领导的概念
大纲
第一节 学习领导学的两个前提 一、领导活动的普遍性
二、领导原理和领导艺术的相通性 第二节 领导活动的特征 一、领导者的对象
二、领导行为与目标的联系 第三节 领导的含义 一、封闭性定义 二、开放性定义 第四节 领导的分类 一、有效领导与无效领导 二、宏观领导与微观领导 三、强制性领导与凝聚性领导 第五节 领导与管理 一、领导与管理的区别
二、 领导与管理的联系
第六节 领导中的变革 一、变革的含义 二、组织结构的要素 第七节 领导的四个导向 一、道德导向 二、关怀导向 三、结构导向 四、发展导向
课件知识点汇总
T01：领导活动的普遍性
T02：领导原理和领导艺术的相通性 T03：领导者的对象 T04：领导行为与目标的联系 T05：封闭性定义 T06：开放性定义
T07：强制性领导与凝聚性领导 T08：领导与管理的区别 T09：领导与管理的联系
正文
第一讲 领导的概念
迄今为止，还没有哪一个话题能像“领导”这样引起人们如此浓厚的兴趣。尽管领导这种现象自古以来就有，但“领导”（leadership）这个词却在19世纪才出现。“领导”这个词常常与权力、指挥千军万马的将军、帝国的领导者、国家的缔造者联系在一起，表现领导者勇敢与智慧的事迹成为许多美丽的传说和神话。那些伟大的领导者成为历史描写的主要对象。整个历史充满着王侯将相和才子佳人。但是，我们并不明白那些领导者导演的重大事件是如何发生的，这些事件产生了什么样的影响？为什么像甘地、穆罕默德、毛泽东这样的领导者能够唤起如此强烈的热情与忠诚？为什么像恺撒、亚历山大这样的领导者能够创建一个伟大的帝国？为什么有些平庸的人会达到权力的顶峰？为什么那些拥有重权并取得巨大成功的领导者会遭致罢免？为什么领导者拥有的那些忠诚的追随者会为他们献出自己的生命，而有的领导者却遭到蔑视甚至会面临下属的谋杀？
诸如此类的问题引发了人们的思索。试图对这些问题进行科学研究的一门学科也就随之诞生了，这门学科就是“领导学”。领导学试图回答决定领导有效性的因素是什么，于是领导者的特质、能力、权力来源及其所处的环境成为领导学关注的重要对象。本课程试图以领导的含义和本质为线索，在科学化和艺术化两个层面上，揭示领导学的基本原理。
第一节 学习领导学的两个前提
一、领导活动的普遍性
领导学的研究对象是“领导”这种特殊的社会现象。这种社会现象不仅存在于所有组织和群体之中，而且还具有其他社会现象所不具有的独特性。领导活动的普遍性意味着，大到一个国家，小至一个班组，都存在着领导活动。因此，西方学者史密斯（H. L. Smith）和克鲁格尔（Krueger）提出不管人们所处的文化背景有何不同，领导这一特殊现象总是存在于任何人群之中。正是因为领导作为一种特殊的社会活动存在于各种人群和组织之中，才导致了以这一活动作为研究对象的领导学的诞生。不仅行政机关、企业、学校、医院等组织中存在着领导活动，就是在一个班级、一个自发组合起来的群体中，都存在着领导这一特殊的社会活动。领导活动的普遍性，是领导学作为一门学科得以存在的重要根据。
二、领导原理和领导艺术的相通性
对领导进行分类研究的尝试是值得肯定的，于是，我们会发现，领导被诸多社会领域分割为不同类型的领导，如企业领导、行政领导、政治领导等。与此同时，领导又被等级的高低分割为不同层次的领导，如高层领导、中层领导、基层领导等。因此，人们好象觉得难以把这些居于不同领域和不同层次的领导统合起来，以构建一门统一的领导学，由此便产生了这样的问题，在这些被分割的领导领域和领导层次背后是否存在着具有相通性的领导原理和领导艺术？我们是否能够突破这些分割，将潜藏在不同领域和不同层次领导背后的、具有相通性的领导原理和领导艺术提炼出来呢？
答案是肯定的，正是因为对领导的性质和不同领域的领导相通性的研究，使领导学魅力无穷。一位西方学者曾经这样写道，
“领导是影响和支持他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。在帮助个体或群体确认目标以及激励和协助他们达到一定目标的过程中，领导是一个重要的因素。”该定义中的三个组成部分是影响与支持、自愿努力、实现目标。如果没有领导，一个组织中就只会有
混乱的人群和机器，就如同交响乐没有指挥而只有音乐家和乐器一样，乐队和其他所有的组织都要求最大程度地发展它们的宝贵资产。
领导过程在效果上类似于将毛毛虫变为美丽蝴蝶的神秘化学物质，而蝴蝶的美丽就是毛毛虫的潜力，因此，领导就是将潜力变为现实的催化剂。在所有情况下，领导的根本任务是发现、发展、发挥和丰富组织和组织成员中业已存在的潜力。
领导原理和领导艺术并不因为行政等级的差异而截然不同。领导学之所以能够作为一门学科而存在，一个重要的原因就是，在各种等级、各个不同领域和不同类型的组织之中，存在着具有通用性的领导原理和领导艺术，这些领导原理和领导艺术并不随着等级的提升、组织类型的转化而变化。尽管不同层次的领导者承担的责任和职能有着很大的差异，但这并没有导致领导原理和领导艺术的断裂和分离。由于在任何组织中几乎不存在越级领导这一现象，任何组织、任何级别的领导活动在领导艺术原理和领导层面上就存在着很强的相通性。这也是领导学具有特殊价值的根源所在。
第二节 领导活动的特征
一、领导者的对象
领导者面对的对象是人。领导实际上就是一项与人打交道的行动，即人们所说的领导是动员、说服成员实现组织目标的一种过程。可见，领导活动不同于其它社会活动的最大区别就在于它不仅面对事，还要面对人。通过做人的工作，以促使组织目标的实现是领导活动最重要的特性。因此，对于不同层次的领导者来说，尽管在技术技能、观念技能上存在差异，但在人文技能方面却没有任何不同，也就是说，任何层次的领导者都必须依赖较强的人际交往技能，才能保证领导活动的成功。所以，优秀的领导者必须首先是能够与人相处的，并进而对人产生巨大的影响。作为沟通者、聆听者和鼓动者的领导者，必须在通过与人交往的过程中才能展示其巨大的影响力。事实上，与人打交道是这个世界上最困难、最辛苦的一件工作。这也从反面证明了一个优秀的领导者是多么难得。
二、领导行为与目标的联系
领导行为与组织目标之间的间接性是所有领导活动所共有的特性，也是领导原理和领导艺术具有相通性的决定性力量之一。正是因为这一特性，任何层次、任何群体中的领导活动必然是一种依靠动员和激励下属实现组织目标的活动，事必躬亲的领导者从严格意义上来说，并不是最优秀的领导者，甚至还是失败的领导者。所以，正是这一特性才导致了领导者对人鼓舞、动员和激励成为展现领导艺术的重要方面。美国学者罗伯特·塔克在《政治领导论》一书中提出，动员支持是一切形式的领导的重要环节、普遍原则，即便是独裁、恐怖主义的专制领导也需要动员支持。他说“动员支持”的“需要与实践并非民主制政府的特有，而与独裁的政治制度无缘的东西”，“尽管独裁主义的实质是肆意地动用武力压迫，但是典型的独裁政权总是企图用规劝的手段来动员群众支持政策，只有规劝失败之后才动用强制手段”，“独裁政权也十分希望能够得到对其政策的主动性支持”。罗伯特·塔克在书中以1933年希特勒制造“国会纵火案”嫁祸共产党来动员群众支持其上台这一代表性的案例，来证明动员支持的普遍性。所以，通过动员与激励促使别人来实现领导者自己的目标，是领导活动与其他活动的最大不同。罗伯特·塔克说，“强迫手段能带来的只是对命令的被动的服从而已，只有当人民真正地被说服了，认识到政策的正确性，他们才会主动地、全力以赴地支持”。领导活动具有要求领导者拥有有效动员技巧的天然属性，这是领导活动不同于其它社会活动的一个重要特征。
第三节 领导的含义
一、封闭性定义
领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过有效的途径，动员下属实现群体目标的过程。
封闭性定义告诉我们领导由前提、主体、结构、手段、目标五个环节所构成。（1）领导活动是存在于群体之中的，一个人不能形成领导。正是基于群体的生存与发展，必须通过领导才能保持一种秩序，提供一种动力，确定一种方向。群体生活成为领导得以诞生的前提。（2）领导活动的主体是由领导活动的发动者、组织者与执行者共同组成的。领导活动的主体包括两个要素，一是领导者，二是追随者（下属）。从领导者、追随者与目标的关系角度着眼，领导者与被领导者
共同构成了领导活动的主体，其中追随者的主体地位在一定程度上是不可替代的，追随者的积极性、创造性是实现组织目标的关键。（3）领导活动都是在一定的结构中展开的，尤其是近年来对非正式结构的研究丰富了领导结构的内涵。（4）领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。领导活动说到底乃是由领导者和追随者共同构成的，单有任何一方，都不构成领导活动。这就决定了领导者通过什么样的首选途径，以调动下属的积极性，使其最大限度地致力于组织目标的实现，按照领导者的意图进行行动，成为领导学关注的核心问题。这主要表现在领导者对领导方式和激励手段的选择上。（5）领导活动的目标是领导活动的归宿。目标规定领导活动的方向和归宿，一个没有目标的领导活动不仅是没有成效的，而且也会迷失方向。
二、开放性定义
领导是为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程。 开放性定义告诉我们，（1）领导过程是没有终点的。（2）领导的目的不仅仅在于实现群体目标，其价值取向在于领导者与追随者实现群体目标的过程中能够体会到一种心灵的愉悦和精神上的满足感。领导的魅力不仅仅体现在它的有形效绩上，更体现为个人、组织与社会的发展上，因此，领导是一种包含着丰富的道德内涵的特殊活动。近年来领导价值理论对领导“道德导向”的关注，证明领导者的使命体现在对下属的培养和新型文化的创造之中。领导不是一种压抑人的消极力量，而是推动人们求取更大发展的积极力量，这一观点对于克服领导理论技术化和功利化的倾向是极有裨益的。
封闭性定义和开放性定义证明领导是包含理性与情感两个方面的积极行动。
第四节 领导的分类
一、有效领导与无效领导
有效领导的要素包括目标成就、内部协调性、外部适应性三个方面。 目标成就是指完成工作目标，例如对于一个企业来说，能够保证产品质量和服务质量，注重满足顾客的需求等。
内部协调性的内涵是内部团结、员工满足度以及高效率的行动等。 外部适应性是指团队能够适应环境变化并成功转变的能力，组织包含着变革
的潜力等。
二、宏观领导和微观领导
如果从领导层次和领导范围这一角度来看，则有宏观领导（战略领导）与微观领导之分。两者的主要差别不在于领导的过程而在于领导的范围与层次。宏观领导者对整个组织产生影响，战略领导是领导者预期、保持灵活性和指导组织做出长期判断的能力。
首先，宏观领导者与微观领导者的构成是不同的； 其次，从领导幅度来看，宏观领导者的领导范围显然要远远超出微观领导者，与之相适应，宏观领导者拥有大量的决策权和处置权；再次，宏观领导者与微观领导者关注的内容是不同的，微观领导者关注影响团队或部门的内部要素，不太需要处理外部的问题。宏观领导者的工作则需要平等对待各种内部和外部因素；最后，对宏观领导者和微观领导者的有效性评价标准也是不同的。微观领导者有效性的重点在于部门生产率、产品和服务质量以及员工的心理，而宏观领导者的有效性则与整个组织有关，一个大型的首席执行官不会把员工的情绪作为衡量自己效果的标准，相反，他的标准主要是整个公司的投资回报和组织的发展潜力。
三、强制性领导与凝聚性领导
