能睁只眼闭只眼。只要他不低于最低限价，一般不做重点处理。只要被窜的经销商不强烈抗议，一般都是民不告、官不究。

【案例】

徐州下面有个县叫兴宜县，这个地方离山东的临沂很近，一百五十公里不到，离徐州一百八十多公里。临沂是一个集散中心，各种各样的小商品建材城都在那里集散。兴宜的经销商到临沂去进货，各种货都有，跑一趟全拿来了，要舍近求远跑徐州去，只能进一种货，别的货没有。所以，他偶尔从徐州进点货，但大部分去临沂。这样就算窜货了。而临沂的经销商的价格比徐州的还低两个点。那么对厂家来说，只能挣只眼闭只眼。只要临沂窜过来的货不低于徐州这边的最低限价，就让他做。如果有低于最低限价的可能，那就把产品型号错开。临沂窜过来的货不是徐州主推的货就行了。

这叫适度控制。

中国市场很大，很多市场不是简单的按照行政区划来划分的，当地的物流中心、商流中心、进货习惯都不一样，不可能一刀切。所以，要一地一策。

3.竞争性区域暗地纵容

有些地方的经销商求利不求量，玩命的加价卖，导致厂家销量很小，而且还屡教不改。 有的时候我们跟经销商是没法谈判的，造成了既成现实才能谈。所以要把握这样的一个分寸感。

4.操作性区域市场把握尺度 对于操作区域市场的秩序问题，一二级市场大家都能控制住，大卖场价格不能乱，一乱，大卖场会找上门来。国美卖出的东西比苏宁便宜，容易出问题，家乐福的东西比欧尚卖出的便宜，也不好办。因为每个卖场都有严格管理，厂家容易控制秩序。但是一到了三四级市场，通过经销商和网络张开辐射的市场，厂家就很难管。对于这个市场不是全部都要管住，只要把重点市场严抓重管，剩下的市场把握尺度就可以了。

总之，对不同的市场要因地制宜，实事求是，不要搞一刀切。想要全国价格统一，模式全国一刀切，显然不可能。这样做，只能牺牲市场的效率。真正灵活的人就是能够一地一策、一时一策，大方向统一、小策略灵活。老外的营销并不比中国人强大，美国、日本、欧洲，他们的市场城乡一体化很严重，市场差异性很低，可以采用统一的模式、策略。但中国城乡差异、南北差异、东西差异、区域差异、文化差异、民族差异巨大，中国市场上所面临的复杂程度、发展速度是那些老外的营销学家所没见过的，他们的理论不会比我们高明，我们的终端促销手段、陈列手段、运作手段远远超过他们。

【自检5-1】

如何解决市场窜货的问题，请试着做以下的连线题。 1．竞争性区域 A、把握尺度 2．成熟地区 B、适当控制 3．操作性区域市场 C、坚决不能窜 4．辐射地区 D、暗地纵容

见答案5-1

（二）建立窜货问题的管理机制

在处理窜货这个问题也是这样，不是一刀切，总的指导思想是预防为主、处罚为辅、综合治理、措施得当、意识为先、教育宣导、机制优先、管理保障。三四级市场的窜货问题要发动群众，要通过机制来协调，要建立相应的处罚机制。

1.相对统一的价格体系和调整策略

这个统一不是只标一个价，是有个价格带。最高限价是统一的，最低限价是统一的，在这之间可以根据市场的差异、市场的运作不同的阶段进行调整。

2.要有科学的市场划分

不能简单地按照行政区域去划分。例如把兴宜这个县划归山东市场管，而不是由苏北的徐州来管。另外，可以按照当地的物流习惯去划分，不要人为地硬卡，那是卡不住的。

例如，江苏的常州是一个建材和工业品的集散地，很多人不去南京打货，而是去常州打货。如果硬要求安徽马鞍山这些地方的经销商去合肥打货，他会觉得不习惯，他愿意跑常州。因为距离差不多，那儿的货还更多。还有吉林和辽宁之间有一个地方叫梅河口，这个地方离沈阳比离长春更近，沈阳是整个东三省的货品集散地，经销商肯定愿意往沈阳跑，而不愿意往长春跑。如果硬要把这个市场划归到吉林省管，他反而不方便。

