（内部）已有几种销售不错的产品；有能够开拓创新的人；还可以进行多方位的开发；有可开发的大市场，也可以创造出较好的产品。

（2）威胁

（外部）行业内或行业外竞争者会看到这个市场潜力，会开发新产品满足顾客的，这些竞争者都在扩大自己的市场，寻找自己的顾客。

（内部）产品单一，质量和内容有待根据发展和现时需求而提高；自满感较强，服务意识不到位；管理机制未进一步理顺；没有自己的CI（企业文化）和中期、远期目标。

2．在目前的情况下，这个公司内部和外部情况从总体上来讲还是基本可以的。但是如果不抓紧对发展的研究、分析，则很快就会滑向劣势。因为它的优势是暂时的，随着市场的发展和需求的变化，如果不迅速扩大自己的市场范围，提高产品质量和服务意识，则势必会遇到强劲的挑战；如果不能适应，还会被淘汰。

案例10分析要点如下：

（1）目标管理理论；（2）控制理论；（3）海尔的具体管理模式与质量管理。

案例11分析要点如下：

(1) 激励理论；(2) 联系实际进行分析。

案例12分析要点如下：

(1) 沟通理论, 联系实际分析；(2) 需求层次理论, 联系实际分析。

九 计算题

1、解：

按题意画出决策树的图形并计算期望值。

比较两个方案五年的净收入：甲方案：（10+60+250）—5 = 315万元

乙方案：（0+90+375）—15 = 450万元, 所以应选择乙方案，甲方案应剪去。 图略。 2、解：

依量本利分析法，保本经营时的产销量：Q0 = 160000/（16000-8000）= 20（台） 目标利润为200000元的产销量：Q =（200000+160000）/（16000-8000）= 45（台） 图略。 3、解：

（1）100000元（2）5000件，50万元，图略（3）90元/件 4、解：

E大＝100×0.7-20×0.3－30＝34万元 E小＝60×0.7+30×0.3－20＝31万元 最后选择新建一个大厂。 5、解:

(1) 根据盈亏平衡点产量公式: Q* = F/(P–V)

A产品的盈亏平衡点产量 Q* = 800000/(1600–1200)= 2000 (件)

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所以,达到盈亏平衡时的产量为2000件. (2) 根据公式 Q = (F+π)/(P–V)

当目标利润为30万元时 Q = (800000 + 300000)/(1600–1200)= 2750(件) 经营安全率 S = [(Q – Q*)/ Q ] ×100%=(2750–2000)/2750×100% = 27.27% 所以,该企业若要实现目标利润30万元,至少要维持2750件生产规模。此时,该企业处于较安全的经营状况。

6、解: (1) 盈亏平衡点

Q0 = F/(P-V) = 380000/(26-18) = 47500 (台) (2) 若企业为获利60000元，应达到的销售量为：

Q1 = (F+Z)/(P-V) = (380000+60000)/(26-18) = 55000(台) (3) Z = 26×475000 = 1235000（元） (4) X = (380000+80000)/(26-18) = 57500(台)

Z = 26×57500 = 1495000（元） （5）图略

十 管理故事分析题

故事1分析要点如下：

1.第一个小金人把下属的意见当耳边风，左耳进，右耳出。 2.第二个小金人随意打断下属的意见，妄加评论。

3.第三个小金人认真听取下属的意见，仔细琢磨，消化吸收，作出正确判断和决策。 4.这个故事告诉我们：领导者要善于倾听各方意见，无论对于调查研究，作出正确决策，还是处理好各方人际关系都是大有好处的。

故事2分析要点如下：

三个和尚要喝水，就要搞机制创新、管理创新、技术创新。思想观念变了，才会有各个方面的创新。

一定要发扬协作精神，企业内部要协作，企业之间也要协作。

故事3分析要点如下：

阐述激励理论，并结合实际分析。

故事4分析要点如下： (1) 企业兼并、重组都是双赢。

(2) 企业间不再只是竞争对手，而且也是战略联盟的合作伙伴。 （3）在很多情况下，“让利”实际上是共同取得更大的利益，是双赢。

十一 操作题

操作题1： 1.图略。

2.优点：①能够集中统一决策和指挥，大大提高公司资源的利用效率。 ②能够充分调动

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各事业部的积极性和主动性。

3.缺点：①各事业部容易出现本位主义。 ②职能机构重复，造成管理人员增多。 4.适用范围：适用于大型的或跨国的公司。

操作题2： 要点如下： 1、矩阵制。

2、矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式。其特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需的人员，一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。它们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导。一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作。矩阵制有利于加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始与结束进行组织或给予解散，增加了组织的机动性和灵活性。这种组织形式的缺点是：由于各成员隶属于不同的部门，容易产生临时观点，不安心工作，因而组织的稳定性较差；矩阵制实行纵向和横向双重领导，由于每个成员都要接受两个以上的上级领导，可能产生权责不清，互相扯皮，造成管理秩序混乱。矩阵制一般适用于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。 可以以客户来成立服务小组，小组成员各职能部门抽调，既为客户提供及时的、专业化的服务，又可根据客户的变化不断调整。

操作题3： 要点如下：

1.该图书馆的结构是直线制组织结构形式。

2.其优点是：结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。其缺点是：没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。

3.主张改为直线职能制。结构图略。 操作题4:

E1＝[800×0.7+(-100)×0.3]×5－800＝2150万 E2＝[500×0.7+200×0.3]×5－300＝1750万 E3＝[400×0.7+300×0.3]×5－260＝1590万 对三个方案的收益进行比较，选择方案1。 操作题5:

职能部门化和顾客部门化。 操作题6:

优点：集中决策，分散经营，能充分调动各事业部的积极性；能够对市场需求做出较快的反应。

缺点：机构重复布置，造成组织物质资源和人力资源的浪费；由于各事业部独立经营，使各事业部之间协调困难。

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