在日常生活中，人们习惯于将领导与职位和权力联结在一起，领导者一定是占据某一职位的人，这种理解显然是在等级结构中理解领导。因为，职权仅仅是构成领导者影响力的一种要素而已，其中，领导者的人格、修养、能力和知识等凝聚性要素是领导活动顺利推行、领导目标顺利实现的基础所在，也是领导这一概念的核心。而职权这一强制性因素不过是保障领导活动得以推行的最后一道屏障而已，它决不是构成领导者影响力的唯一要素，所以我们说“职权是领导的底线”。当然，在科学化程度日益强化的时代，职权是构成领导者影响力的一个极其重要的要素，但不能说凡占据了一个领导职位的人都注定可以成为一个真正、完整意义的领导者。
可见领导不仅是在正式结构中进行的一种规范化、科学化的活动，而且也是在非正式结构中得以施展领导者影响力的一种艺术化活动。领导学把仅仅依靠职权推行领导活动的现象称之为“Headship”，我们可以把这一类型的领导界定为“职位领导”或“强制性领导”；而把“Leadership”界定为“凝聚性领导”。
四、强制性领导与凝聚性领导的差异
巴斯（Bass）认为Leadership可以涵盖Headship，Leaders和heads所运用的领导途径和领导权力可以是复合的，而基布则把“Leadership”和 “Headship”作为两种相互对立的领导类型进行了严格的区分，我们从这一区分中就可以深刻地领会领导这一概念的完整含义。
1.强制性领导的维持是凭借组织体系，而凝聚性领导的维持是凭借群体成员的自发认同和对群体过程的奉献。
2.对于强制性领导而言，目标是由职位领导集团（Head persons）按照自身的利益需求决定的，对于凝聚性领导而言，目标是在群体成员参与的基础上共同选择出来的。
3.强制性领导在实现既定目标的过程中没有情感的分享和行动的联结，而凝聚性领导则是在充分开发和运用情感资源的基础上，通过领导者和群体成员的互动得以实现目标的。
4.对于强制性领导而言，在职位领导者和群体成员之间存在一道巨大的鸿沟，职位领导者的目的就是通过组织体系中的强制性来维持这一社会距离。相反，对于凝聚性领导而言，领导者与群体成员是一体的和互动的。
5.对于强制性领导而言，职位领导者的权威是从群体之外且凌驾于群体之上的权力那里获取的，职位领导者的这一权威并不能得到下属的响应和支持，人们接受他的强制性支配，根源于遭受惩罚的苦痛而不是获取收益的期望。相反，对于凝聚性领导而言，领导者的权威来自组织成员的自发接受，人们接受他的领导根源于他们对领导者自身价值的认可及其需求的满足。
可见，在理论上，凝聚性领导和强制性领导作为两种领导类型是尖锐对立的。在这里我们仅仅是把强制性领导与凝聚性领导视为在抽象状态中存在的理想类型，而在现实生活中，领导的过程往往是这两种领导类型的复合。
第五节 领导与管理
一、 领导与管理的区别
1.领导面对的对象是人，管理面对的对象是程序和规则。
从领导和管理展开的方式来看，领导具有灵活性，而管理具有僵硬性，这
一区别是因其对象不同而导致的。领导面对的对象是人，所以领导是引导他人实现组织目标的一种行动。领导活动包含的“行为-目标”的间接性关系决定了领导是通过影响力，在鼓励人、改造人的过程中，去实现符合群体需要的目标，而管理面对的则是通过对资源的程序化配置，完成已经规划好的目标。因此，在领导过程中，领导者与追随者既能体会到人的尊严和完成一项使命所带来的成就感，也能释放出超越组织程序之上的一种创造力，而管理则是把人等同于物，它注重的是如何使程序和规则的权威性体现在人们的观念和行为之中。
2.领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。 从时间维度来看，领导具有超前性，管理具有当前性；从两者包含的内容来看，领导具有全局性，而管理具有局部性；从两者所处的地位来看，领导具有超脱性，管理具有操作性。所以，超前性、全局性和超脱性决定了领导是致力于整个组织发展方向的规定和变革潜力的开发，这主要体现在决策和远景目标的制定等方面，而管理则侧重于当前活动的落实。哈佛商学院的亚伯拉罕·扎莱兹尼克指出，管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上存在着差异。他认为，管理者如果说不是以一种消极的态度，也是以一种非个人化的态度面对目标的，领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，这种过程包括人与观念，二者相互作用就会产生策略和决策；领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾向于主动寻求冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此。管理者根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生关系；而领导者关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系。
当然，领导与管理的差别也会引起潜在的冲突。
管理过分而领导不力，必然形成以下情况，（1）非常强调短期行为，注重细节之处，侧重回避风险，而很少注意到长期性、宏观性和敢冒风险的战略；（2）过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性、联合群众和投入精神；（3）过分侧重于抑制、控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强调不够。总而言之，管理过分、领导不力的组织有一种刻板的面貌，不具备创新精神，对于企业来说，就不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化，衰退是必然的结果。
领导有力而管理不足，会导致如下结果出现，（1）强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算；（2）产生一个强大群体文化，不分专业，缺乏体系和规则；（3）鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。
二、 领导与管理的联系
实际上，领导与管理在组织的实际运作过程中，并不是泾渭分明的，领导与管理的区别是相对的，许多管理学家在谈到管理时，有时候是把管理与领导混用的。领导与管理的联系主要体现在以下两个方面，（1）领导是从管理中分化出来的；（2）领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。一个人在从事管理工作的时候，也在担负领导工作，首先，管理中包含着领导，一个成功的管理者缺乏鼓动和引导的能力，也就不会成功；其次，领导中包含着管理，尤其是在结构维度上展开的领导行为，就是也汲取了管理的理性主义传统。所以，理性化过程和情感化过程是领导不可缺少的两个方面。
第六节 领导中的变革
一、变革的含义 1．变革组织结构
组织结构（organizational structure）是指对于工作如何进行分工、
分组和协调合作。
2．变革组织文化
组织文化在行为上的体现是成员做事的方式，在思想和心理上的体现
是员工的信念、价值观以及整个组织中人们待人接物的态度，在制度上的体现是效绩考评制、薪酬制所包含的评价体系。 二、组织结构的要素
1. 工作专门化（work specialization）:或者说劳动分工，组织中的工作任务被划分成单独工作单元的程度，个人专门从事工作的一部分，而不是工作全部。
2. 部门化（departmentalization）：通过工作专门化将工作分解成各个部分之后，就需要对它们进行组合以使相同的任务可以进行协调。对工作单元进
行合并的基础叫部门化。合并组合的一个通常办法是根据职能来进行。
3. 命令链（chain of command）：是一种从组织高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，有问题去找谁，我对谁负责。
4. 控制跨度（span of control）：决定了一个组织设置的层级和配备的管理者的人数。
5. 集权与分权（centralization and decentralization ）：上下级的权限。
6. 正规化（formalizaiton）：组织内部实行标准化的程度。
第七节 领导的四个导向
一、道德导向
作为教师对于学生，应教育学生如何做人，作为领导者，应给于下属正确的道德导向，总的来说道德导向就是领导过程包含对人的肯定和评价。
二、关怀导向
就是通过关心人去实现目标。 三、结构导向
举个例子，让一个学生站到讲台前，在他边上放一堆垃圾，让其他同学影响他，把垃圾放进垃圾箱。有同学提出，你去捡一次垃圾，我给你五块钱，他的这个思维方式，就是我们管理学里讲的“激励”，也就是结构维度。结构导向就是领导者对下属通过明确任务标准和明确完成工作的最后期限和绩效要求来展开领导过程。
四、发展导向
充分体现了领导与管理的区别。领导是一种变革的力量，而管理不是一种变革的力量，仅仅强调前面这三个维度是不够的，还需要关注发展的维度。发展导向就是关心变革，对组织注入发展的潜力。
领导理论
第一节 领导理论的历史
一、 伟人论 二、 特质论 三、 行为论 四、 权变论
第二节 领导理论的最新发展
一、 魅力型领导理论 二、 交易型领导 三、 变革型领导 四、 愿景领导 五、 领导替代品
课件知识点汇总（请注明难点）
T01特质理论的含义 T02领导的主要特质 T03权变理论的含义 T04菲德勒权变模型 T05魅力领导理论 T06交易型领导 T07变革型领导 T08愿景领导 T09领导替代品
正文
第二讲 领导理论
领导理论提出了研究领导这一社会现象的不同视角。领导理论通过实证研究和逻辑推理，借助变量语言（variable language）将隐藏在领导活动中的规律表达出来，这就形成了一系列的研究范式（paradigm）。领导理论的目的在于寻求领导现象中的因果联系，发现支配领导活动的一般规律，为人们认识领导现象提供了有效的认识工具和解剖工具。有了领导理论，我们就可以透过丰富多彩的领导行为，看到领导行为的核心。不可否认的是在不同时期的领导理论和不同类型的领导理论之间，有许多相互对立的成分。但我们切记，每种领导理论充当了我们理解领导现象的一扇窗口，所以不可深究每种理论的正确与错误。
第一节 领导理论的历史
一、
伟人论
以伟人作为榜样的一种理论,其主要存在时期是20世纪初到30年代左右。 二、
特质论
领导特质理论是运用实验手段对伟人论进行科学化处理的产物。特质论是人们对领导现象进行体系化研究的最初尝试，它开创了人们研究领导这一特殊社会现象的先河。人们常常用这样的词汇评价英国前首相玛格丽特·撒切尔，自信、铁腕、坚定、雷厉风行??这些特点指的就是特质。人们用魅力、热情、勇气来描绘那些杰出领导人的独特品格和特殊气质，而这些都是领导特质理论所关注的内容。领导理论发展的第一阶段就体现为领导特质理论（traits theories of leadership），早在20世纪30年代，心理学家们对此进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异。
领导的主要特质包括以下五个方面： 1.智力
智力指的是领导具有较强的表达能力、洞察力和理性的思考能力。但是，许多研究者指出领导者的智力与其下属并没有太大的不同。在许多情况下，领导者
