华为公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。2009年,美国《商业周刊》把它列入全球最有影响力的10个企业的名单,与苹果、谷歌等齐名。2010年获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。2011年在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项，并以5.3亿美元收购华赛。2012年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云。从最初的20000元到今天的超过180亿。,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。2013年1月华为发布收入预期，2013年全年销售收入达到2380亿-2400亿元人民币，比上一年增长约8%；按美元口径计算，华为2013年销售收入同比增长率为11.6%。华为2013年主营业务利润为286-294亿元，主营业务利润率为12.1%。2013年11月底，全球共有81个国家部署了244张4G商用网络，华为进入了其中110张商用网络，占比接近50%。同时，华为拥有466项4G核心专利，在全球设备商中排名第一。发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源[1]。

一、华为公司人力资源管理的概况

华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。

华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力”具体来讲有以下特点：

吸引人才。要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。

动态适应。企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。

公平竞争。公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面：工作机会和工作成绩。在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。

合理激励。在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。

培训制度。在华为公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。

（一）公司组织结构概况

公司刚成立时，员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累[2]。渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系.按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度[3]。事业部制在公司规定的

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经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利用公司的资源开发经营。

（二）公司人力资源构成分析

（1）员工分工情况。华为公司己从初创时十几个人的小公司发展到目前拥有员工20000余人的大企业。其中，约占员工总数40%的人在从事产品技术研究与开发，35%的员工从事市场营销和技术支持服务，10%的员工为生产人员，15%的员工为管理和其他人员。可以看出,华为公司的人员结构呈现一种“哑铃结构”,公司在研发和市场方面很丰满,而在生产方面只求掌握核心的技术。这种人员结构反映了华为公司的经营战略，较多反映了异常激烈的市场竞争。

（2）员工学历和职称。与一般企业相比华为的员工学历较高，公司员工中88%以上的具有大学本科以上的学历。其中，博士占 0.5%,硕士占 41%,本科占 46.5%,大专或以下占 12%。但是，具有高级职称的占 4%,中级职称的占 27%,初级职称的占 60%,没有职称的占 9%,高学历低职称的员工在华为占很大比例。显然，这种学历和职称分布结构不合理。

（3）员工工龄结构。华为员工中，工作5年以上的占 12%，工作 4-5 年的占 23.5%,2-3 年的占 38%,1-2 年的占 18%,1 年以下的占 8.5%,这种工龄结构说明华为的职工流动性很大，大部分职工的工龄都在1-4年，五年以上或者1年以下员工比重偏少，说明企业不能长期留住员工，当然这与华为公司的高速发展战略和近年的人员招聘有关。

（三）公司员工激励机制

（1）薪酬激励。薪酬激励中的物质激励，是员工激励机制中最基本也是最重要的一个激励机制。华为公司的薪酬激励方案制定于1996年，经过18年的发展，已经相当成熟。按

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照华为公司的《公司基本法》，其价值分配体系是”外部竞争内部公平”。

外部竞争指的是有竞争力的、行业领先的薪酬。在任正非的眼中，高工资是公司的第一推动力并牵引其成长，因此华为公司的工资水平明显高于同行业的平均水平。

华为公司的实物收入包括了工资、奖金、安全退休金、医疗保障等。其中工资是职能工资制，按责任及贡献分配；奖金则与关键绩效挂钩；退休金依工作态度；医疗保险按职位高低和贡献大小。薪酬收入不仅与其业绩挂钩，还与其能力、责任心、工作态度相关，一方面，职位高低不再是决定收入多少的决定因素，员工的工资可以高于领导，兼顾了内部的公平[5]；另一方面还可使员工在做好自己份内事的同时不断追求发展，受到了长期的激励，将激励效果最大化。

（2）股权激励。作为一种捆绑式、利益互享式的薪酬体制，全民持股无疑是对员工长期激励的最好办法，尤其是对企业的中、高层管理者，将起到不可低估的作用。因此全员持股越来越受到企业的推崇，被许多学者形象的喻为“金手铐”薪酬管理。

