领先战略相对于竞争对手具有较大的对商品价格上涨的承受能力。一直以来，沃尔玛固执地坚持“营采分离”，它的零售体系与采购体系是两个完全独立的体系。其采购模式是通过供应商相互压价，谁的价格低谁得到订单的可能性就越大，对于沃尔玛而言，如果它发现有哪家厂家供货比现有的供货商更便宜，哪怕只有几分钱的价差，也会立即转移订单。

从供应商方面来看，沃尔玛采用的是成本领先战略，因此供应商的威胁相对较小，属于中等威胁。生产企业与零售企业的竞争日趋激烈，相当一批生产企业已经直接进入流通领域，建立自己的销售网络，开辟新的销售渠道。供应商前向一体化进入该行业的威胁越来越大。但是，由于供应商所在行业大多数为竞争性行业，供应商议价能力并不强。 4.顾客讨价还价能力分析

沃尔玛作为最大的零售商，面对的购买对象是普通的终端消费者，其购买量

一般较小，讨价还价的小，此外超市都是明码标价，沃尔玛的天天平价也对消费者有很大的吸引力。

在中国，消费者对连锁超市的商品价格尤其敏感，低价格是其青睐的对象。在经济学中，某些商品的长期需求远比短期需求要富有价格弹性，原因之一就是人们需要较长的时间才能改变他们的消费习惯。对于连锁超市销售额产品而言，大多都是长期需求更具有弹性的商品，人们对这些商品的需求量巨大而稳定，连锁超市销售的商品大多是此类，如食品、饮 料、生活用品等等。但这并不意味着消费者对于价格变动不敏感，实际情况往往相反，这些商品的需求价格弹性系数都是大于1的，也即价格上升会使销售收入减少。原因就是 这些商品的替代品非常多，因此一旦这些商品的价格上涨了，消费者就会迅速找 到替代品，于是这些商品的价格就无法上涨。而连锁超市实施成本领先战略后，即使强有力的买方可能会对商品价格更加挑剔并通过消费行为的选择对连锁超市形成威胁，但这个价格通常不会低于行业内第二位有效率的竞争者可以赚到的 平均利润的水平。所以尽管强有力的买方可以迫使成本领先者把价格降到这个水平，但他们通常不会这样做。因为在极低的价格下，其他企业可能纷纷退出该市 场而只剩成本领先者，使得成本领先者的地位更强，最终行成垄断，对消费者反 而不利。

购买者议价能力较低。购买者能够通过压低价格、要求提高服务质量或提供

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更多服务，与竞争者接 触等手段构成行业的威胁性竞争力量。对于沃尔玛而言，其销售的产品大多都是长期需求更具有弹性的商品，人们对这些商品的需求量巨大而稳定，如食品、饮料、生活用品等等。所以沃尔玛的议价能力是相当的强悍，使得许多购买者往往是敢怒不敢言。

5.替代品分析

零售连锁企业提供的很多产品具有很强的替代性，但对于零售连锁企业来说，最危险的替代威胁来自新兴业态；另一种替代威胁是伴随着信息技术的发展而来的。应该说，中国目前的物流体系、信用体系及信息化程度还不是非常发达，但这是一个趋势，网络交易势必会从传统零售业中夺走一部分顾客。随着人们收入水平的进一步提高，为人们提供更加专业、实惠与便利的便利店、折扣店、电视 购物，网上购物等获得了很快发展。这些替代业态的兴起，在一定程度上限定了连锁超市的价格、服务等。当连锁超市的销售价格或者服务难以满足消费者的需要时，用户就可能转向替代品。而在零售行业，消费者的转换成本非常低，于是替代品对产品的竞争将产生重大影响。在这一点上，沃尔玛也在强化自己的网络平台，但是效果不是很理想。但是网络只会带来一定的冲击，不会对沃尔玛带来致命的击伤，所以供应商可利用的这点优势十分有限。

在替代品方面：威胁为低。当一个行业存在较强力量的替代选择时，高价格显然是不利的，实施成本领先战略是最好的选择。作为全球最大的零售商，其提供的商品几乎都是日常消耗品，并且其品质优异，种类齐全，加上价格的优势，替代品的威胁很小。

(二)用五力模型分析沃尔玛公司后的结论和建议

综上所述，从长远来看，沃尔玛要在日益激烈的竞争环境中可持续发展，首 要和关键一点就是要以顾客为中心，并做好准确的定位。在沃尔玛占有很大竞争优势的实施的“营采分离”的经营模式，在沃尔玛中央集权的管理模式下，总部采购部门的人员编制达到 400-500 人，牢牢控制着品类管理、谈判、订货等权力，而地方采购只是执行。只有采购权利下放才可以提高门店对商品的反应速度。沃尔玛分权改革的整体趋势是将中国细分到若干个市场，并面向区域市场做出快速响应。因此，零售连锁企业因根据自身的实力，优缺点选择确定自己的

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目标顾客，进而选择恰当的经营业态为目标顾客提供更好的服务，同时处理好与供应商的关系，这样才能在激烈的竞争中取得长足发展，立于不败之地。 五、战略集团图分析 (一)战略集团图分析 沃尔玛战略集团分析如下图： 宽 A B 沃尔玛 麦德龙 家乐福 家家乐 好又多超市 旺家福 兴发超市 惠宜家超市 C 产 品线窄 低 集团A:

该集团是属于大型综合购物中心，无论在影响力还是产品线上在国内市场上都可称之为第一，它已经成为中国电子商务的代名词，无论是产品种类还是成交销量在国内乃至全球都首屈一指。

该集团在其目标以及战略层面上已经不单单是攻城略地、抢占市场，而将更多精力提升到如何改善以及优化人们的生活方式，如何将电子商务等网络元素与人们的生活结合起来。

该集团在国内只有几家，它们分别就是沃尔玛、家乐福和麦德龙等等。。。

价格

高

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集团B：

该集团以国内主要零售业企业为主，该集团中的企业超市有好又多超市、旺家福和家家乐等等。该集团是国内大型的购物超市集团，虽然其价格以及产品线宽度不及集团A，然而或者凭借着先入者优势，或者凭借着强有力的先进入优势，经过将近十年的努力，他们从众多超市中脱颖而出。由于该集团中的企业几乎都在做着促销和活动，所以相对来说比较有竞争力。因此集团B企业的战略更多的是攻城略地、抢占市场，与此同时，除了原有优势市场外拓展新的市场为其优势市场。

集团C：

集团C主要是人们日常生活用品的购买处，为小型购物超市。该集团产品种类少，价格还偏高。但一般与集团A，集团B不构成竞争关系。 (二)结论建议

综上所述,无论是何种行业、何种市场定位的企业,未来的战略定位必须建立在明确自身竞争优势和识别直接竞争对手的基础之上。在行业外部环境分析的前提下,战略集团图开启了行业内部竞争分析的大门,它不仅架起了行业内外部分析的桥梁,也将竞争的视角切入到行业内部企业之间,为企业制定适用于内外竞争环境的战略奠定了扎实的基础,从而有利于使企业获得持久的竞争优势,把企业做强做大,把产业做大做活。

沃尔玛在中国想持续的发展必须做出自己的特色服务，做强自己的产品。在竞争激烈的当下，沃尔玛必须保持价格上的优势，做到天天平价。将低成本战略坚持到底。

六、资源、能力与持续竞争优势分析 (一)资源、能力与持续竞争优势分析 资源分析： (一)有形的资源

1.财务资源：沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低成本战略，赢得的利润也是不容小觑的，正

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