的智商如果与其下属迥然不同，会对领导产生一些事与愿违的影响。领导者如果以为自身的智力超长，那么他们就很难与下属进行交流，因为这样的领导者往往会先入为主，或者他们的一些想法过于超前而不能被下属接受。所以，智力对于领导的影响尽管是存在的，但的确有点模糊不定。
2.自信心
自信心是一项有助于一个人成为领导者的特质。自信心指的是对自身能力和技能的相信程度。它包括自尊心、胸有成竹和对自身影响力的信念。领导是一种影响别人的过程，自信心使领导者感到自身影响他人的企图是合适的、正确的。具有这种特质的人一般都拥有“高权力需要”。
3.决断力
决断力指的是完成某项工作的愿望以及包含主动性、坚韧性、支配力和驱动力的性格。具有决断力的人确信他们是比别人技高一筹的，他们在面对困难时能异常坚定。领导者的决断力显示了一种支配性的影响，尤其是在下属需要引导的时候，这种特质就显得异常重要。
4.正直
正直意味着诚实与可信，领导者正直的行动显示了领导者对原则的坚定性和敢于承担责任的勇气。领导者凭借正直这一特质可以鼓动他人去做他想做的事情，因为正直的领导者能够取得下属的信任。这样的领导者是可信的、值得依靠的，也是没有欺骗性的。正直的领导者可以强化下属对他们的信赖。
5.合群
合群指的是领导者建立良性社会关系的意向。领导者的合群性表现在友善、乐于助人、谦恭有礼、机敏和富有策略性，他们对他人的需求非常敏感并表现出对他们生活的关心。合群性的领导者具有很强的人际交往能力并且能够创造合作性的领导关系。
三、 行为论
1.行为理论与特质理论的区别
由于在特质论中未能挖掘到金子，研究者开始把目光转向具体的领导者表现出来的行为身上，希望了解有效领导者的行为是否有什么独特之处。许多领导者带领自己的企业度过了艰难时期，而他们的领导风格有着共同之处——严厉、强硬和专制。
如果领导的行为理论（behavioral theories of leadership）成功，它所带来的实际意义与特质论截然不同；如果特质论成功，则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员的基础；如果行为研究找到了领导方面的关键决定因素，则可以通过训练使人们成为领导者。特质理论与行为理论在实践意义方面的差异源于二者深层的理论假设不同，如果特质理论有效，领导从根本上说是天生造就的，你要么是要么不是一个领导者；相反，如果领导者具备一些具体的行为，则我们可以培养领导者，即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。这种思想显然前景更为光明，它意味着领导者的队伍可以不断壮大，通过培训，我们可以拥有无数有效的领导者。对领导行为理论做出突出贡献的美国俄亥俄州立大学在20世纪40年代末期进行了一系列研究，研究者希望确定领导行为的独立维度，经过艰苦的实证研究，他们在1000多个要素的基础上归纳出两大类，即结构维度与关怀维度，后来，芬兰和瑞典的研究者在此基础上又提出了把握领导行为实质的第三个维度，即发展维度。
2.结构维度
结构维度指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标行为。高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。
3.关怀维度
关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高关怀特点的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、地位和满意度等问题十分关心。与此同时，美国密执安大学调查研究中心也进行着类似的研究：即确定领导者的行为特点以及它们与工作绩效的关系。密执安大学的研究者也将领导行为划分为两个维度，即员工导向和生产导向。员工导向的领导者（employee-oriented leader）重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反，生产导向的领导者（production-oriented leader）更强调工作之间的技术和任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为是达到目标的手段。布莱克和莫顿两人发展了领导风格中的二维度的观点，在“关心人”（concern for people）和“关心生产”（concern for production）的基础上，提出了管理方格论。
4.发展维度
大致来说，行为理论存在于20世纪40年代至60年代，它的许多观点是在世界发展较为稳定且可预测的背景下提出的，一些研究者认为它们未能很好地反映当代变化极快的现实，于是芬兰和瑞典的研究者再次提出是否在把握领导行为的实质方面只存在两个维度？他们对以上三种理论提出了质疑。其基本假设是在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为，这些领导者应重视尝试新价值，寻求新方法，发动和实施变革。事实表明，在领导活动中确实存在着独立于关心人和关心任务之外的第三个维度的存在，这就是发展导向的维度。那些具有发展导向的领导者（development-oriented leader）更令下属满意，下属认为具有发展导向的领导者更有能力。发展维度主要体现为战略思考、远景领导和价值领导、追求变革等。
四、 权变论 1.权变理论的含义
人们越来越清楚地认识到，为了预测领导成功而对领导现象进行的研究其实比分离特质和行为更为复杂，由于未能在特质和行为方面获得一致的结果，使得人们开始重视其它变量的影响。领导风格与有效性之间的关系表明，X风格在A条件下恰当可行，Y风格则更适合于条件B，Z风格更适合于条件C，但是，条件A，B，C到底是什么呢？这说明了两点，第一，领导的有效性依赖于情境因素；第二，这些情境条件可以被分离出来。
由此可见，由于“特质论”和“行为论”都忽视了领导者所处情景对领导效能的影响，因此刻意追求最佳领导特质和行为模式的做法并没有把环境因素考虑在内，于是在20世纪60年代之后，进入了第三个阶段，即“权变论”阶段。提出这一理论的菲德勒认为无论领导者的人格特质或行为风格如何，只有领导者使自己的个人特点与领导情景因素相“匹配”，他才能成为一个优秀的领导者，权变论把客观情况与领导行为的相互作用视为决定领导活动能够成功的关键所在。但后来的批评者认为菲德勒提出的“权变模型”犹如一个“黑箱”，于是菲德勒又提出了“认知资源理论”作为应答，即只有那些最佳地应用认知资源（包括知识、能力、技能以及领导者和群体成员的经验）的人，才能成为一个优秀的领导者。
2.菲德勒权变模型
第一个综合的领导模型是由弗莱德·菲德勒提出的。菲德勒模型（Fiedler Model）指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配，即与下属相互作用的领导者的风格及情景对领导者的控制和影响程度。菲德勒开发了一种工具，叫做“最难共事者问卷”（least preferred co-worker questionnaire，LPC），用以判断个体是任务导向型还是关系导向型。另外，他还分离出三项情景因素，即领导者－成员关系、任务结构和职位权力，领导者只有与这三项情景因素相匹配，才能进行有效的领导。从某种意义上说，菲德勒的模型属于过时的特质理论，因为LPC问卷只是一份简单的心理测验，然而，菲德勒走得比忽视情景的特质论和行为论远得多，他将个性评估与情景联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行测量。
3.认知资源理论：菲德勒权变模型的新发展
所谓认知资源是指智能、技能以及经过正规培训或从工作中得到的与工作有关的知识。1987年菲德勒及其助手提出了认知资源理论（cognitive resource theory），试图对“领导者通过什么而获得了有效的群体绩效”这一问题进行深入的解释，以求得权变理论的发展。在菲德勒看来，权变理论的欠缺是没有提出足够的解释来说明为什么人格和情境的相互作用能产生不同的群体绩效。它只预言领导的有效性而没有解释导致领导绩效的过程。而大多数流行的有关领导问题的理论忽视了领导者的智能、技能和经验这样一些变量，但这些因素在具体的领导过程中却倍受重视。正是在这样一种背景下，认知资源理论应运而生。
第二节 领导理论的最新发展
一、魅力型领导理论 1.魅力型领导理论的含义
魅力型领导理论（Charismatic Leadership Theory）是归因理论的扩展。它指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因于伟人式的或杰出的领导能力。
2.魅力型领导的特点
自信，魅力型领导者对他们的判断和能力充满自信。
远见，他们有理想的目标，认为未来一定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识。
清楚表达目标的能力：他们能够明确地陈述目标，使其他人都能明白，这种清晰的表达表明了对下属需要的了解。
对目标的坚定信念，他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲。
不循规蹈矩的行为，他们的行为被认为是新颖、反传统、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬。
作为变革的代言人出现，他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。
环境的敏感性，他们能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。
3.魅力型领导的影响过程
领导的归因理论（Attribution Theory of Leadership）指的是领导主要是人们对其他个体行为的归因。在魅力型领导过程中，追随者为什么变得如此强烈地支持人物或使命？这主要是基于对领导者魅力的认同，它来自追随者对快乐的渴望和对领导者的模仿。由于魅力型领导者的战略远见、强烈的说服力、自信、不同寻常的行为以及充沛的精力，部属将领导者偶像化，并且希望自己变得像他们一样。领导者的赞许成为部属评价自我价值的重要尺度，领导者的赞许、表扬和认同，会使部属产生自信和更强的义务意识并不遗余力地去实现领导者的未来期望，可见，追求魅力型领导者的赞美和认可是追随者工作动机的主要来源。与此同时，部属对魅力型领导者的批评和抛弃也深感恐惧，这从反面也刺激了部属的工作动力。魅力型领导的一个重要品格就是其价值和信念，在魅力型领导过程中，追随者适应了领导者对于工作的态度和信念，而不是仅仅模仿领导者的表面行为（如形象、姿势和说话方式）。追随者内在化了的价值和信念，是其效忠于魅力型领导者的重要原因，魅力型领导者对下属的特殊影响是这一领导关系能够持续下去的动力源泉。
弗洛伊德的心理学理论激发了人们试图从心理动力过程来解释魅力型领导者的影响过程。魅力型领导者之所以被偶像化为超人，或作为一个精神人物受到崇拜，完全可以在心理动力过程如回归、转变和投射中得到解释，回归意味着回到少年时代的典型行为和感情，投射意味着某人可以将不愉快的感情和动机归因于其他人，因此也就转移了自己对负疚感的谴责。
