至需要舍弃部分眼前利益。也就是说精益化管理要适应多元化的市场需求,要求全面了解客户的需求,不断调整企业的生产经营计划,实现主动销售。

(3)追求有效的劳动。精益管理理念认为,能够创造增量价值以及产生附加价值的生产活动才是有效的,否则就是无效劳动,是对资源的一种浪费。利用精益管理理念来指导企业的生产运营,就会发现很多资源浪费的现象,例如经常会有员工岗位配置不合理、超量生产、积压库存、资产闲置等。精益化管理就是要明确区分出企业生产经营中的无效劳动和资源浪费的问题,促使企业管理者和决策者不断改进管理方式、改善管理水平,最大限度地解决劳动的低效以及资源的浪费问题。

(4)生产过程准时化。在传统的生产管理活动中,需要收集每一个生产节点的信息并下达指令调度企业的生产活动,需要大量信息,对生产管理信息系统的准确程度依赖较大,从而增加了系统复杂程度。精益化生产的核心是准时生产制(just-in-time, JIT),只有在需要的时候,才会按照需求量进行生产提供相应的产品和服务。这种准时化的计划生产管理与传统预留一定库存量为前提实现连续生产的生产计划管理的模式正好相反,准时化的计划管理没有库存,只有单个零件的流动,所以精益化生产又被称为\一个流”的生产方式。

(5)全面追求完美。精益管理的目标是实现零库存、生产过程无废品、持续降低生产经营成本、努力提高生产经营效率并营造良好的人际关系。精益化管理在企业的组织结构、人力资源和设备这三方面的管理中表现出很强的柔性,精益化生产的目标就是消除降低生产经营效率和产品质量的因素,要求在企业的生产经营过程中,每一环节都要达到最高水平。精益管理的终极目标是实现产品无缺陷,追求卓越,激发出精益化管理模式的强大生命力,成为将企业管理推向更高发展境界的重要理论和方法。

由顾客确定产品价值结构。 1．产品价值结构的涵义

产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益，每种利益的数量；还要确定顾客购买产品的各种支出，各种支出的数量；各种利益、支出之间是一种什么样的联系；各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。如对一般顾客，家乐福超市免费提供盛物塑料袋，麦德龙的盛物塑料袋却

要收费。这表明家乐福向一般顾客提供盛物塑料袋这一利益，麦德龙不向一般顾客提供该种利益。其原因是两商家的目标群体不一样，家乐福主要面对一般顾客，而麦德龙主要面对团体顾客。

2．产品价值结构由顾客确定

在当前信息经济社会的背景下，由于高素质的人才、低成本的信息，先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等等外部环境因素，企业已具有了经济的满足顾客多样化需求的社会条件。企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。这时候，产品的价值结构就由顾客来确定了。当然，在目前的社会经济条件下，企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品(商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。

变“成批移动”为“单件流动” 1、成批移动与单件流动的概念

成批移动就是在制品成批的在各工作地加工，并按工艺流程成批的经过各工作地移动。成批移动源于成批生产，成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。在成批生产条件下，生产具有重复性，产品品种较少，每种产品的产量较多，形成多品种周期性的轮番生产的特点。

单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动，即按照工作流程将作业场地、设备(作业台)合理配置，一般划分为几个工作段，产品在每个工作段生产时，零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动，每个工序最多只有一个在制品或成品。在每个工作段中从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。

2．将“成批移动”变为“单件流动”

事实上如果产品按从原材料到成品的过程连续来生产的话，即单件流动，工作能更好、

更有效地完成。在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。

生产由顾客拉动

1．推动式生产与拉动式生产

推动式生产就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间(Leadtime)，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。

在推动式生产中，每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前(前工序)向后(后工序)推动，故这种方式被称为推动式(Push)方法。

拉动一词最简单的意思是，在下游顾客(或工序)提出要求之前，上游企业(或工序)不能进行产品生产或提供服务。拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令；上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后(后工序)向前(前工序)拉动，故这种方式被称为拉动式(Pul1)方法。

2．生产由顾客需求拉动

采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客的实际要求生产。这就是说，企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。当顾客知道他们可以及时得到他们所要

的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，顾客的需求就变得稳定得多了。

消除产业价值链的浪费（muda）

精益管理必须超出单个企业的范畴，去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。这些活动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接收订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿产业价值链的所有环节的改善。

1、产业价值链的概念

产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种(或某类)产品的所有企业所形成的增值链，即从原材料的供应开始，经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的一条价值链。物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

2．消除产业价值链中的muda

在分析每个产品(或产品系列)的产业价值链时通常会暴露出大量的、错综复杂的mu—da。产业价值链中的muda和企业中的muda一样，可以分为两类：(1)有很多活动虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，如为保证质量，焊接处要检验；乘飞机从青岛到敦煌要到西安转机的额外旅途(为一型muda)。(2)还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤(二型muda)。实际上产业价值链的muda是非常多的，常见的有以下几种：

(1)库存的muda。由于上游和下游企业之间没有形成信息的共享，以及生产计划的相对独立，导致上游企业的产品不能够及时的销售出去，造成库存的muda。

(2)过量加工余量的muda。如释读4．5普拉特一惠特尼公司的产业价值链，由于信息的封闭导致上游企业给下游企业提供的物料留有太大的加工余量，从而产生材料及加工量的浪费。

(3)价值链中的“成批”模式造成的过早、过量生产，以及由此带来的库存等muda。具体