品牌对于地产公司来说非常重要，现在消费者的大量投诉当中，房地产纠纷占了很大的比重，所以，消费者在选择楼盘的时候，品牌是一个至关重要的因素，是公司长久发展的重要条件。 土地储备

地产公司生产的是一种特殊产品，这种产品是建立在一种不可再生的资源上，这种资源就是土地。对于地产公司来说，在好的地段上储备一定数量的土地，是关系到地产公司是否可以持续发展的关键因素。因此，土地储备是地产公司运作的一个重要因素，也是一个关键成功因素。 成本控制

地产公司的运营，大多以资源整合为主，它们的资金链条中，包括了开发商的资金、工程队的垫资、银行的资金、供应商的资金、消费者的资金。所以，地产公司的运营风险是非常大的。如果成本控制不好，一旦资金链条出现问题，经营风险马上就非常突出，因此，成本控制就成为地产公司运营的一个重要的领域。 销售完成

完成销售目标，是保障公司获得利润，现金流正常的必要保障，如果没有完成销售任务，一切都将是空谈。销售目标完成，是保障公司总体目标完成的一个必要条件。 从这六个主要因素PF中，又可以分解出很多KPI指标来。公司在发展过程中，不断用这些指标来衡量公司的发展轨迹是否符合公司的最终目标，又将这些KPI层层分解，落实到每个专业公司，每个部门经理的工作中，保障了各专业公司，各部门经理的工作始终围绕着公司的战略目标进行，起到了良好的作用，现在，该公司又在深圳东部沿海开发大片土地，经营状况持续向好。

关键业绩指标技术应用实例 (2)

促进地坪漆企业更进一步

SP公司，是广州一家成立10年的中型化工企业，但是它现在已成为地坪漆行业的龙头老大，年销售额达到4个亿。公司发展到2003年，领导层对过往的成功经验进行了总结。SP公司以往是总公司——分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作了六七年，但现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致在某些销售一线有的货始终短缺，

另外的货却大量积压，而同样的货品，另一地销售一线的情况却相反；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。公司组织结构重组后，重新制订了公司的关键业绩指标。分别为：增长点、内部管理、市场管理、技术开发、效益等几个方面。

增长点公司在地坪漆行业已经有十年历史了，在这十年当中，公司依靠地坪漆成为了行业的老大，但是，随着进入者的增加，行业的利润正在逐渐降低，以往的产品有50％以上的毛利，但现在的毛利只有25％左右，这个下降的趋势还在继续，未来的毛利水平会越来越低。所以，公司在不断尝试进入别的相关细分市场，新的业务增长点对于公司的未来来说非常关键，关系到公司是否能够可持续发展。 内部管理

组织结构进行了调整，权利重心在下移，但权利下放并不是随意的，而是要建立在科学管理的基础上。所以，公司要科学化，规范化运作，必须进行有效的管理。内部管理中又可以细分为：全员考核，核心团队建设、信息化等几个细分领域。 市场管理

公司以往以工程直销的模式进行销售。所谓工程直销，就是按照公司以承包地坪漆工程为主，来带动油漆销售。所以工程管理、工程质量、对新市场的开拓就异常重要。 技术开发

化工行业中，一个好的产品，对于公司所贡献的价值是非常巨大的。以往，公司对新产品、新技术的重视程度不够，但如果希望公司可持续发展，就需要在技术开发上，投入更大的成本，研发出更好的产品。源源不断的为公司提供适销对路的产品，对于公司能否成为可持续发展而言至关重要。 效益

效益是公司运作的最根本体现，好的效益是公司持续成长的必要保障。 通过对公司关键业绩指标的寻找，而后又将关键业绩指标层层落实，对各个分子公司与职能部门进行考核，始终保持下属公司与公司战略的一致性。 让团队的工作成果更优秀

CH是深圳某化工企业，公司在2000年引进管理顾问服务，顾问公司提出了企业内部必须有一个推动小组配合顾问公司的工作。公司从人力资源部、企管部与公司高层管理人

员中抽调了几个员工，成立推进小组，配合顾问的工作、审核顾问提交的方案。公司领导对这个推动小组提出了目标，要求最终咨询的结果能够?方案适合、推动有效?。 推动小组研究了公司提出的目标，认为要达到公司的目标，推动小组需要认真做好配合工作，认真评估顾问公司提出的计划和方案；另外，还要作好知识转移工作，因为这是将咨询成果有效的推动推动的前提之一；这样就归纳了三个方面的工作。