华为公司几乎从一开始，就实行了全民持股，在每个营业年度开始时，华为公司有关部门都会按照员工在公司工作的年限、级别、业绩表现、劳动态度等指标确定符合条件的员工购买的股权数（新员工工作满一年后才有资格购买），员工可以选择购买、套现或放弃。华为的这种内部股可以用奖金认购，也可从公司无息贷款[6]。

在2002年以前，华为员工年终奖金发的不是现金而统统都是股权。华为的员工就用相当于半年工资的奖金去买公司的股权。当然股权不是百买的，分红也很高，华为历史上最高的一次分红，每个员工都分得了相当于原始股票70%的红利。举个例子：按照70%的分红率，当一名新员工在华为工作满一年后，公司给他分配了5万股，到第二年年底，5万股就变成了8.5万股，多出的这3.5万股就属于他的赢利。如果第二年他的表现出色，公司又给他了2万股奖金，这样年底他就应该得到11万股。

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华为的这种内部持股制度不仅开了中国企业内部机制的先河，同时，在华为资金匮乏甚至出现经营困境的时候，员工持股极大地调动了华为人不屈不挠的韧劲。一方面，拿着公司大量股票的华为老员工为了能够保证自己股票的利润，一定会安心为公司工作；另一方面，新来的员工为了能够尽可能多地分配到回报率极高的内部股，也会好好努力，华为的员工会产生一股强大的动力，齐心协力为公司的发展而努力。

二、华为公司人力资源管理的问题分析

经过二十多年的发展,华为公司在中国的通信产业领域确立了自己相对优势的地位,为公司下一步的发展打下了良好的基础。但是,公司在高速的发展过程中,人力资源管理方面也沉淀下许多问题或者是矛盾未解决，如员工的高辞职率、股权分配问题日益凸显。这势必要求华为公司对其前期发展遗留的管理问题、企业内部的各种矛盾进行清理,理顺各种关系,使企业走向规范化运作,再创辉煌。

（一）组织结构的问题

随着企业的高速发展，公司规模的不断扩大，华为公司的机构日益庞大和复杂，部门间、岗位间的责任和权限经常不明确；各大部门间的横向沟通陷于停滞状态，资源难以共享，工作效率开始下降。公司的管理干部普遍感到工作繁忙、事务纷杂，经常加班加点，却仍感力不从心。这固然与公司日益壮大有关，也反映了华为员工的敬业精神。但是,在另一方面也反映了公司的工作效率的相对低下。

从组织过程的角度来看，华为公司的矩阵结构存在两条权力线，这样容易形成双重指挥，违反了组织原则中的统一指挥原则。再者，项目经理在项目运作时，承担着项目的责任，但是不完全拥有项目过程中的相应资源如人员、设备等[9]。这就给项目管理主体部门的运作带来诸多不确定性。IBM的管理顾问在给华为公司作管理咨询时认为,以华为公司目前的状况,管理人员完全可以压缩至公司员工总数的10%。IBM的管理顾问在评价华为公司的工作效率时是这样说的,华为公司有时间反复做一件事,但是却没有时间把事情一次做好。因此,为了提高管理工作的效率,人力资源管理部门应加强组织设计,职位分析和工作设计。尽快明确各部门、各岗位的职责和权限。同时需要公司文化作为润滑剂和粘合剂,培育团队精神。

（二）人员构成的问题

华为激烈的竞争机制，使得华为员工各个感到危机四伏，常常不得不加班加点赶项目，工作到凌晨三点是常有的事，而早上九点又要接着上班[7]。有人批评说，华为是变相的用超负荷工作进度和工作量，来迫使员工加班，并且很多考评制度都和加班挂钩，员工承受着巨大的压力。但是，华为的激励机制使得员工有着较多的发展机会，一般来说，只要表现足够突出，在华为都不会有不得志的尴尬，其提供给员工的发展空间较大。但同时，这些高强度的工作却使员工的利益受到威胁，集中表现在身体和情感方面。正是因为华为是一家三高企业，与员工高工资想对应的是高强度的作业和高工作压力。早起的华为每个人在办公室都备有一床被褥，工作到凌晨在华为就是常事，所以睡办公室就成了华为的一种企业文化。这在一方面也反应了其工作压力之大。同时，华为员工的感情问题通常得不到解决，有些员工被派往一些偏远地区甚至亚非拉的新兴市场。这些地区工作艰苦，同时又要忍受感情的上的折磨，员工一年半载回不了家是常事。华为对人的承受能力没有一个正确的认识，没有从员工的现实情况出发，他们总是把员工绷得紧紧的，把人当机器用，没有考虑到员工其他方面

