不过，随着集团公司主业经营规模的急剧扩大和市场网络的不断拓展，在垂直式的领导体制下，整个组织机构的运转效率面临着一个现实的问题，就是“点多、面广、线长” 的大型施工企业特点，集团公司要直接面对全国20多个分公司进行管理，管理幅度明显过大，集团公司对分公司的管理效率呈逐年降低趋势，集团总部对分公司各方面管理已很难做到“及时、有效”四个字，管理体制的变革已势在必行。

2003年初，我们提出并实施了“区域化运作”。中天集团的区域化运作按现代企业管理要求，在保持集团公司一级法人地位不变以及整个集团的战略统一的前提下，将集团公司现有的20多个分公司划分成为七大区域公司，七大区域公司作为市场经营主体，“模拟法人运作”，根据区域公司管理成熟度的不同实行差异化授权，对管理比较健全、团队成熟度比较高、运作比较规范的，放权到最大限度，对条件不成熟的逐步放权。并按“下放生产经营权、控制人事权、强化审计财务监督权”的原则，合理划分集团公司与各区域公司间的责、权、利，真正建立起适合或面向市场经济的经营管理体制。在区域公司内部治理结构上，模拟设置了一个“区域公司管理委员会”，其主要职能是宏观决策和监督，但二者间又以监督职能为主，以提高区域公司的自我约束能力。

实践证明，中天区域化运作模式显示出强大生命力。一是通过有效、充分的授权，极大激发和提高了区域公司参与市场竞争的积极性和主观能动性，提高了适应市场、把握商机、抢抓机遇能力；二是在管理体制上，由原总部管分公司，分公司管项目，改由区域公司直接管项目，在区域市场内实行扁平化管理，缩短管理链条，提高了时间、空间两方面的管理效率；三是通过充分的资源整合和利用，区域内统一经营、统一管理、统筹发展的意识得到高度统一，区域团队整体协同作战能力明显

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得到增强和提升；四是实施区域化运作以来业务、产值、利润三大指标逐年大幅递增；五是企业管理的整体水平、企业社会信誉和行业地位稳步提高。

通过区域化运作，如今，中天建设在国内形成了以杭州、上海、北京、西安、武汉、广州、天津、成都、沈阳、呼和浩特、南宁、郑州等中心城市为主的13大区域市场，经营地域覆盖国内20多个省、直辖市、自治区。经营规模和综合实力大幅提升。

2013年初，中天的第一个建筑工业化研发生产基地项目落户湖州德清，总投资13亿元，致力于打造一个集研发、设计、生产、展示为一体的综合性新型建筑工业化示范基地。建筑工业化是趋势，中天正努力在这一领域加快发展，着力推进集团的转型升级、产业结构调整，未来十年内我们中天要在国家级中心城市、国家级大都市再建成4-5个建筑工业基地，争当行业的引领者和标杆企业。

三、队伍与企业文化建设

1996年，中天集团第一次改制之时，在册员工为576人，其中文化程度为小学与初中的共有318人，占总数的55%；大专及以上学历的只有46人，约占总数的8%。多年来，企业不断加强队伍建设，2013年，中天集团各类专业技术及管理人员达到6000人，其中，具备中高级职称的有近1500人，持有注册建造师、注册造价师、注册建筑师、注册结构师等注册类证书的有近1000人，拥有研究生及以上学历的有近200人，集团高管大部分拥有博士、硕士学历。

早在上世纪八十年代末九十年代初，我们就认为企业竞争归根结底是人的竞争。从这个时候开始，就重视启用年轻人、有知识的人，不拘一格降人才，二十几岁的人就让他们去担任一方市场的经理，或者重大

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工程的项目经理。许多年轻人不负众望，挑起了大梁，做出了贡献，逐渐成长为中天发展的主力军。

中天的快速发展在很大程度上得益于人才的引进、发掘、培养和使用，以人为本的理念深入人心。在引人用人上，我们首先考虑的是一个人对企业的认同；其次是倡导“能力优于学历，业绩优于资历”，“你有能力，就给你平台”，变“相马”为“赛马”，在竞争中发现人才、使用人才。同时，一直以来，企业都把人当作主体，营造尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围，重视个人的能力和业绩，提供施展才华的机会和广阔天地。

2002年，企业对薪酬制度进行改革，颁布实施了《员工薪资管理制度》。邀请台湾三大咨询公司之一的键峰咨询公司进行辅导，导入新的绩效考核机制，初步建立了一套先进的业绩考核体系。着眼于建立企业人才梯度晋升机制，加强后备经理队伍建设，推行《实习生制度》和《上挂下派锻炼制度》。

2005年，企业加强人力资源管理，出台《区域公司、二级分公司机关人员配置的指导性方案》、《区域公司、二级分公司缺岗人员配置计划》，编制《总本部员工绩效管理细则》、《年终绩效考核操作手册》、《项目部员工人力资源指引手册》。

2006年，企业提出培育新型项目经理，新型项目经理的要求是：有一个好的市场理念，对市场有较强的适应能力，有较强的经营管理能力，对财富的追求有理性的思考，行为能得到利益相关方的认同，满足中天集团诚信经营、每建必优的要求。

对于农民工，我们要求项目部实施人性化管理，创造良好的工作、生活环境，并且按时、足额支付工资，保障其合法权益。公司重视一线员

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工发展，在企业内部设置了专门的职工教育培训经费。重视职工健康、职业卫生，定期为职工进行体检，项目部安装空调，设有“探亲房”、“夫妻房”，配置食堂、阅览室、活动室、浴室和民工学校，同时项目部还积极组织各类健康向上的团体活动。董事长在今年年初的工作报告中着重强调，要办好食堂、关注工友健康、做好劳动保护、推行清洁饮用水（直饮水）、推行浴室达标等。

2007年，为激发员工的积极性，我们坚持“效益优先、兼顾公平”的原则，推进薪酬制度和激励约束机制改革。激励约束机制、薪酬制度改革，是企业的一项重要制度设计，是中天实现可持续发展的重要手段，是提高人力资源管理水平的重大机制。

在用人方面，中天始终坚持德才兼备原则、注重绩效原则及“太阳理论”、“母鸡理论”、“观众席理论”。要使人才最大限度地发挥积极性，就必须创新内部机制，重视激励约束机制，充分体现“谁能升起，谁就是太阳”、“各级经理不能光做公鸡，也要当好母鸡，要孵好人才”、“不但要在舞台上发现人才，还要在观众席上发现人才”、“用人重品质，升迁看业绩”等人才观。

2010年，提出实施“动车组”计划。“动车组”计划就是股权激励计划，对核心人才给期权，经营班子成员给股份分配权，就是每一个经营的主体、每一位主要的经营人员都要有新的动力。股权激励管理办法的实施，对提高公司治理水平，鼓励中高层管理人员的积极性产生重要的作用。

公司注重企业发展与员工发展的同步性、协调性。员工薪资水平逐年稳步增长，薪资制度公开、公平、公正，建立员工内部等级和专业技术系列管理体系，激励与约束相结合，注重绩效考核，收入与贡献相匹

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