作 上述先确定业务板块，然后提出关键衡量指标的方法叫关键业务板块KBA-Key Business Area法。

多元分析法找主要因素PF

前面用了这么多方法，都建立了KPI系统，但是却都不一样，到底应该用哪个？或者说哪个是更正确呢？

我们看前面找到的单个KPI，它们都对田永亮的行动有指导作用，促进相关行动达到需要的结果，这些单个的KPI应该是正确的。这里我们可以看出，制订KPI进行把握行动，总比不制订KPI的好，因为它使结果可以预期，促进工作进步。

但是，一套KPI体系就不一样了，它是所有行动的总协调，并体现工作的总体安排和进程；而且它必须与工作环境的要求相适应，最优化地应用已有资源，获得最大的收获。所以要建一套KPI体系，必须全面分析目标、策略、资源、现有状况等各个方面的因素，综合比较后再确定。我们将这种分析方法定义为\多元分析法找主要因素PF-Prime Factor\，即综合应用KRA、KSO、CSF、KBA等方法，找到达成目标的主要因素PF。通过PF再找到它的衡量指标，即为关键衡量指标KPI。

对于田永亮学雷锋的案例，为节省篇幅，环境和资源等方面我们就不再重述了，直接分析KRA、KSO、CSF、KBA，将其一一列出。

关键成果领域KRA：大众得到好处，必须有经济成果，仍然具有\雷锋\的特点和精神等； 关键策略目标KSO：自己办实业，做影响面广的好事，让大家都有致富能力等； 关键成功因素CSF：自我思想提升能力提高，帮助众人致富，要获得各方的支持等； 关键业务板块KBA：收集市场信息工作，外联销售工作，引进资本的工作等。

综合对比分析各个KRA、KSO、CSF、KBA，确定三个对田永亮的目标\得到群众认可的新雷锋\具有主要影响作用的因素：

大众致富：田永亮过去正是忽略了这个问题，这也是目前社会发展需要，村民们急需的； 资源整合：要做好\学雷锋\事业，把经济工作搞上去需要外联销售、外联项目；还要争取政府及各种社会团体的支持，以寻找机会和争取资金等；

基础保障：平时的好人好事还要做，能组织学雷锋小组进行更好；要提高自己的能力，以便能带头致富；要不断学习，保持\学雷锋思想\的纯洁性和先进性等。 这样我们可以针对主要因素PF-Prime Factor，制订衡量指标KPI。

应用多元分析法找主要因素PF，制订KPI

序号 PF 大众KPI 行动 找致富信息、抓项目请人传递致P1 各项目的经济收入掌握致富技能的人数 致富 富技能 P2 资源产品可销售的点有望引进资金、项目的建立产品外销网络，与政府、客整合 点 商沟通，媒体接触 P3 基础组织做好事的次数自己掌握技能的增加组织学雷锋小组列出应学技能，保障 数交流学雷锋体会的时间 制订计划办展览 以上我们用各种方法建立了田永亮学雷锋的KPI。

不同的KPI的分解方法，都可以帮助我们实现目标。这些方法除了对个人以外，对于企业、团队，同样也非常重要，通过运用它可以使企业、团队更成功。但企业的情况相对于个人来说，复杂的多。因为企业、团队是由不同的个人所组成的，其中有分工，又有协作；有制约，又有统一；有大目标，又有小目标……等等，都会使得KPI的运用变得复杂，对KPI会提出很多新的要求，那么，在企业、团队中又是如何使用KPI技术，使企业与团队更成功呢？

关键业绩指标技术应用实例 (1)

关键业绩指标KPI是一项非常优秀的管理技术，在企业设立目标、分解目标中得到了广泛的运用，这里是拿一些企业初步建立KPI的案例出来，做进一步的说明。 创造不断复制的连锁企业

XGJ是华北地区最大的服装连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁集团公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月2－3家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。

公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下是没有多少问题的，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面，内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠

手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门。对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率难以提高，这与当年只有几家店铺时的情况相差太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时并不会总在一家店里，但在不同的店之间进行购买的信息却不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。

