销售物流案例
【篇一：销售物流案例】
【案例分析一】春天酒业公司的销售物流整合 春天酒业有限责任公司是一个集酒类产、供、销一体化的民营股份制企业。下设春天酒 业公司、甘肃龙马商贸有限公司、甘肃花雨酒业有限公司。春天酒业目前所经营的“丝路花 雨”、“康庆坊”、“风度”、“本色”白酒品牌，备受消费者青睐，稳居市场前列。2004 国白酒行业的领导企业五粮液选择春天酒业为市场合作伙伴，共同打造五粮液旗下的九个全国性品牌之一的“丝路花雨”品牌，翻开了春天酒业发展史上崭新的一页，同时也拉开了陇 酒企业走向全国的历史序幕。
目前，春天酒业有限责任公司拥有三个经销不同品牌的白酒销售公司，三个公司中，春 天酒业负责“康庆坊”和“风度”酒的生产与经销工作，拥有两个仓储面积为800 平方米和 100 多平方米的仓库，运输工具情况为：市内是小面包 辆。花雨公司负责“丝路花雨”系列酒的营销工作，为“五粮液”集团甘肃的总代理。它拥有两个仓库，大库在七里河区，小库在公司附近，车辆的情况为：大小 型号的面包车8 辆，五吨的敞蓬货车两辆，同样是面包车负责市内送货，货车负责区域市场的运送任务。龙马商贸公司负责“本色”的经销工作，该公司拥有200 方米和300平方米的库房各一个，5 辆面包车和2 三个公司共有物流工作人员72人，正是由于三个子公司分别都 有一个车队和配送中心，负责各自品牌的运送和物流业务。存在严重的部门设置重复、仓储 点分散、人员利用率低等，造成人力物力的巨大浪费，致使销售成本居高不下，严重影响了 公司的经济效益。在甘肃省内尚无实质第三方物流公司可供利用，企业的仓储、运输、配送 必须自行解决的前提下，春天酒业亟需成立物流中心将三个公司的物流进行有效整合，从而 降低公司运营成本、提高经济效益。 甘肃春天酒业有限责任公司下属的三个子公司春天酒业公司、花雨公司和龙马商贸公司，其商流由各个公司自己完成，对三个公司的物流部门进行整合，成立物流中心，三个公 司的物流配送任务都由物流中心来完成，资金流伴随商流的发生而发生，方向与物流相反， 信息流贯穿各个环节，是其他行为发生的前提和基础。
通过对三家公司的物流有效整合，统一调配车辆，对产品进行高效配送，最后要达到只 要一个大型仓储中心、一个小库临时周转即可。运输车辆也可由原来的 19 辆面包车、10 货车，降到10辆面包车、
5 辆货车（其中3 辆三吨的厢式货车，一辆作为市内大宗货物的配 送使用，另外两辆作区域市场的配送使用，五吨、八吨的货车保留）即可圆满完成配送任务 的水平。原来需要72 人来完成的工作，现在要规划到39 人即可。
通过对春天酒业公司三个全资子公司的物流进行整合，成立物流中心，在员工工资大幅 度提高的前提下，节约运营成本的效果是显著的，这种模式值得借鉴和推广。
分析：（1）请结合以上案例分析物流整合的意义 （2）请结合所学体会物流整合在企业管理中的应用 【案例分析二】 青岛啤酒外包物流保鲜速度 “我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜 的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青啤人如是说。为了这一目标，青岛啤酒 股份有限公司与香港招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了物流领 域的全面合作。
有趣的是，尽管是合作，青啤却得以完全从自己并不在行的领域里抽身而出。
青啤将自己的运输配送体系“外包”给招商物流。因为，招商物流与青啤合作，仅输出管理， 先后接管青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任何硬件设施的投资。
据悉，自从合 作以来，青岛啤酒运往外地的速度比以往提高 30%以上，山东省内 300 公里以内区域的消费 者都能喝到当天的啤酒，300 公里以外区域的消费者也能喝到出厂一天的啤酒。而原来喝到 青岛啤酒需要3 天左右。
业内人士指出，这一合作，对青啤而言，实际是将物流业务外包， 这是国企中第一个吃螃蟹的人；对招商物流而言，该项目是第三方物流服务的典型案例，在 合作形式、合作技术上多具有挑战性。
“外包”获得专业输送速度 2002 月青啤与招商物流正式确定合作关系，共同出资200万元组建青岛啤酒招商局 物流有限公司。该公司将通过青啤优良的物流资产和招商物 流先进的物流管理经验，全权负责青啤的物流业务，提升青啤的输送速度。
双方协议，组建公司除拥有招商局专业物流管 理经验和青岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于oracle 的erp 系统和基于sap 的物流操 作系统提供信息平台支持。青岛啤酒招商局物流有限公司两年内由青岛啤酒公司持股 51%， 两年后由招商局物流公司持股51%。 据介绍，招商物流与青啤的合作开始于2002 年年初，招商物流首先对青啤的公路运输业 务进行试运营。由于此前青啤自营运输业务，
