预算的偏差，从而实现对