在与公司高层领导多次沟通后，顾问与公司的管理层共同分析了现有的问题，发现公司要想实现在今后的几年内达到1000家店，需要克服现有的问题，并且要在另外几个方面做的更加出色，才能达到公司成长的目标。这几个主要因素PF—Prime Factor分别是：准确高效提供各类信息，不断刷新的销售业绩，源源不断的人力资源供给，质优价廉、适销对路与准确及时的配送，连锁店复制。 准确高效提供各类信息

公司现有的信息系统是不能支撑企业快速的发展，这导致了信息置后，对采购、销售、决策都带来了很大的影响，所以，要实现公司目标，必须在信息系统建设上下功夫，这是影响公司发展的一块短板。准确、高效的获取信息的重中之重是信息化建设，可以通过信息化建设完成率、使用了信息系统的店数在连锁店中所占的比例这两个指标来衡量这个关键因素做的怎么样。

源源不断的人力资源供给

连锁店在于复制，其中，人力资源管理是一个至关重要的因素。要想实现快速的复制，就需要不断的提供合格的人力资源。可以用：培训计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个方面的指标衡量这个关键因素是否达到了公司的要求。 质优价廉，适销对路与准确及时的配送

公司是商业企业，对货品的采购是否适销对路与货品配送提出了很高的要求，公司现有的工作模式是不适合快速发展的，所以，需要强化物流系统。选择了配货周期、滞（畅）销款占总销售额的比例两个衡量指标来对其进行衡量。 不断刷新的销售业绩

销售业绩的提高，是企业经营的一个最终目标，也为公司快速发展提供有效的资金保障。这也是公司经营的一个关键结果，我们用销售额、利润与存货周转率三个指标来衡量它。

连锁店复制

快速、高效、能够盈利的开店是实现公司总目标的一个重要保障，在这其中，新开店的数量、新开店的盈利状况又是两个非常重要的指标。另外，由于连锁店需要复制，保持

统一性，这就对营运管理水平提出了更高的要求。营运体系建设是一个衡量统一性的衡量指标。

建设可持续发展的地产公司

LJ地产公司是深圳一家成长性很好的地产公司。公司于6年前成立，以往，公司一直以与其它地产公司合作开发地产项目，2002年，公司自主独立开发了地产项目?望海阁?后，一举成名，成为深圳知名的地产公司。资产规模迅速扩大，人员从以前的20多人，一下变成了200多人，业务范围涵盖了地产开发、房地产销售与代理、管家服务、旅游地产、地板进出口贸易等多个领域。随着公司规模的不断扩大，公司的领导层感觉到今后依然依靠以往只有几十个人规模的管理模式，肯定不行了。公司因此进行了组织结构变革，由以前的总经理一管到底的模式，转变为形成了地产建设、地产营销、管家服务与物业管理等几个专业公司，每个公司都分别任命了总经理。

在地产行业内，很多公司都是项目型公司，企业规模比较小，可供持续开发的土地很少，公司做完一个、两个项目后就可关门歇业。根据统计，2003年，广州共有大大小小的地产公司几百家，到了2004初，其中将近有1/3的地产公司关门了。LJ公司希望公司能够成为一个可持续发展的、优秀的地产公司，公司与顾问共同分析发现，如果要成为一个优秀的、可持续发展的地产公司，必须在下面几个方面做得优秀，才能实现目标。这几个主要因素PF—Prime Factor分别是：良好的对外关系、高质量的土地储备、销售完成、成本控制、品牌知名和概念领先。 良好的对外关系

对于一个地产公司来说，外部资源的整合至关重要，而在中国的现实情况下，与银行与政府的关系就是重中之重，取得了政府的支持，可以使企业少走很多弯路，取得了银行的支持，可以保障企业的资金供应。所以，包含了政府关系与银行关系的对外关系领域，对于一个可持续发展的地产公司来说就非常重要。 概念领先

在华南地区地产行业的竞争中，在地产产品重融合新概念，是争夺市场的一个重要手段，这就要求在项目中不断的创新，这些创新包括材料上、服务上、生活概念上的创新。LJ地产的?望海阁?创新性的提出了管家服务、保姆公寓、1＋1等新概念，这是项目成功的一个关键要素。所以，在今后的工作中，需要继续发扬光大，概念领先作为对今后地产公司评估的一个重要结果因素。 品牌知名