所以，一定要做到一地一策，要知道怎么去划分这个省，否则自己会发现很被动，很麻烦。

3.渠道结构要合理 要控制好窜货乱价，要有不同的价格梯度，价格梯度混乱了，也容易产生窜货乱价问题。 例如一批商和二批商之间没分清楚，二批商享受一批商的待遇，价格立马就崩盘。

4.有足够的信息监督

出现窜货问题，要能及时地查出来，尤其对于重点运作市场。要对货物的流向、流量、流速有及时的控制。所有这些事情控制住了，对窜货的打击和管理才会到位。

（三）处理窜货的技巧

一个业务员在面对经销商的投诉时，该怎么去处理窜货乱价的渠道冲突问题呢？

1.要辨析冲突、及时响应

首先要判断这个冲突是良性的，还是恶性的；是发生在地级市场，还是发生在跑马圈地的市场。如果重要市场，恶性窜货要及时解决，当机立断、不要手软。也许有的经销商是重点经销商，一年能够帮销两百万。但是对企业来说，重要的还是整个网络，整个市场。如果他屡教不改，最好一刀剁掉，越姑息越完蛋。很多经销商都认为，厂家对窜货问题管得越狠、越到位，他们越有信心。如果厂家天天打马虎眼、走后门、和稀泥，他们就对这个厂家很失望。

2.先易后难、控制事态 一旦出现窜货问题，一定要把它压缩在可控制的状态中。中国人有一句话叫：法不责众。一旦价格成片地烂掉，窜货会成片的发生。例如总共才50个客户，就有38个卷入窜货，那企业就完蛋，因为总不能把这38个经销商全扔掉吧。当出现全面窜货的时候，其实我们是控制不了的，这就叫囚徒困境。

比如下雨时我们开着车，肯定有点堵车。我们告诉自己我们是文明人，受过高等教育，不能加塞，窜到。可是还等没我们说服自己，旁边过去一辆车，加塞了。前面就一警察，他一加塞，扣两百块、罚三分。如果警察不管，或者左边又来一辆车要加塞。这回警察还不管。

紧接着我们肯定是告诉自己：别傻了，要老在这里等，一辈子也过不去。于是乎方向盘一转，

油门一加 ，也往前冲。可问题坏就坏在，当我们想往前冲的时候，几乎所有的人都往前冲，所有人的一起往前冲，把路口堵死了，这回谁也走不了。有的人骂别人没素质，其实自己就在加塞的位置上。到了这种局面的时候，我们会发现，没有一个警察能够罚款的，因为路全堵上了，他的主要任务就不是以罚款为主了，而是赶快疏通道路。假如第一个加塞的哥们被警察就当场拿下，后面的谁还敢加塞？没人敢！

窜货问题也是这样，当有一个窜货，又在重点区域，厂家又不能及时去处理，剩下的人会很快跟进。《博弈学》里面有个原理：当竞争对手通过违规获得竞争优势而没有人来阻止他的时候，你唯一的方法就是比竞争对手更严重的违规，这才保证博弈的平衡。当一个人通过窜货乱价赚便宜了，厂家又不管，那他的竞争对手以后比他违规更严重。他降价5块钱，别人就降价10块。我窜货窜到旁边那个县，他就敢全国窜货，就这个道理。

