企业文化的管理无非就是不断纠正企业整体，使其不偏离社会总价值，防止因偏离而给企业带来的不必要的甚至是致命的损失。作为一个有社会责任感的企业，华为文化将温情因素注入并强化，无疑是一种进步，是符合社会总体和谐价值需求的体现。现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者月一直管理效果就越好。这就是人性化的管理，关怀员工，激起他们的工作热情，企业才能更快进步。
（二）树立标杆，形成机制，持续培训
为了增强技术商业化的能力，做到卖出去的技术才有价值，华为必须大批量培养技术商人而不是科学家。围绕成批培养商业工程师的问题，华为开始了新的探索。经过充分论证后的结果是：华为必须建立一套国内没有过的全新人才培养体系。这套体系以英国的职业资格体系为蓝本，充分吸取IBM、微软等西方企业以及日本企业的特点，在结合中国国情的基础上逐步发展起来的，这就是被任正非称为“华为过去十年三大变革”之一的任职资格管理体系。
华为工程师任职资格管理体系不同于外部的能力体系，它涵盖的内容更广、对能力的要求程度更高，更重要的是它针对具体职类的理解非常透彻。确切地讲，它是一套关于如何做到业界最佳的“最佳组织能力宝典”。首先，华为对每个职位需要的知识点进行了详细的提炼。这让每位员工上岗之前就知道自己需要具备哪些知识。其次，华为针对不同职类的特点建立了对应的素质模型。从一开始就选对人，让最合适的人做最合适的事情。
考虑到素质较难改变的特点，华为从另一个角度来帮助员工提升能力，这就是专业技能。华为从IBM请来了解析操作指导书的培训师，针对转变为专业、职业人才所需要的专业技能，华为以操作指导书的形式固定下来，并将其尊称为“圣经”。华为工程师的操作指导书巧妙地将工程师需要的商业意识、商业技能融入日常的作业行为中，既便于操作又易于考量。并且，华为工程师任职资格标准从成果出发，对工程师以市场贡献为重点进行考量——不同类别、不同层级的工程师，华为都规定了非常详细的衡量成果。在建立工程师任职资格标准的基础上，华为通过“培训培训再培训”，按照资格要求开展了大量的课程培训。从华为后来的培训课程设置中，我们可以看出工程师任职资格标准所起到的巨大作用。
（三）三位一体的激励机制
2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。华为2010年虚拟受限股每股分红预计2.98元，较上一年的1.6元增加近一倍，每股净资产增值预计达5.42元。这是华为自2001年首次没有保留利润进行全分红，内部称此举以便新员工购股，体现出人性化考量。
目前，华为的激励机制呈现三位一体的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三位一体，互通互联，形成动态的结构。这套标准的优越性，在于华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。在去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部的公平，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的；金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显；工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改
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进上；失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的；员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
（四）三鼓励三优先的用人方针
在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。
“三优先”是:优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
“三鼓励”是:鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。
华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。
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致谢语
本论文在祝群导师的悉心指导下完成的。导师渊博的专业知识、严谨的治学态度，精
益求精的工作作风，诲人不倦的高尚师德，严于律己、宽以待人的崇高风范，朴实无法、平易近人的人格魅力对本人影响深远。不仅使本人树立了远大的学习目标、掌握了基本的研究方法，还使本人明白了许多为人处事的道理。本次论文从选题到完成，每一步都是在导师的悉心指导下完成的，倾注了导师大量的心血。在此，谨向导师表示崇高的敬意和衷心的感谢!在写论文的过程中，遇到了很多的问题，在老师的耐心指导下，问题都得以解决。所以在此，再次对老师道一声：老师，谢谢您！
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