海尔企业文化大全
扎那拉是意大利海尔空调贸易公司总经理，从 2002 年 11 月至 2003 年 3 月初，他和两个助手共走访了 761 位客户，平均一天走访 8 位客户。
这是一件不可思议的事情：他一天如何能走访完 8 位客户？尤其不可思议的是，他又如何让这些客户大多痛快地下了订单？
扎那拉的走访已成程序：自己开着车，车上载着海尔产品、样本、 POP 贴，如同电影里的大篷车。但就是这样程序化的走访，却使他获得的订单量是上年同期的 200% 多！
原来，扎那拉的诀窍在于：首先，他将海尔空调产品根据当地不同区域的使用习惯分为三大类。然后详细调查所访客户的喜好、特征……更绝的是，他还跳过客户对客户所在区域的用户进行调查。 于是，当他和他的助手们开着“海尔大篷车”来到客户面前时，客户总会惊喜的发现：他想到了我的心坎里！
人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
三个国际化
管理的国际化：创造员工忠诚度 服务的国际化：创造用户忠诚度 品牌的国际化：创造国际竞争力
五个全球化
·设计全球化
海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激烈的国际竞争中占有一席之地。
·制造全球化
海尔集团在全球建有 15 个工业园，真正实现了海尔产品全球造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目标提供了强有力的支持。
·营销全球化
海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。海尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每个地区都发展起来。
·采购全球化
海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。
·资本运作全球化
海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行，控股长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司，为海尔集团日后发展搭建了更
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为广阔的舞台。通过资产注入在香港控股一家上市公司——海尔电器集团 50% 的股权，为海尔国际化运作搭建了资本运作平台。
竞合
竞合是 21 世纪企业国际化战略的趋势。
竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。
例如， 2002 年 1 月 8 日 ，海尔集团与日本三洋电机株式会社竞合。 2002 年 2 月 20 日 ，海尔集团与台湾的家电集团声宝集团竞合。
走出去、走进去、走上去
走出去：进到国外的主流国家，主流市场； 走进去：走进到国外的主流渠道、销售主流产品； 走上去：真正成为当地的一个主流品牌。
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永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言
永远战战兢兢，永远如履薄冰
企业只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地。因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。
解决问题三步法
●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。
●过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
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管理就是借力
不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。
80/20 原则
关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。
案例：
这位员工的上级应负什么责任！
1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应承担的工作责任。但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题 -- 如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的开箱合格率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。
根据 80/20 原则，这位员工的上级 -- 原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元并着手建立健全质保体系。
10/10 原则
在一个团队中，总会有 10% 的人工作业绩最优， 10% 的人工作效果最差。要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。
海尔格言
●关于管理
◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。
◇在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。 ◇质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
◇在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 ◇昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
◇所有定单完不成都是有原因的，但都是没有理由的。没有一个定单完不成可以有理由；没有一个定单完不成是没有原因的。只要找到原因就可以找到解决问题的办法，只要强调理由就是不想干。
◇认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。
◇因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决问题必须有创新；一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
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◇资本是船，品牌是帆。企业是人，文化是魂。
◇在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模，用户决定利润。只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。
◇战略在现场。 ●关于市场
◇外王内圣。海尔的发展，是学习了国外的先进管理，基础还是中国传统的文化。中国传统哲学强调“内圣外王”，在封建社会里，这个说法主要是显示从政者自身的修养，不一定是为国家效力；我们把它改了一下顺序，叫“外王内圣”，首先是有一个目标：创出一个世界级品牌，有了创世界名牌这个目标，才能练好内功，做到“内圣”；而“内圣”一定是为“外王”的目标服务的！
◇以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。
◇“三个彻底”主义：市场上，彻底的定单主义；分配上，彻底的成果主义；目标上，彻底的第一主义。 ◇用户的签字才是市场有效的签字。
◇“一低三高”战略：低成本、高质保、高增值、高增长。 ●关于“人”
◇海尔人只有创业没有守业。
◇海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
◇盘活资产首先要盘活人。 ◇在别人否定自己之前先自我否定。 ◇监控就是爱护，委任就是信任。
◇干部怎样对待问题 ? 要 100% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1% 的问题都可以转化为 100% 的责任， 100% 的责任人。
◇干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
◇干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造，又要有闯劲、冲劲。
◇干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织。
●关于全员 SBU
◇要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的 SBU 。 ◇有价值的定单是企业发展的永恒主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。 ◇创造有效供给就是创造市场。
◇品牌是战胜经济衰退的唯一最有力的武器。
◇品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。 ◇只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。