除了归因理论和弗洛伊德的心理学理论，社会感染理论为我们诠释了为什么那些与魅力型领导者没有产生互动的人会成为忠实的追随者？甚至有的人根本没有见过领导者本人，在社会运动、宗教派别和政治派别中，我们可以发现这些人。因此，魅力型领导过程不是一个简单的领导者影响某一个体或团体的过程，而是一个社会感染过程。该理论认为，追随者之间的相互影响会带动很多人情感和行为反应的自发扩张，在追随者相互影响的过程中，潜在的情感会被激发出来，社会感染过程就发生了。这一解释对于我们理解人们为什么会追随一个一生未曾谋面的政治家，为什么教徒对宗教领袖表现出如此的虔诚，为什么青年人不断变幻自己崇拜的艺术偶像等诸多现象，是大有裨益的。
二、交易型领导
其基本假设是领导——下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏作为下属与领导者之间的纽带，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个领导过程就像一项交易。
交易型领导方式的主要特征为：
（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；
（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；
（3）强调工作标准、任务的分派以及任务目标导向，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。
三、变革型领导
变革型领导方式指的是个人与他人联系以形成一种纽带，通过这种纽带来同时提升领导者与追随者的动机与道德层次的过程。这种类型的领导者关注追随者的需求与动机，帮助他们发挥最大的潜能。
变革型领导方式是一种领导者向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这一过程中，领导者除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀来变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身的利益，从而更加投入于工作中。该领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获
得高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须接受领导的可信性。
变革型领导方式的主要特征为：
（l）超越了交易的诱因，通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；
（2）集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；
（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。
四、愿景领导
领导者提供的愿景是产生变革的关键。一个清晰而富有激励性的意愿包括以下要素：
它是一个简单、清晰而又易于理解的目标；
它是一个具有挑战性的理想目标，同时它又是一个现实的可以实现的目标； 它具有价值、情感和理想； 关注未来，但以现在为着眼点。 五、领导替代品
领导的替代品（substitute for leadership）是指通过利用其他资源代替领导，从而使领导角色成为多余的因素。它们来源于任务、组织和员工的权变因素，例如员工的丰富经验、明确的规章，或是团结的工作群体。替代品的存在有助于降低对领导者任务导向的传统需要。其他一些要素，例如内部可以产生工作满意感、员工的专业导向或是员工很高的独立需要，都有可能减弱领导者关怀导向的需要。领导的替代品主要包括以下几个方面：
个人性替代品，下级受过的专业训练和教育越多、专业知识越多、工作技能越高，经验越丰富，对领导的依赖就越少。
群体性替代品，群体规范、非正式领导者、群体的凝聚力，可以降低对领导者的依赖。
工作性替代品，工作的挑战性与内在的激励，工作本身的自我反馈，使对领导的激励、考核等的需求降低。
组织性替代品，任务明确，制度与程序规范，计划严密，可以降低对领导的
依赖。
悖论，制度化程度越高，领导者发挥影响力的空间就越小
领导方式
大纲
第一节 领导方式的含义 一、领导方式的定义
二、领导方式与领导方法的区别 第二节 领导方式的类型
一、任务取向的领导方式和人员取向的领导方式 二、命令式、说服式和示范式的领导方式 三、自决型、放任型与民主型的领导方式 第三节 领导方式的中间形态 一、领导连续模型 二、领导模式
第四节 影响领导者选择领导方式的变量 一、组织的类型与性质
二、下属数量的多少与成熟度的高低 三、工作对结构化和非结构化的需求程度
四、与个人利益相关性和与组织利益相关性的对比 五、工作专业化程度高低与领导者个人素质的联系 第五节 领导方式的改变
课件知识点汇总
T01：领导方式的定义
T02：领导方式与领导方法的区别 T03：任务取向的领导方式
T04：命令式、说服式和示范式的领导方式
T05：自决型、放任型与民主型的领导方式 T06：人员取向的领导方式 T07：领导连续模型 T08：组织的类型与性质
T09：下属数量的多少与成熟度的高低 T10：工作对结构化和非结构化的需求程度
T11：工作专业化程度高低与领导者个人素质的联系
正文
第一节 领导方式的含义
一、领导方式的定义
领导方式是在领导行为理论和权变理论的基础上提出来的，它主要研究领导者在领导过程中对下属采取什么样的态度。从领导学的角度来看，领导方式就是领导者进行领导活动时对待下级部属态度行为的表现。由于领导活动的中心是人，领导者面对的不是僵死的物体，而是活生生的生命，因此，如果把领导者对待下级部属的态度行为加以模式化，就形成了领导方式这一重要概念。每一个领导者在对待下级和部属时，都拥有不同的态度和行为，但是对如此丰富多彩的态度和行为进行抽象和提升，就可以总结出不同的类型和模式。所以，领导方式实际上就体现了一种模式化的领导行为。领导方式作为一种抽象和提升，具有稳定性、抽象性的特点，它实际上是一种理想类型。
二、领导方式与领导方法的区别
领导方式与领导方法的区别在于，领导方法灵活多变，而领导方式却较为稳定；领导方法面对的是人，而领导方式面对的是事，所以，领导方式在一定意义上可以模式化。由于领导活动不能脱离一定的社会历史条件，采用什么样的领导
方式，往往不是出于领导者的个人愿望，而是取决于组织性质、社会环境、领导体制、被领导者素质等多种因素，所以，我们只能对领导方式作一般性的分析。
第二节 领导方式的类型
一、任务取向的领导方式和人员取向的领导方式
以领导活动的侧重点为标准进行划分，可分为任务取向的领导方式（task-orientated leadership）和人员取向的领导方式（membership-orientated leadership）。
任务取向的领导方式，主要关心组织效率，重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。它注重任务的完成，而不注重人的因素，忽视人的情绪和需要，下属变成了机器。任务取向的领导方式是以领导者的工作行为作为中心的，工作行为包括建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间、地点及方法等。
人员取向的领导方式表现为尊重下属意见，重视下属的感情和需要，强调相互信任的气氛。领导者的关系行为包括建立情谊，互相信赖，意见交流，授权，让部属发挥智慧和潜力并给予感情上的支持。所以，美国著名企业家玛丽·凯提出的感情激励就认为，每一位领导者都应该知道，上帝在每个人的身上都种下了伟大的种子，每个人都是重要的。领导者的重要工作之一就是让下属感觉到自己重要，这会鼓舞他们有更出色的表现，为组织的目标而作出自己的努力。从感情激励这一方式我们或许可以得到这样一个启发，一个真正优秀的领导者应该具备这样一个条件，他的下属都感觉到自己在领导者心目中的地位是最重要的。
在现实生活中，领导者只有将任务取向的领导方式和人员取向的领导方式实现有机的结合，才能保证领导目标的达成，任何偏重于单一方面的领导方式都只能导致领导的失败。每一位行政首长在行使其领导职能时，都会产生自己特有的领导行为和领导风格。这一行为和风格的形成，有赖于组织结构、人员素质、组织目标和环境等客观因素，也有赖于个人气质、经历、学识、价值偏好等主观因素。
二、命令式、说服式和示范式的领导方式
以领导者组织领导活动的方式为标准，可划分为命令式、说服式和示范式的领导方式。领导活动的一种重要职能就是指挥。而展示指挥功能的途径包括命令、说服、示范三种途径。故领导者组织领导活动的方式，可以分为命令式、说服式和示范式三种。
命令以强制性为后盾，是一种具有明显约束力的指挥方式，它是典型的符合强制性领导的一种领导方式。命令具有强制性的特征，它是建立在下属对领导者职位权力之畏惧或恐惧的基础上的。命令的强制性在不同领域中的效应是不同的，从政府系统的行政领导到企业领导再到社会团体、学术机构中的领导，命令的效应呈递减趋势。
说服式的领导方式较之命令式的领导方式来说，更符合领导学的原理，是一种建立在领导者的影响力之上的领导方式，其中领导者的威信、人格、能力是说服式领导方式能够取得成功的关键。
示范式领导方式是一种较为保守的领导方式，因为它是建立在下属对领导者的主动归依和主动模仿这一基础之上的。但是，示范式的领导方式在特殊情况下会取得意想不到的积极效果。
三、自决型、放任型与民主型的领导方式
以领导者与被领导者的关系为标准，可划分为自决型（独断型）、放任型与民主型（也称参与型）的领导方式。
自决型（独断型）领导方式（autocratic leadership）。采用这一领导方式的领导者注重正式组织的结构、组织的规章制度，以及组织内正式的沟通程序。独断型领导者以大权独揽的方式对下级进行领导，将决策权高度集中在自己手中，下属完全处于被动地位。此外，他还注意避免同下级发生比较亲密的个人关系，下级因而通常对他敬而远之。独断型领导者不考虑员工的想法，而为员工完全设定工作环境，并希望员工按照他们的期望去工作。这类领导者拥有完全的权力，并且承担全部责任。这一领导行为模式的优点在于领导者行事效率较高，其缺点是，由于缺乏上下的感情交流，下级“满意程度”较低，下级通常是被动地服从命令和指挥，主动性和积极性不易发挥，容易产生恐惧和挫折感，它难以让员工产生对组织的强大承诺。可见这一领导行为模式更多地接近于“Headship”，而不是真正意义上的“Leadership”。
放任型的领导方式（laissez-faire leadership）。这是一种回避权力和责
任的领导方式。放任型领导者主要通过让下属来建立自己的目标并解决问题，群体成员是自我培训和自我激励的，领导者的作用是次要的。采用这一领导方式的领导者通常不把持决策权，对下属采取自由放任的态度，这是一种弹性或自由度较大的领导方式。与第一种领导行为模式相反，这一类型的领导者注重感情交往，关心下级的需要，并尽可能满足他们的某些要求，同下级维持着一种良好的人际关系。但是，由于这一模式不强调领导者本身的权力运用，因而往往导致实际上的无人领导，容易使组织中的不同单位按照交叉的目标工作，从而使工作经常处于混乱和无秩序状态，其工作效率之低是显而易见的，不过，上下之间的满意程度则大大超过第一种模式。