所以，对窜货问题一定要控制事态。刚开始出现几次要抓住，对于那些棘手的问题要因势利导逐步解决。比如武汉的货经常会窜，窜到常德地区，而且还屡教不改。因为武汉的经

销商盘子拿得大，他们的返点多，而且武汉从津门的高速公路就到常德那边，比从长沙去常德方便多了。这时候要因势利导，尽可能的把长沙和武汉的货品种错开。当武汉往我们的三级市场窜货的时候，我们就去安抚县里的经销商，让他们别跟他们窜，由厂家补偿县里的经销商。常德的东西比县里的便宜50块，那厂家就在县里做个促销，别降价，厂家再送他们一个外面的市值80块钱的促销品，实际上这个东西是厂家是30块钱买来的。这就给他们一个安慰。我们以通过这种慢慢平衡、逐步梳理与经销商的关系。

3.假以时日、逐步解决

解决窜货问题，不管我们的手段多么严厉，都要保持经销商的界面。中国人做生意讲究面子，所以不要把面子捅破，要做到内方外圆，内心要是方的，要有规则、有底线，外表要是圆的。内方外圆，方孔兄也，那是钱。

我们在处理经销商的问题的时候，一定要给人面子。处理是一定的，但是要给他留足够的面子，不要搞僵矛盾。

【案例】

某小家电企业在处理问题的时候，把当地的一个经销商惹毛了，结果这个经销商把当地所有的家电经销商请来一块吃饭。常德那边经销商都是邵阳人，邵阳那地方民风彪悍。席间这个经销商说：在这个厂家没有处理完我的存货之前，在座各位兄弟不要去接他们的生意做，如果不接，那是给我面子，我给你们敬酒，如果谁要接了，别怪我梁某人不客气。黑白两道。

结果两年之内，就没有别的经销商去做这个厂家的品牌。第一是因为老乡，第二是谁也不愿意惹这麻烦。这么多品牌可以接，干嘛非接这个品牌？

因此，在经销商处理的问题上，要坚守原则，态度要和气，保留面子。即使不跟他们做了，也要把货清完，同时请他吃顿饭，当面感激人家曾经的合作。做生意就是这样：和气生财。我们很多企业的业务员在处理这个问题上，显得很吝啬和生硬，大品牌的就直接剁，一点面子也不给，小品牌的没原则。

第十一讲 如何建立有效的营销区域性组织(上)

一、三四级市场营控的难点

（一）组织营销的重心比较高

三四级市场营销职能缺失、反应比较迟钝。一般情况下，很多企业在设立营销分支机构的时候，最多设到地级市，在县一级市场已经没有常驻的办事处和机构了，都是业务员出差跑一圈。这样的响应时间、服务周期很长。再加上三四级市场不是很多领导干部亲自去跑的市场，大部分都是业务员在跑，业务员往往没有充分的授权，他跑完后有问题还得早请示晚汇报，等他一级一级汇报上去，再一级一级的把它传达下去，时间周期拖得很长。

很多经销商都说，你们的业务员来了，态度挺好，也很勤奋，就是做不了主，跟他谈太累，有这工夫，还不如抓起电话直接跟领导说。而业务员什么都做不了主，什么都得请示汇报，他也很郁闷。

（二）职能针对性差、系统协作成本高

业务员贴近市场，如果他答应了经销商的什么请求，他得下去向人家答复，所以业务员有时候很着急。而职能部门却没感觉，按部就班，一个一个来，等他把东西整完，黄花菜都凉了。所以，造成了前后台不协同的情况。一线的人骂后台官僚主义，天天就知道让人填表格，做杂事，一天要把同样的信息在七张不同的表格上填一遍，一会儿人力资源让填，一会儿企划部让填，一会儿导购员让填，一会儿会计让填，把人都填晕了，事情还没办好。有的人干脆一咬牙一生气一跺脚，请了一个人专门来填表，简称表妹。

而后台的人说一线的人像散兵游勇，连张表都不会填，一到了市场就跟风筝断了线一样，找不着人，有一沓没一沓，没执行力。前线反馈的问题都是我们的针对性不够，很多促销活动、策略方法是一级市场上搬到二三级市场上，文不对题。一线的很多问题反映到后台，它的反应周期、反应信息的传真度又产生很多折扣，于是就出现上下扯皮的现象。

