动施工总承包业务良性增长。
四是要坚持市场营销与项目创利相统一，有所为有所不为，确保营销质量持续提高。要借鉴吸纳领先企业的运作模式，力争在获取BOT、BT、EPC等高附加值项目上取得新突破；要建立健全市场项目遴选、营销策划、风险评估机制，努力提升市场营销质量；要把握时机，积极拓展国际贸易，优化国际业务营销结构。
五是要积极探索新的营销模式，博采众长，转变营销方式和手段，巩固已得领地。要在经济考核、绩效激励、人才引进、员工晋级等要素投入上，加大对新兴成长型业务的支持，培育新兴业务逐步转化成公司的主营业务。
二、顺势而为，深化改革，充分释放改革红利 持续深入推进组织调整。要立足发展，充分借鉴行业领先企业的先进管控模式，坚持系统思维，着力顶层设计，推进公司组织结构变革，逐步建立起以“直线职能型”与“事业部制”相得益彰的混合型组织结构。要充分认识组织结构调整的艰巨性和长期性，遵循组织发展规律，坚持“满足总部战略管控和业务发展需要”的基本原则，充分调研，科学制定组织结构调整的方案，明确组织优化的路线图和时间表，创造性地开展各项工作，保证组织结构调整与公司战略相匹配，与实际需求相吻合。通过组织结构调整，推动公司朝着“国际做精、区域做熟、专业做专、投资做大”的方向发展。
国际做精——就是要实现国际业务精细化管理。国际公司要将国内先进的施工技术、管理经验和国际先进管理理念融入国际项目建设，加快体制机制创新，实现工程进度、安全、质量、成本控制等与国际接轨，打造国际型承包商，树立国际品牌。
区域做熟——就是要做熟做透区域市场。各区域公司要明确自身区域营销及履约主体责任，融入区域发展，实现滚动开发，不断巩固和发展区域根据地。
专业做专——就是要提高专业化水平，实现品牌效应。各分公司要立足自身专业特性，明确主攻方向，调整业务结构，以一流的专业化水准，打造精品工程，提高品牌知名度与美誉度，发展稳定优质的客户。
投资做大——就是要大力发展投资业务。要充分利用集团的品牌、资质、资金等优势，推动投资业务快速发展，增加资产，扩大收益；用投资带动施工总承包业务发展，实现产业链延伸，为公司创造更多的效益，把投资业务打造成新的利润增长极。
明确职能定位，廓清行权边界。要以建设战略管控型总部为目标，构建科学合理、协调顺畅的“战略-运营-履约”三级运营体系。要按照工作流、业务关联性等职能设计要素，
对部门职能重新划分，确定职能边界，确保责权利相统一，促进公司管控能力提升，运营效率提高。要把“增效”摆在首要位置，科学定岗定编。既要考虑岗位设置的必要性，也要考虑行业发展趋势，保持组织弹性。同时要充分测试工作饱和度，合理安排人员，分阶段分步骤推进。
三、广纳贤才，挖掘潜力，多方激发组织活力 深化人事制度改革。要以建立“岗位退出机制”为重点，深化三项制度改革，逐步实现“干部能上能下，员工能进能出，薪酬能高能低”。要倡导“以业绩论英雄，以实干求功名”理念，加快完善人才评价体系，引导有德有才员工脱颖而出，旗帜鲜明地反对投机取巧，浮夸钻营。继续完善薪酬分配体系，坚持效率优先，兼顾公平，切实提高一线员工的收入水平。 优化选人用人机制。要把“经营人才”作为公司人力资源管理的核心工作。要打破体制窠臼，促进人才合理流动，在全社会配置人才资源，满足公司新兴业务的发展需求。要充分认识公司所具有的人力资源潜力，科学引导，拓宽选拔渠道，促进员工成长成才。要完善派遣劳务甄选录用管理办法，加大技能人才选拔力度，优化公司人才队伍结构。 大力推进学习型组织建设。要把学习型组织建设作为提升组织能力的一项长期工作来抓。要盘活公司培训资源，推动“事务型”培训向“战略需求型”培训转型，实现业务培训常态化，分层次、分级别加强新业务知识培训。联合优质培训机构，建立战略合作关系，利用有限培训资源获得更大的培
训广度和深度。要注重内部挖潜，整合公司专家资源，成立讲师团，把经验传承作为公司员工获得能力的一条重要途径。要进一步完善奖励机制，合理设置岗位准入标准，引导和鼓励公司员工考证取证，实现自我提升。要建立培训评估与反馈机制，加强培训过程控制和培训结果考核，确保培训实效。
四、转换思维，夯实基础，着力提升管理效益 （一）落实“大经营”理念
要积极倡导价值思维，把创造更高价值作为管理行为的出发点和落脚点，全方位践行“大经营”理念。要完善公司大经营机制，成立经营管理委员会，建立季度经营管理分析制度，统筹协调公司经营管理。要进一步开展好管理提升活动，推动业务系统、职能部门的转型升级，求新求变，追求价值最大化，提高公司管理效益。
（二）夯实基础管理工作
夯实经营管理。要提高经营策划的权威性和指导性，加强监督检查，确保经营策划方案有效实施。要积极探索EPC管理模式，建立EPC项目管理制度，指导和规范EPC项目履约。要继续加强分包管理。要成立专门工作组，研究分包管理工作，提出具体优化建议；重编分包管理体系文件，完善分包管理责任体系；推行介入式管理，实现对分包商的全过程控制；按照“谁推荐，谁负责；谁批准，谁负责；谁管理，谁负责”原则，严格责任追究。要继续完善建造合同管理，以