民主型（也称参与型）的领导方式（participative leadership）。这是居于以上两者之间的一种领导行为模式。这种领导方式产生于向追随者咨询以及追随者的参与。采用这一领导方式的领导者既注重正式组织结构的作用、规章制度的作用，又不完全大权独揽，在某种程度上又设法使下级参与一些决策，善于在决策过程中发挥下属的作用。对决策的执行采取分权的方式进行，对下属工作的检查监督主要依靠有一定自主权的部门来进行。
第三节 领导方式的中间形态
一、领导连续模型
领导连续模型是美国学者罗伯特?坦南鲍姆（Robert Tanntentaunm）和沃伦?H?施密特（Warren H. Schmidt）在1958年提出的一种领导方式理论，这一理论认为，领导方式的基本要素是领导者运用权威的程度和下属制定决策的自由权限，在以领导者为中心的专制式领导和以下属为中心的民主式领导的两极之间，存在着以上两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，这就构成了一个连续模型。
领导连续模型左端是专制型领导，即由上级自行决定一切，对下级实行严密的控制，要求他们完全按照上级的命令行事。这种领导方式无视下属的意见和要求，使下属几乎没有任何自由，很难调动下属的积极性，但却能保证领导意图不折不扣地贯彻执行。连续模型的右端是民主型领导，即领导者很少行使权力直接控制下属，在一定范围内，由下属自行决策并自主行动。这种领导方式能使下属
获得较大满足，但不一定会取得较高的工作效率。领导连续模型理论认为，在专制型领导和民主型领导之间，有多种选择，并非非此即彼，有效的领导者应该根据自己的能力、下属的能力、工作的性质和任务要求等因素，灵活选择最为适当的领导方式。
二、领导模式
美国密执安大学社会研究所的利克特（Likert）以数百个组织机构为对象，经过多年的研究，于1961年提出了他的领导模式理论。利克特把领导方式归纳为四种基本模式。
表5.2领导模式
模式一 专制式的 独裁领导 模式二 温和式的 独裁领导 模式三 协商式的 民主领导 模式四 参与式的 民主领导 模式一：权力高度集中，下属无任何发言权，上级只对下级发号施令，无交流与沟通，相互间存在着互不信任的情绪。
模式二：权力仍集中在最高领导层，但在有限的范围内，允许下级发表意见并做出决定。上下级之间表面上关系融洽，实际上上级对下级虽然谦和，但并不真正信任下级，下级对上级仍有畏惧心理，处处小心翼翼，缺乏主动性。
模式三：重要问题由领导层决定，一般问题授权中下层处理，上级对下级有信任感，上下级之间有较多的联系和沟通，彼此能互相支持。
模式四：采取分权式领导，由中下层人员直接参与决策，上下级之间有良好的双向沟通，相互信任并保持友谊，齐心协力完成组织目标。
利克特对数百个组织机构的研究结果表明，高成就的领导者大都采取模式四的领导方式，模式三次之，而模式一的领导效果最差。
第四节 影响领导者选择领导方式的变量
领导者如何选择有效的领导方式呢？对领导方式的分类研究，是不能回答这一问题的。我们知道，领导方式没有正确与错误之分，只有有效与无效之分，而领导方式的有效程度则完全取决于该领导方式与多重变量的匹配（match）程度。因此，领导者能否依据他所处的情景选择有效的领导方式，就成为一个关键问题，
当领导者不能说服下属而必须借助职权时，领导者应该首先想想自己做错了什么。领导者能否选择有效的领导方式，则取决于他对以下多重变量的认识程度。因此，从这一角度来看，领导活动成为一种考验领导者判断能力的活动，领导者判断能力的高低受其性格、知识、经验、智慧等多重因素的影响。本课程提出了影响领导者选择领导方式的五个变量：
一、组织的类型与性质
组织的类型与性质直接决定领导者采取什么样的领导方式，由于不同组织中领导者的权威基础是有差异的，因此，不同组织中的领导者所采取的领导方式也是有差异的。例如在企业组织——政府组织——非政府组织（或者是事业单位）这一链条中，职位权力呈明显的弱化趋势，与之相适应，领导者的领导方式也就呈现出从专制型领导方式向民主型领导方式再到放任型领导方式的过渡。例如，私人组织与公共组织中的领导方式就存在差异，公共组织的领导者比私人组织的领导者不容易获得职位权力基础。结果，魅力型领导者实际上在公共组织中可以比在私人组织中更普遍，因为公共组织的领导者必须更大地依赖他们的人格魅力来转变组织。在公共组织中，领导者对奖励权、强制权和合法权的控制力量是极其微弱的，与之相反，私人组织的领导者对以上几种类型权力的控制力度是很强的。所以，公共组织的领导者必须依靠魅力权、背景权或感情权来改变组织，动员下属。因此，与私人组织的领导者相比，公共组织的领导者更具有鼓动性，并且与下属打成一片的可能性也就随之增大。
二、下属数量的多少与成熟度的高低
领导者面对的下属数量是影响领导者采取何种领导方式的一个变量。一般来说，如果下属数量较少，那么领导者在关怀维度上采取民主型领导方式的可能性也就随之而增大；如果下属数量较多，那么领导者在关怀维度上采取民主型领导方式的可能性也就随之而降低，因为这样既浪费领导者过多的时间，使领导成本骤然提高，而且也会因为下属人数过多而难以在一些问题上达成一致。所以，下属人数较多时，领导者一般会在结构维度上采取集权式、专制型的领导方式。当然，下属人数的多少并不是影响领导者选择领导方式的最重要的变量，领导者采取什么样的领导方式，更取决于他所处理的问题的性质。
下属的成熟度是个体完成某一任务的能力和意愿的程度。一般来说，领导者是否给予下属足够的信任和信心，这取决于被领导者是否能够完全投入到工作之
中。如果下属宁愿选择避免风险、不希望全身心投入到工作中去，对完成工作没有任何兴趣，领导者可以采用指导型的方式；如果被领导者是全身心地投入到工作中去，那么指导型领导行为对他们来说就是一种约束。
三、工作对结构化和非结构化的需求程度
有些工作具有典型的结构化特点，即领导者完全可以通过制度化的方式来解决，既没有必要发扬民主使员工参与讨论，领导者也不能把自身的意志强加于内，它遵循的是大家一致认同的惯例、规则或公理，这样的工作实际上意味着领导者与下属都已经成为多余，结构本身不仅是领导者的替代品，同时也是下属的替代品，领导者只是在决策方案上通过签字来行使他的合法权而已。例如，如果一家单位决定为每一位员工发放取暖费，那么取暖费的标准则是统一的，它强调的是分配公平，而不是因为资历、级别、年龄或性别的差异而不同，如果这一决策一旦做出，那么领导者在处理这一问题上的能动性实际上已经没有了，这是一种典型的结构化的领导方式。领导者在结构化的处理方式中，既展现了对制度的尊重，也表达了对所有人一视同仁的态度，这是将关怀维度和结构维度有效地结合起来的范例。而有些工作显然缺乏大家一致认同的惯例、规则或公理，在解决这些问题的过程中，领导者和下属都有充分的发言权。这些问题如何解决呢？领导者在解决这些问题时应采取什么样的领导方式呢？这就与第四个变量直接相关，即与个人利益相关性和与组织利益相关性的对比，领导者在判断与两者利益相关程度的过程中，选择有效的领导方式。
四、与个人利益相关性和与组织利益相关性的对比
在组织中有很多事情并没有结构化的特点，领导者和追随者在处理这些事情的过程中，都有充分的发言权。面对这一状况，领导者如何选择领导方式呢？答案是这直接取决于这一事情与个人利益相关性和与组织利益相关性的对比。如果一件事情与员工利益的相关性远远大于与组织利益的相关性，参与型、民主型的领导方式就比较有效，人们渴望在参与决策的过程中保护自身的切身利益。如果一件事情与组织利益的相关性远远大于与个人利益的相关性，则专制型的领导方式就比较有效。关心个人利益是一般员工的本性。当一件事情与组织利益的相关性远远大于与个人利益的相关性时，参与型的领导方式会加剧决策的混乱，使领导者难以从相互矛盾的决策方案中进行科学的选择。所以英国学者海勒认为，当一项决策对下属非常重要但与组织无关紧要时，领导者可以使下属分享并使用权
力；如果一项决策对整个组织至关重要而对下属无关紧要时，采取集权化的领导方式就是极为必要的。
五、工作专业化程度高低与领导者个人素质的联系
现代领导活动的综合性特征决定了领导者面临的问题是多方面的，其次，现代领导活动中的专业化特征也使领导者会面临许多技术含量很高的问题。如果一项工作的技术化程度、专业化程度较高，甚至会超出领导者个人素质所能容纳的限度，那么领导者采取放任型或通过授权进行委托式领导的可能性也就随之而提高。领导者应该牢记，在现代领导活动中，有许多专业化问题是领导者难以处理的，甚至是无能为力的。这就要求领导者必须从这些高度专业化的领域中解脱出来，通过授权或放任，发挥下属的专业才能。所以，领导者应该对自身素质与工作专业化程度之间的对比有着清醒的认识，并以此来决定采取什么样的领导方式。
第五节 领导方式的改变
民主领导方式的好处 1．放大领导者对下属的影响
“领导的放大器理论”——领导对危机的克服可以突然放大领导对下属的影响。 2． 提高下属的满足度
满足度和幸福度高的员工不一定能对组织目标的实现起积极的作用。 3． 提高下属对决策的接受程度
下属参与决策能提高下属对决策的接受程度。 4． 让下属感觉到自身的重要性
人在参与领导过程中自身的重要性感觉会日渐提高。
领导的用人：领导活动的艺术化
大纲
第一节 领导与用人
一、领导行为与目标之间的间接性 二、人是一种唯一能够扩大资源的资源
第二节 中国传统用人之术 一、贤主劳于求贤，而逸于治事 二、治平尚德行，有事赏功能
三、智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎 第三节 西方的激励理论 一、激励的概念 二、激励的三要素 三、西方的激励理论 第四节 激励理论的类型 一、内容型激励理论 二、行为改造型激励理论 三、过程型激励理论 第五节 激励的手段 一、目标激励 二、评判激励 三、榜样激励 四、荣誉激励 五、逆反激励 六、许诺激励 七、物质激励 八、感情激励 九、晋升激励 十、危机激励 十一、产权激励 第六节 激励的原则 一、连续激励原则 二、分层激励原则 三、及时激励原则 四、适用激励原则 第七节
激励的境界
一、克服个人感情好恶
二、使员工和下属接受远景目标 三、使组织目标转化为个人目标 四、选用比自己更强的人来为自己工作 五、让每一位下属感觉到都是最重要的
课件知识点汇总
T01：领导行为与目标之间的间接性 T02：人是一种唯一能够扩大资源的资源 T03：贤主劳于求贤，而逸于治事 T04：激励的含义 T05：内容型激励理论 T06：行为改造型激励理论 T07：过程型激励理论 T08：目标激励 T09：评判激励 T10：榜样激励
正文
领导者的用人、用权和灵活有效的领导方法体现了领导活动的艺术化过程。所谓艺术化过程，就是指行政领导活动仅仅依靠科学的原则和程序并不能最终达成组织的目标，而必须辅之以各种有效的激励机制，才能将组织的目标转化为个体的目标，使其为整个组织主动奉献自己的才智，以激励为核心的领导过程就具有明显的艺术化特征。对于领导者来说，其用人的哲学基础在于以下两个核心问题，第一，人是什么？第二，人需要什么？因此，用人的前提在于识人判断人。