（三）体系规范落后、系统执行力差 执行力是没有止境的，什么时候都有执行力强和弱的问题。这里讲的执行力不是单兵的执行力，而是整个营销体系的执行力。

1.缺乏相应的管理体系

目前，我们缺乏的是相应的管理体系。

三四级市场的业务员，他是一个人去跑市场，不是一个团队，单兵作业，他必须是个万能胶、万金油，什么都得懂一点，终端、推广、导购员培训、仓库库存管理、经销商理念沟通??他都得懂。如果一个业务员不是全才，厂家要有足够的方法、工具和策略去指导他，但是企业目前没有这样的操作规范。例如经销商拜访的管理规范，五准备、四必到、三必谈；终端拜访和管理的五大规范；乡镇市场推广的五种策略；终端动销的八大主题；经销商常问的五句话；终端老板常问的三个要求，等等这些策略和要求，怎么回答？目前恰恰缺乏这样的精细的指南性文件，导致厂家的指导方法很差。

2.缺乏检查监督

另外，再加上地域广，管理幅度大，经理又跑不过来，就会导致系统执行力很差。既没有标准规范，也没有检查监督，于是业务员到了那个地方就等于放了羊。

3.队伍成长能力、发育速度太慢

三四级市场是要靠业务员单兵作业，所以对业务的全面素质和业务技能要求水平比较高，而营销能力的培养是不容易的。

山东临沂有一个经销商，号称山东灯王，是山东最大的灯具经销商。有一天他让财务人员把他10多年来所有在他这里发过工资的员工花名册找出来，一加起来，发现有两千多人，他很奇怪，因为他手下现在有几百号人，真正管用的就50个人。这意味着这十几年来，从2千多人的员工里面筛选、淘汰、培养、保留，只留下了50个人。所以，一个人营销人员的成本是很高的，光招聘成本就很多了，还有很多人干了两三个月就跑了。

【案例1】

国内某家电品牌的营销总监说：“我的营销分公司的经理就是用白金做的，培训成本非常高。把他从菜鸟培养成一个优秀业务员，100个业务人员中能培养出1个就算不错了，剩下99个都是废品，废品的成本得要这一个成品承担。而且流失率太大，好不容易把他培养起来了，有的人心态不好，说老板黑，再加上竞争对手频送秋波，很多业务员忍不住就跳槽。好不容易留下的几个，培养起来了，得让他当经理。 没有几个业务员从娘肚子里生下来就会当经理的，得犯错误。例如派一个人去一个省当分公司经理或一个地级市当分公司经理，一年的营销费用都是几百万。如果他做十件事，做对九件做错一件，那叫优秀经理。而做错一件事情的成本代价是很高的，假如五百万的营销费用，做错一件事情的代价就是50万，还不是间接损失。他得做错很多事才能学会当经理。”

中国有一句古话：一将功成万骨枯，万骨枯的代价当然是由企业来承担。这就是营销组织管理的难点。其实很多企业能控制住生产管理，但是对营销管理却摸不着头脑。如何驾驭营销人员，这是营销组织管理的基本难题。

二、如何解决营销组织的问题

三四级市场变化多端、差异很大，要想能够管住它，就必须把营销组织改造成有机性营销组织才有可能实现。

1.什么叫有机性组织

打个比喻，老师讲课时，窗户突然开了，一阵狂风吹来，降温20度。人的第一反应是打个冷战，第二个反应是休息一下，大家去把衣服穿上。打冷战是下意识的，不受大脑控制。第二个动作是通过大脑，这就叫有机性组织，它既能够对外界的环境迅速地反应，又能够有组织、有安排、有意识的进行战略转型。

现实中很多营销组织要么就不知道穿衣服，只知道打哆嗦，没有统一的战略，没有统一