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定义，如：在客户来电3秒中之内必须报出统一的开头语；如果客户不主动挂断电话，需在服务结束5秒钟后方可挂断电话；在一通电话中需至少称呼客户姓名3次，通话时间在30秒之内的电话不计算在内。由此可知，将绩效管理目标进行量化，将给绩效考核带来极大的方便，同时还可以大大提高绩效考核结果的公平性。

第三，所设定的绩效管理目标应是可实现的，避免所设定的绩效管理目标不切合实际而导致增加无畏的生产及管理压力，造成较大的资源浪费，影响总体工作及生产士气。

第四，所设定的绩效管理目标应与被考核者工作相关，避免由于设定无关的绩效目标而导致绩效管理的失败。例如国内某制造工厂在设定绩效管理目标时，由于给负责安全保障的人员设定了销售指标，从而导致安全管理体系出现漏洞，最终出现生产设备被盗的情况。

第五，所设定的绩效管理目标必须具有时限性，没有时限性的目标与没有目标的作用是一样的。因为无限期等于没有。

4．2企业加大绩效管理执行力度

绩效管理成功的关键除了设置合理目标，还应该对绩效管理目标中所涉及到的所有工作严格的执行。在加大绩效管理执行力度时，需要流程及制度的相互配合。绩效管理执行力增强的主要方法主要有：

第一，管理者对于执行过程中的问题要主动解决，任何对于问题的逃避就势必将成为日后导致绩效管理失败的因素。

第二，需要将绩效管理各方面的细节内容对全员进行详细讲解，避免由于对整理绩效管理细节的不了解而出现管理脱节。

第三，企业的各层管理者首先要严格履行自身的绩效考核义务，并将绩效管理责任到人，保证每一项绩效管理工作都有唯一的负责人，避免由于多人同时管理而导致“无人管理”的状态。

第四，建立畅通的沟通机制，包括同级之间、上下级之间、部门与部门之间等。

4．3对绩效考核标准进行严格定义

绩效考核设置中需要对考核对象工作职责内的所有考核标准进行定义，尽

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量避免定义遗漏的现象。例如销售人员的绩效考核标准就不能单纯定义在对销售额的考核，其作为任何一名企业员工的基本职责也将进行定义，只是在考核结果所占总体绩效考核结果比重的问题，如维护企业形象，保护企业公共财产等。

4．4建立全面的绩效管理体系

全面的绩效管理体系是指，对企业中所有的人员及部门都需要设置绩效考核标准。例如本文中某知名移动通信运营商的客户服务呼叫中心，在进行绩效管理诊断后发现，仅仅对一线客户服务代表进行绩效考核是不够的，严重缺乏针对后台系统人员，工单处理人员的以及质量管理人员的绩效管理。当一线客户服务代表提交客户服务工单之后，如有后台工单处理人员不能按时处理客户的需求，也将严重影响客户满意度甚至造成投诉。另外后台系统管理人员需要时刻保证系统的正常运行，设定每个月系统出现故障的时间不能超过总体时间的0.1％，这样就最大限度地保证一线客户服务代表所记录的客户信息的正常流转。

4．5设置合理的绩效考核周期

在设置绩效管理考核周期时，要切实考虑到其合理型。其主要依据是被考核者的工作及生产周期，还可以以自然周期为依据，如按周、月、季度、半年及一年等。

另外，为保证绩效考核工作的成功，一般会采用绩效考核周期长、短结合的方法。例如企业在年初需要制定销售部门人员每年需要完成的销售额指标，同时，还需要根据历年的统计数据作为参考来设置销售人员每个季度的销售指标。长的绩效考核指标为一年，短的绩效考核指标为一个季度甚至一个月。如果是大型的销售项目，每周对销售人员进行考核显然就不尽合适，容易造成资源的浪费。绩效考核周期的长短需要和在这个周期内被考核人员应该完成的人物目标相结合，两者缺一不可。

绩效考核周期长短的设置应当与企业长期发展目标相一致，同时又要适应企业现阶段的客观发展环境，即考核周期不宜过长,也不宜过短，同时企业全面的绩效管理周期应该是多元化的，也就是长周期与短周期的相结合。如果绩效考核周期过长,绩效考核结果不但会产生严重的“近因效应”,给评价带来误

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差，还会使员工失去对绩效考核的关注,最终影响考核的效果。如果绩效考核周期过短,将会使被考核部门的工作量加大,增加成本；另外，多于周期过长的工作的将无法做到切实的考核评估。

4．6选择适合企业自身发展的绩效管理方法

任何绩效管理理念的成功都是尤其特定的历史背景和社会背景的。企业在选择绩效管理理念及方法时，要切实考虑到其自身的运营状况。选择合适绩效管理方法的原则是不要一味追求最新的绩效管理方法。我国目前有自己所特有的市场环境，目前国内基本上劳动力素质水平还处于较低水平，在某种情况下还不能适应最新的管理理念。当选择西方的绩效管理理念时更要研究它的文化背景，在西方的文化背景下，绩效管理中管理者与被管理者之间的沟通可以开门见山，然而在中国几千年的封建文化背景下就需要多考虑使用营造积极气氛的沟通方式。

比如360度绩效考核中的客户满意度评估，要求企业能够及时收集到真实的客户满意度信息，但是企业由于种种原因严重拖延了客户信息采集的时间，对客户满意度的真实性产生了严重影响，因此客户满意度绩效考核就成了管理中的鸡肋，或只能浮于纸上。再比如一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行ＥＶＡ,最终结果只能是贻笑大方。企业管理者对众多管理方法无从下手时，需要优先考虑那些被国内众多企业所通用的管理方法。

4．7科学使用绩效管理考核结果

企业应当把绩效管理考核结果充分地利用起来，绩效考核结果并不仅仅证明一个绩效考核周期的结束，它还预示着另一个绩效考核周期的开始，因为绩效管理是一个不断提升和改善的过程。只要企业还存在，那么绩效管理就应该一直运行下去。

对于绩效考核结果应该进行科学的分析，对预先制定的量化考核标准进行深入研究，以得出下一绩效管理周期的工作重点及方法。

中国移动某省分公司客户服务呼叫中心，2008年在研究如何降低客户有理由投诉中通过各种绩效管理诊断，最终发现由于缺少对客户服务代表每周的质量监控结果的科学利用，导致2007年每个月的客户有理由投诉量都以0.2%的速度在递增。从表面工作来看，每周客户服务中心管理者都会针对质量监控

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成绩较低的客户服务代表进行培训，然而还是无法控制有理由投诉的增加，主要原因是没有对结果进行深入分析，没有对结果进行普遍问题、局部问题以及个别问题的划分。在进行细致分析后得出如下表所示：

表4－1 投诉原因普遍性统计表

投诉原因 语速过快 服务态度 承诺未执行 业务知识错误 其它 普遍性 普遍问题 局部问题 个别问题 个别问题 个别问题 占投诉总量百分比 65％ 37％ 6％ 13％ 4％ 注：由于一个投诉所涉及到的问题有可能是多个，因此总体百分比之和将大于或等于100％。

通过对投诉原因的普遍性分析，显然针对业务成果未执行以及业务知识错误进行全员培训将是一种浪费资源的工作。这样的做法对于将对下一个绩效考核周期的目标起不到实质性的推进作用。因此，针对绩效考核不达标且具有问题普遍性的员工可以采取全员培训，针对局部不达标的员工进行重点培训，然而针对个别问题不达标的员工则可采取一对一的在职辅导，以节省其他员工的工作和休息的时间。

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