大凡一个优秀的领导者，都能对“人是什么”这一问题具有自己独特的判断，而且他还能准确地判断出下属在特定时期的需要到底是什么，然后根据满足需要激发下属的积极性。说到底，领导活动能够顺利展开、领导目标能够顺利实现，归根结底取决于领导者满足下属需要的程度。因为社会发展到今天，领导者－被领导者这二元社会结构依然存在，许多资源依然掌握在领导者的手中，但是，掌握资源的领导者并不都是成功的领导者，他们对资源的滥用、误用都会导致领导者的失败。领导者面对的是活生生的生命，如果下属的需要得不到满足，其积极性必然受挫，领导活动就会失去展开的根基。因此，领导实际上就成为一门激励的艺术，如何把下属的积极性充分开发出来，就成为领导学要研究的重要内容。
第一节 领导与用人
一、领导行为与目标之间的间接性
领导活动不同于其他社会活动的一个特点就是领导行为和领导目标之间存在着间接性的关系，即制订和规划目标的领导者本人并不是目标的实现者，相反，他是依靠用人和调动下属的积极性使目标得以实现的，于是，领导活动的这一特征就集中体现为如何用人为核心的艺术化过程。西蒙说，“长官”是决策者，而真正“开枪打仗”的则是士兵。即没有士兵，“长官”的决策便无以实现，领导者下属的行为是实现领导目标的中介环节。尼克松在《领导者》一书中十分清楚地表达了领导活动的这一独特属性，“在单一领域内干得好就可以人才出众，不需要领导别人。作家、画家、音乐家不领导别人，同样能搞艺术。发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才，但政界领导人必须鼓舞拥护者”。因此，如何鼓动和激励下属自觉地实现组织目标便成为领导活动不同于其他社会活动的最重要的特征。正是从这个角度，我们可以得出以下两个结论，第一，那些事事都身体力行的领导者并不是优秀的领导者，领导目标依靠下属来实现是领导活动最为重要的一种特性；第二，一个不懂得用人艺术的基层领导者也注定成不了一个优秀的高层领导者，因为领导过程中的用人艺术，并不因行政层次的高低而
不同，领导用人艺术从本质上来说是相通的。
二、人是一种唯一能够扩大资源的资源
管理学大师杜拉克说过这样一段话，“企业必须有能力生产出比构成企业
的全部资源更多或更好的东西??它的产出必须大于所有的投入”。但他又说，企业的经营不能像19世纪的经济学家那样，认为“按照程序把资源投放进去，然后打开开关把资本投进去，就能使产出大于投入，它是不可能从资本这样没有生命的资源中产生出来的。”任何一个组织，包括企业，有许多的资源，但是，所有其他资源都是受机械的法则支配的。人们可以把这些资源利用得好些，或利用得差些，但决不可能使产出大于投入，所以杜拉克的结论是，有可能扩大的资源，只能是人的资源。在所有资源中，人是唯一能增长和发展的资源，这是一种独一无二的资源。人之所以是能扩大的资源或发展的资源，根源于人的创造力。因此，怎样使用创造型人才，怎样激发人的创造力，使平凡的人也能干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键。
第二节 中国传统用人之术
一、贤主劳于求贤，而逸于治事
这一原理出自《吕氏春秋·士节》，其意思是说，贤明的领导者把精力主要放在求贤用人上，而在管理具体事务上则采取超脱的态度。这一原理鲜明地揭示出了领导与管理的区别，即领导侧重于决定组织发展方向的宏观战略方面，而管理主要集中于日常的程序化事务方面。虽然中国传统社会没有系统的领导学和管理学体系的产生，但是这一古老的命题却真实地揭示出了领导学和管理学的研究对象。
1. 论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕
古人讲，用人不疑，疑人不用。也就是说，领导者在用人过程中，应该对下属给予充分的信任，而对其小的过错不予过多的追究。俗话说，人无完人，每个人都是有缺陷的，每个人都有其不能克服的弱点和弊端，但是领导者用人却不能将理想化的标准强加给活生生的人。一般说来，一个人总是集长处与短处于一身的，而且，长处越突出，其短处也就越明显。所以在求贤和用人时，应当把目光集中在人才的优点上，而不是缺点上，只有这样才能造就领导者宽阔的胸怀。注
重别人的优点，就会发现“十步之内，必有香草；十室之邑，必有忠士”。如果在求贤和用人时集中于别人的缺点，那么就会导致领导者狭隘的心态和自我中心主义的弊端，最终使领导者孤立无援，失败则是不可避免的结果。
2. 毋以日月为功，实试贤能为上
日月者，资历也。“毋以日月为功，实试贤能为上”，就是说在选拔人才时，不应以其资历作为资本，而应以其在实践中显示出来的能力作为标准。
那么怎样通过实践考察一个人的才能，以发现“贤人”呢？ （1）远使之而观其忠
有的人，在领导者身边工作时，表现还是可以的。但是，若委托他们远离领导者独立地完成一件工作时，其骄横跋扈、为所欲为的本性便暴露无遗。一个人对组织是否忠心耿耿，对事业是否赤胆忠心，往往是在远离领导者、独立工作、掌握一定权力时才能看得出来。因此，一个领导者不能仅凭借一个人在自己身边的表现、对自己的甜言蜜语来肯定他，而是在较长的行政距离和较宽大的行政范围内，充分考察他对同事、对自己的工作以及对权力的看法和行使的方式。所谓远使之而观其忠，就是提醒领导者不能为一个人在他身边的言语和行为所迷惑，否则就难以判断一个人是否是真正的人才。
（2）近用之而观其敬
有的人，刚调到领导者身边工作时，是兢兢业业的，但时间一长，特别是没有得到很快升迁时，工作就随便起来，对领导布置的任务也不当一回事。显然，这种人未能经受住领导者“近用之”的考验，显示出对工作的不敬，甚至是对领导者本人的不敬。事实上，一个领导者对在其身边工作的人，对其敬业程度有着非常真切的了解。一个人是否把所有的心力和精力放在工作上，只有在身边才能看得清楚。
（3）繁使之而观其能
“繁”在这里就是加大工作量的意思。繁杂、繁复的工作往往能检验出一个人的才能。有着特殊才能的人总是能够在相同的时限内完成一般人所不能完成的工作量。
（4）猝问之而观其智
与一个人进行交谈，是了解一个人能力和智慧的重要方法。这里的“猝问之”，不能理解为用突然袭击的方式考问下级，而应理解为领导者需要了解情况时，临
时找某个人来谈话。在这种情况下，往往最能反映出被“猝问”者的智慧和能力。让下级把东西准备好了再来汇报，听到的情况虽然全面，但对下级能力的了解可能就比“猝问之”要稍逊一筹了。
（5）急期之而观其信
这里的“急期”就是提前完成工作的意思。有时候，领导者让下属在较短的时间内完成一件工作，这是考察下属是否言必信、行必果，是否具有办事高效率的好机会。领导者可以采取“开放式”和“封闭式”两种方式来“急期之而观其信”。对一些越快越好，但拖几天损失也不大的事，可以采取开放式的要求，领导者对下属提出任务，并要求他尽快完成，但不规定具体期限，在这种情况下，特别能看出一个人的负责精神和办事效率。工作责任心强的人，会把领导交给的每一项任务都看成是领导者对自己的一种考验，他们会尽快地甚至是利用业余时间去完成任务；而工作责任心不强的人，则可能出现拖拉现象，这样就可以发现一个人的办事效率和责任心。对于一些拖一天就要带来较大损失的事情，领导者应当在委派任务时，就要规定下属完成任务的最后期限。由于时间要求是封闭式的，故任务接受者必须及时完成任务，如果他不能在自己承诺的时限内完成任务，就是言而无信。如果这样的事情在一个人身上连续发生，就可断定此人不可大用。
3．将能而君不御
“将能而君不御”就是说当下属能力很强，能独立完成任务时，领导者最好不要轻易加以干预。“将能而君不御”，从理论上说是容易的，但实际上做起来，往往会出现两种情况：一是上级领导者对下属不放心，明明知道下级有能力，还是经常加以干预；二是下级借口“将能而君不御”、“将在外，君命有所不受”，而不主动向上级领导者作必要的汇报，导致上级领导者的不快甚至猜忌。
二、治平尚德行，有事赏功能
这一原理出自曹操《论吏士行能令》，其意思是说，社会安定时要崇尚德行，重用有德之人，但多事之秋则应该赏识能建功立业之人。“治平尚德行，有事赏功能”可称为“因时用人”原理，它颇具西方领导学中的“权变”理论色彩。这一原理指出，用人视环境而异。在政治清明时期，首先强调的是遵纪守法，这时起用的人才自然不仅要遵纪守法，而且还要有良好的德行；在社会急剧变革的时代，首要任务是要能在复杂环境中打开局面，这时起用的人才自然应当是建功立业之能者。当然，这里讲的“有德之人”并非是没有任何才能的庸人，“有能之
人”也并非是道德极差的小人。这一原理实际上是要求领导者在用人时要审时度势，使人才与环境实现最佳结合。
三、智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎
这一原理出自唐太宗李世民《帝范·审官篇》，其意思是说对聪明的人，用其计谋；对愚钝的人，用其力气；对勇猛的人，用其威势；对胆小的人，用其谨慎。这一原理提出了一种极为重要的领导理念，即“人人可用”，人人可用是一种很高的领导境界，它要求领导者不要凭借主观臆断而将若干人排除在用人体系之外。
第三节 西方的激励理论
一、激励的概念
行为科学家认为，激励是通过某种方式引发行为，并促进行为以积极状态表现出来的一种手段。人的行为背后总是潜藏着一种内在的心理状态，这一心理状态看不见，摸不着，只能通过人的具体行为显现出来。要促成行为的显现，就必须通过创造外部条件去刺激内在的心理状态，这种心理状态主要是一种需要状态。要激发人的行为，就要刺激人的需要，在满足个体需要的过程中同时实现组织目标。
可见，激励（motivation）就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标的一个动力过程，它一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度，含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。激励是个体和环境相互作用的结果，它是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。
二、激励的三要素
激励这一概念中包含者三个极为重要的因素，即努力、组织目标和需要。努力因素是强度指标，当一个人被激励时，他会努力工作。但是高水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方向。因此，我们不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量，指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的。最后，我们把激励看作一个满足需要的过程。需要（need）在领导学中意味着使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。一种未满足的需要会带来紧张，进而在躯体内部产生内驱力，这些内驱力会产生寻求行为，去寻找
满足需要的特定目标，如果目标达到，需要就会满足，并进而降低紧张程度。
三、西方的激励理论 1. 泰罗的经济人理论
泰罗（Frederick W. Taylor）被称为西方管理学之父。指出，“构成科学管理的不是任何一个要素，而是各种因素组成的体系。”泰罗在激励理论上的贡献包括以下几点：
第一，人是经济人。人是需要金钱和奖金的，因此金钱和物质利益是刺激积极性的唯一动力。企业主以“经济人”的身份追求最大的利润，工人则以“经济人”的身份追求最高的工资。