拥有许多物流固定资产，如车辆、仓库等，因 此在试运营期间，招商物流通过融资租赁的方式，租用青啤的车辆及仓库，以折旧抵租金， 同时输出管理，以整体规划，区域分包的一体化供应链来提升青啤的输送速度。
青啤招商局 物流公司运营以来，青岛啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服务水平的提高等方面成效 显著。据透露，青岛啤酒运送成本每个月下降了100 万元。原来青啤车队司机的月收入也拉 开了档次，最大的时候相差达3500 另外，与招商物流的合作，使青岛啤酒固化在物流上的资产得以盘活。据介绍，自1997年开始，青岛啤酒公司就开始进行物流提速的投资，先后在4 年间共斥巨资4000 多万元进口 大型运输车辆40 余部，以保证向全国客户按时供货。但是青啤并不具备优势的自营运输业务， 这支车队每年却有近800 万元的潜亏。早在两年之前，青啤就有了物流外包的意图。青岛啤 酒公司总经理金志国有形象的比喻：青啤要做好加减法。
故在国内企业大多热忠于自建物流 体系，很少向外寻求物流服务的时候，青啤却将物流从主业中剥离，在招商物流的配合下， 小心却又决然地迈出了一步。
据悉，青岛啤酒招商物流有限公司定位于做国内优秀的第三方 和第四方物流服务商。青岛啤酒招商局物流有限公司是招商物流在山东布下的一个节点，希 望以它来敲开华东地区物流市场的大门，其目标是三年内成为山东及周边区乃至北方的标志 性物流企业。青啤是它开路的急先锋，而“青啤模式”则是招商物流开拓国内市场的一把利 信息不畅是青啤“保鲜”大碍青岛啤酒公司在迅速完成扩张后，营销战略由以规模为主的“做大做强”相应转变为以 提升核心竞争力为主的“做强做大”。啤酒下线后送达终端市场的速度，即所谓的“新鲜度管 理”，成为青岛啤酒打造企业核心竞争力的关键要素。
青啤从1998 年起开始推行“新鲜度管 理”。但是，按照旧有的业务流程，产成品出厂后先进周转库，再发至港、站，再到分公司仓 库，最后才转运给消费者，啤酒作为日常消费品其口味已发生了极大的变化。由于物流渠道 不畅，不但增加了运费，加大了库存，也占用了资金，提高了管理成本，新鲜度管理很难落 到实处。另外，各区域销售分公司在开拓市场的同时还要管理运输和仓库，往往顾此失彼。
以，青啤把“新鲜度管理”、“市场网络建设”等纳入了信息化建设范畴。青啤认为，由于不能及时为公司决策层提供准确的销售、库存信息，信息不畅制约消费者喝到最新鲜啤酒的严 重障碍。
2000 年，青啤决定利用先进的信息化手段再造青啤的销售网络，组建青啤销售物 流管理信息系统。建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流合理、顺畅的物 流管理信息系统。这个系统对企业的发货方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现 销售体系内部开放化、扁平化的物流管理体系。
青啤销售物流管理信息系统由财务、库存、 销售、采购、储运等模块构成。加快产品周转，降低库存，加快资金周转。更重要的是，实 现以销定产“订单经济”。
32001 月，青啤与oracal正式开始合作，通过引入erp 系统实施企业信息化战略。
青啤规划“借助于erp 系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百计的销售公司、数 以万计的销售点，集成在一起。对每一个点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对 每一个阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度，提高整个集团的通透性，实 现资源的优化配置。”在金志国看来，“做 erp，青啤绝对不是赶时髦，我们需要用新技术改 造青啤传统业态的管理体制和运作方式。” 金志国说，“后面我们的任务更重，首先要建立畅 通的渠道，当然这需要进一步的变革，还要制定各种规章制度，建立综合信息库，采用先进 的数理统计方法对收集的信息进行分析处理，并应用到经营决策、资源配置、纠正预防和持 续改进过程中去。” 应该说，借助于网络技术的应用改造产品价值链，实现企业生产链向供 应链管理转变是青啤管理重组的必经之路。
流程不顺也难保“新鲜” 青啤人回忆说，1998 年第一季度，青啤集团以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开 始启动，当时青岛啤酒的产量不过30 多万吨，但库存就高达3 万吨。当时，他们着重做了两 个方面的工作：一是限产压库，二是减少重复装卸，以加快货物运达的时间。以这两个基本 点为核心，它们对发货方式、仓库管理、运输公司及相关部门进行了改革和调整，耗费了青 啤很多精力。 所以青啤同样热忠于流程再造，对青啤而言，所谓流程再造就是为了建立现代 物流系统，而从根本上对企业流程进行重新设计。
据介绍，青啤集团筹建了技术中心，将物 流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，简化业务运行程序，对运输