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的需要，例如情感方面的需要。在华为，员工的流动率高，使得员工常有不适之感。华为对员工的思想和现实需求的分析显得很缺乏。

（三）薪酬管理的问题

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对高技术企业而言，人才的囤积既是一种人才储备的方式，也是一种高成本的资源浪费。因为员工的招募对公司而言也是一种投资，既然是投资，那么就应该为企业创造价值，为企业带来相应的收益；既然是投资，对企业而言也就存在着风险[11]。这种风险具体表现为：资源管理方面的风险和经营风险。在人力资源管理方面，大量高学历的员工被招募进来后，公司却无法为他们提供发挥专长的机会。对于这些员工而言，由于缺乏个人的成就感而会萌生去意，在客观上造成公司的高流动率，对公司的形象造成负面影响。 华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现的员工持股计划。红利的多少完全取决于企业的效益，这就使得全体人都关心企业的发展，而不只是一味地关心个人的得失利益。华为在成立之初，公司规模不大，且处于高速增长的行业，企业的利润率高，分红的比例历年以来都保持在70%的高位，这种有付出就有回报的立竿见影效果[12]。

随着企业的增长，规模的扩大，以及行业的大背景，使得这种以“现金支出”为基础的激励方式存在较大的风险性。很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，究其原因华为员工持股计划的运作是非常不规范的。第一，从华为员工拿到股权的程序看，员工股权的购买不是建立在平等自愿的基础上的。员工买股时只签订一份文件，签完名后立即被公司收回，员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数，这种做法明显不是建立在平等的基础上；另一个问题员工要是不购买股权，“就会由部门领导逐个进行谈话，就会被认为是对公司不忠，就会丧失在公司的发展与提升的机会，也就别想再在华为呆下去，由此，也不是建立在自愿的基础上。第二，股份购进卖出没有统一合理的规定。关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价＝购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为：回购价＝购买价(1+X%×月/12)。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，华为为了留住员工，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。企业可以根据业务发展需要变动回购股价，但频繁变动的回购价格，给人一种无章可循的感觉，认为华为的政策制定不具有战略性，只是为了应付当时情况的一种短期行为。此外，华为的第三次股权激励变革其股权分配强调持续性贡献，主张向核心层和中间层倾斜而忽略了新员工的管理。在工资制度上，通常以任职资格为职能工资制度提供依据。任职资格是指承担职务资格与能力，内容包括：基本素质、专业技能、个人品质等。而个人品质无法作为有形的指标进行考核，过于主观和片面，有失公平，不能达到考核的激励作用，反而影响员工的工作积极性，也对华为公司整体团队的建设有负面作用。

三、华为公司人力资源管理问题的对策

面对诸多繁杂的问题，华为公司奋力变革，努力创新开发人力资源优势与员工培养。华为在推动自主创新的人力资源管理中，在人力资源开发和员工培养的实践以及取得的成效中，我们或许可以获得一些有益的参考思路。

（一）人性化管理

2009年6月18日，华为在发布的《2008华为社会责任报告》中宣布，华为首次设立“首席员工健康与安全官”一职，并任命华为前首席执行官纪平担任此职，其目的是进一步完善员工保障与职业健康计划。就在几乎所有人都将“狼性”作为企业文化的敌意关键词时，华为却逐渐在企业文化中加入更多“温情”。

“首席安全健康与安全官”这个新职位的出现，不由的让人眼前一亮。一个成立十几年的民营企业，在金融危机肆掠且没有任何好转迹象下，能够做到把员工健康与安全放在第一位，无疑具有积极意义，值得称颂。在设立首席员工健康与安全官的同时，华为还专门成立了健康指导中心，规范员工餐饮、办公等健康标准和疾病预防工作，提供健康与心理咨询。

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