第二，要把激励的法则与员工结合起来。在科学的挑选员工之后，下一步就是使员工按照规定的方法从事工作，这就需要在领导和管理部门与员工之间建立良好的合作关系并实行奖励制度。基于此，泰罗提出了一种刺激性“差别计件制”付酬制度，采用不同的单价计算工资，即员工没有超过规定的件数是一种单价，超过定额又是另一种单价，而且全部产品都按较高的单价计算，这实际上就是对高效率的劳动付给“一大笔奖金”。泰罗特别强调任务和奖金这两个因素的激励作用，他认为，任务和奖金构成了科学管理结构上的两个最重要的因素。
泰罗过于偏重于技术和管理，强调经济目标、高工资、低成本，强调物质刺激，而忽视了人的因素，对于影响人的行为和生产效率的社会因素和心理因素未予重视，这直接导致了梅奥的社会人理论的产生。
2. 梅奥的社会人理论 其主要观点是：
第一，人是社会人。与泰罗的观点相反，梅奥提出了“社会人”的论点。他认为，人是独特的社会结构，只有使自己完全投入集体中，才能实现彻底的“自由”。人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感和受人尊敬等，后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
第二，企业中存在着非正式组织。霍桑试验的结果表明，企业中除了存在着为了实现目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内
部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失，为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值判断、行为准则和道德规范等。
第三，新的领导能力在于提高员工的满足度。梅奥认为，基于“社会人”和“非正式组织”的观点，在决定组织效率的因素中，工作条件和工资报酬只是第二位的，置于首位的因素是士气。
3. 麦克雷戈的X－Y理论
道格拉斯·麦克雷戈（Douglas M. McGregor，1906－1964）在马萨诸塞州技术研究所教心理学，除当了六年时间的安第奥克学院院长外（1948－1954），他一直到逝世都在这个研究所工作。1960年，他发表了《企业中人的方方面面》，麦克雷戈将这一观念进一步扩展为人的本性与人的行为是决定管理者或领导者行为模式的最重要因素的假定。管理者基于他们关于人的本性的假定，按照不同的方式对人进行组织、领导、控制和激励。第一类假定称为X理论，它所代表的是关于指挥和控制的传统观念。其假定如下：
第一，管理（领导）人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素――金钱、物资、设备、人员――组织起来。
第二，就管理和领导人员来说，这是一个指挥员工、激励员工和控制员工的活动，矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程。
第三，如果管理和领导人员不积极地干预，人们会对组织需要采取消极的――甚至是对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制――必须指挥他们的活动。领导者通过指挥和控制员工来把事情做成。
第四，人天生懒惰，他们总是尽可能少做工作。员工缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；他们天生以自我为中心，对组织需要漠不关心；他们本性就反对变革，易于受骗。
Y理论认为人是“需要”工作的，因为人“需要”成就自我，所以只要有效地引导和激发员工的这种“需要”，他们就会积极进取，不仅能够承担责任，甚至还能勇于接受具有挑战性的新任务。Y理论的假定如下：
第一，工作中所耗费的体力与脑力实质上与玩或者休息时所耗费的体力与脑力是一样的，一般人并非天生不喜欢工作。
第二，外界控制与惩罚的威胁并非是导向组织目标的唯一手段。人只要做出承诺去完成一项工作，他就会自我指挥、自我控制。
第三，对任务所作的承诺与完成任务后所得的回报成正比。
第四，人一般都明白，在恰当条件下，不仅仅是接受责任，而且要寻求责任。逃避责任、丧失进取心、强调安全感，通常是后天经验的结果，并非是人天生的本性。
第五，解决组织问题时，相对而言水平比较高的想象发明和创造的能力在员工中分布很广，而不是很窄。
第六，在现代工业生活条件下，一般人的智力潜能只是部分得到了利用。 4. 威廉·大内的Z理论
大内的Z（William Ouchi）理论是德国社会学家涂尔干观点的再生，涂尔干认为，产业化破坏了人的传统并造成了社会的反常状态。因此，领导或管理的任务就是重筑组织环境，以建立新的规范，培养基本团队，提高稳定性和连续性。组织会变得更具合作性而较少竞争性（内部的），更具有接受能力和易于培养。所以，Z理论的信条就是使工人关心组织是提高工作效率的关键。
Z理论是日裔美国管理学家威廉·大内对日本企业管理模式进行研究后提出来的。Z理论在激励方面的突出贡献就是：第一，注重集体价值观。日本的工厂几乎从来不采用对个人施行物质刺激的方法，如计件制以及与增加工资有密切关系的工作鉴定制度。第二，注重人们之间的整体关系。
5. 马斯洛的需要层次理论与优势需要理论
需要层次理论与优势需要理论是美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H. Maslow，1908-1970）提出的。马斯洛在威斯康星大学获心理学博士学位，并留校任教五年，后迁往纽约，在哥伦比亚大学和布鲁克林学院任教，1951年任布兰代斯大学心理系教授兼系主任，主要著作有《人类动机理论》、《动机与人格》等。
马斯洛在《人类动机理论》一书中，把人的各种需要归纳为五大基本需要，并按照其重要性和发生先后次序排列成一个五级阶梯，从低级需要到高级需要依次是生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要和自我实现需要。
6. 赫兹伯格的激励－保健理论（亦称双因素理论）
激励－保健理论（motivation-hygiene）由心理学家德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念，即个人与工作的关系是一种基本关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。赫兹伯格调查了这样一
个问题，即人们想从工作中得到什么？结果表明，人们对工作满意时的回答和对工作不满意的回答大相径庭。员工倾向于把对工作满意的因素归于自己，而把不满意的因素归于外部和组织，因此，不满意的对立面并不是满意，领导者消除工作中的不满意因素并不必然带来满意，由此可见，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的甚至是截然不同的。因此，领导者和管理者努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平衡，却不一定有激励作用，诸如此类的措施仅仅能安抚下属，但不能激励下属。赫兹伯格把政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors），当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。如果领导者想在工作中达到激励下属的目的，就必须强调成就、认可、工作本身、责任和晋升等激励因素。可见，激励－保健理论表明了存在着激励因素和保健因素两种不同的因素。
7. 爱尔德弗的ERG理论
美国耶鲁大学的克莱顿·爱尔德弗（Clayton Alderfer）重组了马斯洛的需要层次理论，使其与实证研究更加一致，经他修改的需要层次成为ERG理论（ERG theory）。爱尔德弗认为有三种核心需要，即生存（existence）、相互关系（relatedness）和成长（growth），所以称之为ERG理论。
8. 麦克莱兰德的需要理论
戴维·麦克莱兰德（David McClelland）的需要理论（theory of needs）区分了三种需要，既成就需要、权力需要、合群需要。
成就需要（need for achievement）：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。有些人具有获得成功的强烈动机，他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身。具有成就需要的人寻求的环境具有下列特点，在这种情境中，个人能够为解决问题的方法承担责任，及时获得对自己绩效的反馈以便于判断自己是否有改进，可以设置有中等挑战性（难度）的目标。
权力需要（need for power）：影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响别人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。
合群需要（need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的欲望。具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。
9. 认知评价理论
认知评价理论因为有效地区分了内部激励源（intrinsic motivators）和外部激励源（extrinsic motivators）而具有重要的实践价值。认知评价理论（cognitive evaluation theory）认为当组织把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。换言之，如果我们给予一个从事自己感兴趣的人外部奖励，会导致他对任务本身的兴趣的降低。这一理论的结论如下：（1）在现实中，当外部奖励被取消时常常意味着这个人不再是组织的一份子。（2）事实表明，非常高的内部动机水平可以抵制外部奖励的不良影响。当然，我们应该知道，认知评价理论对工作组织的应用性是有限的，因为大多数低层次的工作实质上并不是令人满意到能够带来很高的内部兴趣，只有许多管理职位和专业职位可提供内部奖励。认知评价理论可能与那些既不十分单调也不十分有趣的组织工作相适应。
10. 目标设置理论
目标设置理论（goal-setting theory）探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的作用。这一理论的主要观点是：（1）具体的、困难的目标比笼统的目标更具有激励作用。（2）目标越困难，效绩水平越高。（3）当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时，人们会做得更好。（4）员工参与目标设置不一定会产生激励作用。（5）这一理论受到目标承诺、适当的自我效能感（self-efficacy）和民族文化的影响。
11. 强化理论
哈佛大学教授斯金那（B. F. Skinner）提出的强化（reinforcement theory）理论是注重员工行为改造的典型代表。强化理论具有行为主义特征，它认为强化塑造行为是激励过程的核心，个体某种行为，要通过强化才能形成。
第四节 激励理论的类型
一、内容型激励理论
注重激励的原因与起激励作用的因素的具体内容的研究。上文所讲的马斯洛的需要层次理论、爱尔德弗的ERG理论、麦克莱兰德的需要理论、赫兹伯格的双因素理论等均属于这一类型。
