造源于日本,是与其资源环境和民族特点紧密相关的,这一方法一开始在西方实施遭到了完全的失败就是源于没有其文化环境。在日本的人文环境中,员工注重对公司的信仰和忠诚,视厂为家;强调协作、自发性和自律性,公司给予员工充分的保障,发展员工的知识技能和协作态度。精益制造的实践源于生产车间,但必须由公司的上层领导确定并实施战略方针。正是这种跨职能合作和协调一致,才达到有效消除浪费,实现价值流动。因而成功地实施精益和P或6R关键在于文化的改变。从组织文化角度看,6R和精益都推进企业文化的转变,为持续改进创立必需的技能和文化,都采用跨职能团队主动发现问题。但他们在管理组织实践上所采取的方式不同,6R以领导团队确保项目获得最大的成功,利用业务改进模型的开发与实施进行强有力的领导;精益制造者将解决问题的权力和决策职责从管理者和质量部门转移到每个工人和团队上,精益项目强调以跨职能团队为中心,授权团队致力于改善(Kaizen)突破,赋予员工权利。

从过程方法上比较。无论从质量管理理念还是从质量本身的形成来看,都体现出事事皆过程,人人皆顾客的特点,过程方法的目的是达到价值增值。其实现都基于戴明提出的PDCA(Plan,Do,Check,Action)循环,且以流程来体现,因而分析这两种方法的流程以明晰过程的流动,更深入地理解两种方法。精益价值流包括从供应商一直到生产出顾客需求的产品整个过程的所有步骤,价值流分析需考虑所有的过程并将企业作为一个整体来改进,它通过系统地识别价值和浪费,并采用系统的方法来消除浪费,使产品的实现成为一个价值增值过程。减少批量和在制品的库存,形成单件流,然后拉动整个价值流,最终目标是设计和引入一个能优化整个系统流动的精益价值流。DMAIC是6R以数据为基础的项目流程,从应用上讲,它提供了一种使用工具的顺序和连接。第一步:明确问题确定改进机会,绘制SIPOC(Supplier,In-put,Process,Output,Customer)图,绘制详细流程,确定关键质量特性(CTQs),明确问题边界,组成跨职能团队(项目组)。第二步:测量,对现有测量系统的改进。第三步:分析,包括测量结果分析、变异分析、关键因素分析等等。第四步:寻求改进方法和策略,优化过程参数。第五步:确定控制对象和参数以及过程控制方法和策略。从流程角度看,精益制造从每个单件流上识别并消除浪费进而改进价值流,6R通过理解关键过程输入对输出的影响来优化过程;从满足客户需求的角度看,精益制造注重上一流程的输入,如图所示,将每一步工序视为下一步工序的顾客,是一个开环系统。6R基于项目,注重内部流程和发现解决问题,强调内部输出,是一个不断学习的正反馈环和持续改进的过程,如图所示：

图 精益价值流程示意图

图 6西格玛流程示意图

从上图可看出,在6西格玛的实现过程中,每个项目通过DMAIC流程创造效益,但各个项目之间缺乏内在的关联性,某个项目或某个过程改进了,其它的过程不一定能随之改进,这往往造成局部最优,有时可能带来相关方的损失或因小失大,这时就需要将最佳的实践流程与工具整合在一起,构建一个强有力的领导力管理程序:整合、调动、加速、控制,使企业的所有业务得到改进。精益流程是一个环环相扣的系统过程,每一步都紧密相连,只要前一步完不成拉动就无法进入下一步,这相当于在各个局部都达到最优,从而得到生产过程的全局最优解。

6.18 现场管理方法

三直三现法。即“马上现场、马上现品、马上现象”。目的是帮助生产现场的管理者，端正正确的管理作风，准确把握问题、查明真相，实施最有效的对策，到现场解决实际问题。

5W2H法。是一种综合分析的方法，适用于解决问题。什么事情(What)?什么地方(Where)?什么时间(What)?什么人(Who)?什么原因(Why)?怎样做(How)?成本和代价是什么(How Much)?

目视管理。即通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视三要素：无论是谁都能判明是好是坏(异常)，能迅速判断，精度高，判断结果不会因人而异。目视三个水准。初级水准：有表示，能明白现在的状态。中级水准：谁都能判断良否。高级水准：管理方法(异常处置等)都列明。

看板管理。是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等状况一目了然地表现，主要是对管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段。

定置管理。即为确定物品等的位置并进行分类标识，易于找寻。有物必有区，有区必分类，分类必挂牌。人和物有两种结合方式，一是直接结合，情况较少，如个人用的钢笔、眼镜等。二是间接结合，只有通过一定的信息才能结合。人和物有三种结合状态。A状态：即人和物处于紧密结合状态，人需要的物随手可以拿到，物和人结合非常紧密。B状态：人和物处于寻找状态，这时人需要物的时候不能随手拿到，需要到处寻找，要浪费一些时间才能找到。C状态：即对人不起作用的物，或者就现场不需要的物。定置管理的目的就是取缔C状态，不断改善B状态，使其达到A状态，尽量保持A状态。

TPM管理。工厂全面改善。为了解决设备运行过程中的诸多问题，美国把维护设备的经验进行了总结，将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全(BM)”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全(PM)”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全(CM)”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防(MP)”，最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全(PM)”，这就是TPM的雏形。二战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生产保全活动引进日本，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全(TPM)”。因有80～90%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了\，正式将该公司的PM活动命名为TPM。

JIT管理。JIT管理(Just In Time)，又称即时管理，零库存管理。日本丰田公司首创。其核心思想是“在需要的时间，使用需要的资源，生产需要的产品”。生产原料及产品实现零库存。

7 精益项目实施六步法

精益生产项目的实施具有一般项目的通用步骤，也有其自身的项目特点，包括企业自身所在的电力行业特点和具体的项目实施推动的特殊性。通常来说，电网企业精益生产项目的实施可以分为前期准备、现状梳理、诊断分析、制定行动计划、实施改进和评估总结六个阶段。

图 精益项目实施六步法

7.1 项目准备

项目的准备工作包括对人、物和信息等的准备，目的是为了保证项目能够按照预期进度、目标顺利开展和完成。人的准备主要是指精益团队的组建，人是团队中的活的核心的资源，对于项目的有效开展和顺利实施至关重要。物的准备主要是指相关资源的准备及配备。信息的准备主要是指对项目目标的了解和确认。

精益团队是实施精益项目、推动精益项目的主力，是传播精益知识，普及精益理念的核心，因此，组建好一个精益项目团队，是项目成功实施的必要保障保障。一般来说，精益团队包括精益项目领导组，精益项目推动组和精益项目实施组三个团队。