有效配合可以细化为：组织企业员工，配合顾问公司访谈；作好充足的准备，为顾问公司提供企业的资料。

知识转移可以细化为：安排好培训工作，让员工与经理理解顾问公司的方案。 方案评估可以细化为：在阶段性方案提交后，组织各方面力量评估顾问公司的方案的可行性；认真的按照合同执行，审核顾问工作有无按照合同内容履约。

接着按各衡量指标的要求，制订各个行动的目标和计划，在工作过程中用这些衡量指标来衡量项目的配合工作，4个月后，顾问项目完成了，也得到了公司最高领导的很高评价。

通过制订公司级的KPI，团队的KPI，运用KPI进行检查与衡量，基本可以把握最终结果——目标。但是公司级的KPI、团队级的KPI是关乎全局的KPI，企业实现目标，必须通过一系列复杂的分工合作才可以完成。企业的、团队的KPI落实到具体和行动和个人上，才能保证整体目标的实现，如何进行KPI层层分解落实，是一个必须要解决的问题。

建立关键绩效指标KPI体系(1)

为什么会是?两张皮?？

不论是连锁店的KPI，还是地产公司的KPI，都是组织的、团体的KPI。这种整体性的KPI有别于个人的KPI，因为对于个人来说， KPI的承担者都是个人，正如JW的案例中，不论是减肥，还是减少抽烟喝酒，承担这些指标的人只有一个——JW本人。但在企业和团队中，就远远不那么简单。要完成企业、团队的工作，就需要分工协作；尤其是在一定规模的企业中，专业化分工非常细致，诸如生产管理部门、研发部门、财务部门等，各企业都会有人才物产供销等几个部分，这些部门按照一定的程序和规则开展工作，每个部门、每个职位承担的责任也不一致。如果单独从部门、职位角度寻找KPI，就会导致KPI与KPI之间松散，缺乏协调，系统性就会变差。因此，要把企业、组织的KPI转化为个人的KPI，在组织与个体的KPI之间建立一个桥梁与纽带，使得每个人的工作都是在为企业的总目标而服务。

在我们咨询过的企业当中，有很多企业存在?两张皮?的现象——没有有效分解公司的总体目标，导致公司目标和员工目标相互不联贯，各是各的目标。

A公司是华南地区一家信息化软件公司。公司现有员工50多人，年营业额在1000万左右。

总经理经常对员工讲述公司的前景，希望公司能够在5年内有所突破，成为中国最大的手袋与鞋制造企业的ERP供应商。

在公司的质量方针中，也明确的写入了追求100％的客户满意度。要保障客户满意，除了做好服务质量以外，在实施项目结束后，售后服务至关重要。如果不能及时对客户在使用中出现问题进行快速的反应，客户的生产经营就会受到影响，客户的满意度自然就会大大降低。这将导致A公司的口碑营销模式大打折扣。

公司并没有将对客户方面要求传达到员工，没有制订客户服务方面的指标。这使得项目结束后，客户在使用软件过程中出现了问题，很长时间才有工程师去客户处服务，甚至客户三番五次的请求，工程师也还是迟迟到不了现场，导致客户满意度大幅降低。有的新客户要求到老客户处参观时，老客户把问题告知了新客户，导致新的项目很难签约，公司发展受到了制约。

类似A公司的情况是普遍存在的，在与企业的负责人交谈的过程中，我们发现大多数人并不是不想将目标落实下去，而是苦于没有一个好的方式方法，将指标层层分解。 看来，对于一个公司，如何分解目标，将目标层层落实到每一个具体的人、具体的部门很重要。需要建立一个有效的KPI分解体系，将组织的KPI分解为部门的、个人的KPI。 下面，我们通过一个具体的案例来分析如何分解KPI，使最高目标的KPI从组织、公司层面分解到个人层面。

如何实现关键绩效指标KPI分解

HN公司位于珠江三角洲，已经成立20年了，前身是国有企业，经过转制后变成纯粹的民营企业。公司主要产品是牛仔服装加工，基本上依靠海外订单，客户主要集中在俄罗斯与欧洲。HN公司现有员工500人，年销售额为7000万。

公司的总经理C是大老板的儿子，在业务部门锻炼几年后，被提拔为总经理，全权打理HN公司。大老板要求C在3年之内，把公司建设成为一个可持续发展的知名服装企业。 C与管理顾问仔细分析了公司的现状，认为要想成为一个知名的、可持续发展的服装企业，现有的商业模式必须进行大的调整。从民营化至今，企业始终没有自己的品牌，全部依靠为国外的客户加工服装，赚取加工费而生存。随着时间的推移，这种商业模式的弊端