二、行为改造型激励理论
这是着重研究激励目的的理论，激励的目的正是为了改造和修正行为。如领导者所采用的表扬和批评这样一种评判激励方式，目的就在于改造人们的行为，引导人们的行动方向，剔除对组织不利的行为。强化理论和挫折理论就属于这一类型。
三、过程型激励理论
这是着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程的理论。期望理论、公平理论、目标设置理论均属于这一理论类型。因为内容型激励理论是领导和管理人员了解激发员工的行动，与工作相关的特殊因素。不过这一理论没有清楚地解释人们为什么在完成工作目标时选择某种特定的行为方式，而过程型理论恰好就是阐述这一过程的。过程型理论试图解释和描述行为的引起、发展、持续以及终止的全过程。内容型理论涉及理解激励的一些重要需要，过程型理论则探讨这些需要怎样通过相互作用和相互影响以产生某种行为。有这样一种说法，“人们为满足主要需求的努力，总大于为满足次要需求的努力。”
第五节 激励的手段
一、目标激励
西方行为科学强调通过目标的设置来激发动机和指导行为。（1）目标必须与需要和动机挂钩。既是鼓舞人心的奋斗方向，又是满足人们需要的目标物，心理学把其称之为“诱因”。（2）参与程度与义务感成正比。（3）目标实现受阻时，引发两种行为，一是制定更为合理的目标，二是导致非理智行为的产生，领导应该通过“连续激励”杜绝后一种行为的产生。
二、评判激励
评判激励是对人的某种行动作出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及人的需要不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类别的评判。
三、榜样激励
榜样是人的行动的参照系。作为领导者如果能够建立起科学、合理的“参照系”，就会把人们的行为导向有助于组织目标实现的轨道上来。我们常说，榜样
的力量是无穷的，就是这个道理。榜样不是僵死的“榜样”，也不是十全十美的圣贤，而是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人，只有这样的榜样才能受到群众的敬佩、信服，因而也就具有权威性。 四、荣誉激励
荣誉激励，属于典型的内在激励。因为荣誉属于一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”，来培养和激发官兵的荣誉感。拿破仑对于立了战功的官兵，在加官进爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。
五、逆反激励
这种方法并不是直接正面鼓动人们去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这一结果则是下属无法接受的，从而使他们义无反顾地向着既定目标前进。逆反激励是一种更具有艺术性的激励方法。
六、许诺激励
领导者的许诺激励是通过满足下属的心理需要和心理预期，以激发其积极性的激励方法。领导者的许诺一般分为公开许诺和个别许诺两种形式，个别许诺是指领导者对某人私下进行的许诺，许诺必须正确运用，才能达到激励下属的目的。
七、物质激励
每个人都有自己的物质追求和经济利益。物质激励就是通过满足个人物质利益的需求，来调动其完成任务的积极性。我们并不一概排斥物质激励，但要分清个人正当利益和个人主义的界限，物质激励与单纯物质刺激的界限，要寓物质激励于精神激励之中，善于把下属个人的眼前经济利益和组织长远的经济利益融为一体，只有这样，才能更好地发挥物质激励的积极作用，达到激励人们积极性的目的。
八、感情激励
任何一个组织都是由人所构成的。人是有感情的，影响其行为的心理是复杂的。人们都希望有一个和谐、融洽的工作环境，希望自己被重视。作为一个领导者就要以自己的言行去激励下属努力工作，特别是要重视感情激励的方法。
九、晋升激励
晋升激励是一种适合于现代领导体制的激励方法。它在很大程度上有效地弥补了物质激励、精神激励的不足，使下属在更高的层面上体验到了价值实现的感觉。我们知道，在现代组织中，其体制结构大多采取金字塔型的官僚制，即职位的稀缺和企图占有职位的人数永远处于一种矛盾之中。正是在这样的体制背景之下，晋升就成为一种最具效力的激励，渴望职位的提升已经成为现代官僚体制中的惯常现象，这既是一种通病，同时也为领导者有效地激发下属的积极性提供了一种制约的砝码。
十、危机激励
《易经·系辞》中说，“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”《孟子》中也说：“生于忧患，死与安乐”。孟子把忧患意识和立国安邦的关系，讲得十分深刻。据说日本在中小学教科书中写道：“日本国土狭小，没有资源，只有靠技术，靠奋斗，否则就要亡国”。美国前总统里根1988年4月2日发表讲话：“美国若不加强科学技术的研究，增加科研经费的开支，美国很可能沦为二流国家”这样一种逆向思维的方式，应用到领导学的用人过程中，就成为危机激励。危机激励是一种典型的逆向激励，即它不是通过满足人们的什么需要来激发其积极性，而是通过危机意识的唤醒，促发人们的斗志。
十一、产权激励
产权激励在某种程度上已经突破了“领导者－被领导者”这一两极社会结构，因为产权激励的本质在于让职工做老板。产权激励的制度化形式是员工股份制，这一制度形式是由美国著名律师凯尔索首创的，它实际上是一种新型的企业组织形式，在这种制度形式中，企业的产权、管理权和分配权均属于本公司全体员工拥有，由此使激励发展到一个难以超越的高度。
员工持股制所依据的理论假设是当人们为自己劳动时，他们就会更好地工作；员工为自己劳动的关键是在法律和经济两重意义上拥有所在企业的财产。可见，这不同于上述的几种激励类型，因为上述几种激励类型都是以领导者为原点的，它是在领导者－被领导者这一二元分立的结构中，通过领导者的主动刺激和灵活激励，来激发下属的积极性。但是，产权激励在某种程度上已经突破了这一二元分立的结构，其重要作用体现为：产权多元、利润共享、参与管理，从劳资对立到命运共同体。
产权激励虽然是企业组织中的一种新型制度形式，但是它所包含的产权激励
显示了这样一个原理，只有当人们把组织目标转化为个人目标时，其积极性才能最大限度地发挥出来。因此，这一激励原理也可以应用到其他类型的组织中，即领导者不是把自己视为一种资源的垄断者、分配者，而是将下属吸纳到一种参与体系之中，充分发挥下属的主体性作用，使其感受到不是依附于领导者之下的被动的机器，而是能够自由发挥其智慧的主人。唯有如此，领导者与被领导者才能真正地融为一体。
第六节 激励的原则
一、连续激励原则
激励是没有终点的，因为人的需求也是没有顶点的。因此，领导者应该奉行连续激励的原则，通过连续激励不断开发下属的需要，从而把下属的潜力充分开发出来，使其工作服从于组织目标的实现。
二、分层激励原则
激励不能全盘满足下属的需要，而是要分区、分步骤、分阶段地满足下属的需要。如果一个人的需要一下子得到了全盘满足，那么人奋斗的欲望也就没有那么强了。这就是上文所说的“激励满足了，就不再是一种激励力量了”。
三、适用激励原则
所谓适用激励就是要求领导者对每一位下属的需要有着准确的判断，正所谓给一位盲人送一面镜子是毫无意义的。因此，激励应坚持适用性原则，使每一位下属不同的需要都能得到最大限度的满足。这一原则对领导者提出了更高的要求。
四、及时激励原则
所谓及时激励就是要在下属出现挫折和失望的时候，领导者应该及时通过沟通或其他方法，把激励力量投放到下属的心中，使其能够及时消除懈怠和失望，摆脱消极状态，进入积极状态之中。
第七节 激励的境界
一、 克服个人感情好恶
领导者是有血有肉的人，领导者都是有感情的，有时候我们发现支配领导者用人的力量实际上就是情感，换言之，领导者不能逃脱情感的控制甚至主宰，他毕竟是生活在社会和群体中的人。领导者是人，就注定了他有普通人所具有的弱点，包括情感冲动的起伏，领导者在用人时难免不受感情好恶的左右。但是，从领导的特性来说，领导者是居于一种超脱性地位的控制者和组织者，由于领导者的独特性，人们期望他具有一种价值洞察力，这种价值洞察力赋予领导者一种超然、不偏不倚的身份，以及既区别于、又高于其它组织角色的公正无私的态度。在观察整个组织状况时，要求领导者目光锐利、头脑冷静，领导者应当洞察全局、控制情感，这在相当大的程度上要超脱他个人的复杂的利害关系。这样就出现了贯穿于领导活动中一个难以解脱的矛盾，即领导者有可能凭借一种感情在做事，在用人，这种感情可能是投放于公共活动之中的，也可能是关及个人利害的。与此同时，领导活动的超脱性又要求领导者必须把感情控制在狭小的范围与限度之内，必须以一种冷静、客观的态度履行各种职责。这样一种矛盾的产生根源于领导者自身的个人属性与其角色相要求的特性之间的冲突。
领导者应该尽可能地将个人的感情好恶排除在他的用人之外，领导者应该牢记，你不喜欢的人可能就是你最富有价值的追随者。
二、使员工和下属接受远景目标
领导用人的境界首先体现他提出的远景目标能不能被下属接受，能不能转化为下属为之奋斗的目标。丹尼斯提出把下属接受领导者提出的远景目标以及通过动员支持将远景目标转化为行为和成果，是检验领导艺术高低的一个重要标志。我们已经讲过，领导行为和领导目标之间的间接性特点是现代领导活动的一个重要特点，因此，领导者首先是要得到下属的支持，使下属以行动为其工作，否则目标便无从实现。无论什么样的领导人，他们都在谋求支持，动员成功之后，便可通过激励促使下属以其自觉行动完成组织目标。否则，只能通过强制性的手段迫使其完成，这已经违背了领导学的基本原理。领导者的动员支持，既包括对下属群体的动员支持，也包括对个体的动员支持。“动员支持”是一切领域中领导活动的普遍特征。
三、使组织目标转化为个人目标
领导活动能够顺利展开的一个前提就是组织目标必须通过一系列激励机制转化为个人目标。如果组织目标的实现与个人的生活与发展没有什么联系，那么
员工的积极性也就难以充分显现出来。一般来说，成功的领导活动必须依赖于三个条件，即其目标对组织有利、对个人有利、对领导者有利，只有做到“三方有利”才能将领导者的智慧、组织的整体利益以及个人的积极性完美地统合在一起。上文所讲的激励理论实际上就是研究如何使组织目标转化为个人目标这一极为重要的问题，一般来说，高超的用人艺术必然是建立在组织目标能够转化为个人目标这一基础之上的。
四、选用比自己更强的人来为自己工作
我们知道，领导者不是万能的，领导者之所以会成为一个领导者，不在于其无所不知，无所不晓，而在于他能够通过组织、协调以及用人使人类社会有限的资源通过一定的规则聚合在一起，释放出更大的效用。正是从这个角度来说，我们说领导实际上就是生产力的一个构成要素，领导者是人类社会最为稀缺的资源。他们展现了一种较为独特的价值，发挥着一种较为独特的作用。历史上的刘邦、刘备并没有超人的才智，他们成功的秘诀在于能够把比自己强的人团结在自己周围，让他们尽情地发挥才能。可见，一个人能否成为优秀的领导者，关键在于他是否使比他自己强的人来为他工作。
五、让每一位下属感觉到都是最重要的
一般来说，领导用人的关键就是让每一位下属都感觉到自己是最重要的。下属之所以感觉到自己最重要，关键在于其才能能够得到充分地发挥，而他的这一才能又是其他人所不可替代的。领导者将每一位下属的长处发挥到极限，这就为下属对其重要性的体悟提供了深厚的基础。