的、系统的组织管理，一碰到问题就各自为战，不断地打哆嗦，结果哆嗦两下就冻死了。还有些组织是机械性组织，连打哆嗦都不会，什么事情都得汇报。
要做好三四级市场，就要像人一样成为有机性组织。对区域市场的突然变化能迅速地反应，同时对主要问题和关键动作能有意识、有组织、有战略、有协同地去完成，打冷战和找衣服都能学会。顶住压力困难，为调整我们的组织关系、协调我们的行为赢得时间和空间。
一般民营企业只会打冷战，只会找衣服穿——太慢。要不就是无组织。很多企业的营销队伍就是一帮个体户的集中营，都是拿底薪提成的，各自为战，做好了就有奖金，没做好就走人，缺乏系统的组织与安排。
2.如何建立有机性组织
我们既要避免做成散兵游勇，又要避免做成机械性组织，要在这中间做有机性组织，把灵活、快速和系统、协同结合在一起。
要强调前后台的协同、研产销的协同来响应市场，进行有效的运作。同时，还要强调目标与责任的刚性，强调市场的业绩，对营销组织要把握收放的平衡，实现层次管理。
首先，公司的战略层要有统一性。例如品牌定位、市场规划、产品定位、价格体系设计要基本统一。资源配置、营销模式、市场规划要保持高度的统一性。
其次，策略层次要灵活，具体的促销、具体的投放、具体的终端运作、具体的推广形式要一地一策、一时一策、一刻一策、一品一策。
第三，执行层要保证绝对的刚性。终端拜访六部曲就是终端拜访六部曲，经销商拜访五个原则就是五个原则，该填写的终端报表就得填写，终端档案表也得老实填。这叫刚性执行，像军人一样完成任务，没有理由只有结果。在没有穷尽方法、不遗余力之前是不允许向上级汇报的。在你寻求帮助的时候，一定要问自己：我是不是已经穷尽了方法？我是不是已经不遗余力？这两点没做到之前，你就没有理由，只有结果。
营销是干出来的，执行层面一定要强调彻底、认真。拜访终端那三句话有没有说到，货架整理有没有做到，POP有没有贴到位置，条幅有没有挂起来，这是没有商量的。500个条幅 ，1万张POP，A类店3个陈列牌面，主推位置有没有做到。如果抽查没有做到，肯定让你下课。
策略上可以灵活，执行不打折扣。
营销是战略层高度统一。我们的品牌定位、市场规划、产品设计和价格体系渠道模式的基本框架是一样的，策略层可以一地一策，你可以在这个幅度里面进行调整，执行层得是绝对刚性。只有这种营销组织才能形成有机性营销组织，才能进行有效管理，同时能够有很好的战斗力。
【自检】
判断下列说法的正误：
1．资源配置、营销模式、市场规划要保持高度的统一性。 2．市场销售价格要高度统一。
3．促销、投放、终端运作、推广形式要统一。 4.要给三四级市场的业务员一定的授权。 5.管理要简单化。
见答案6-1
答案6-1
1、4、5对; 2、3错。
返回
第十二讲 如何建立有效的营销区域性组织(下)
三、如何贴近区域市场建立驻外组织
1.贴近市场、快速反应
对营销管理的重心，你的神经末梢要能够伸得下去，反应要快。只有贴近市场才能快速反应。
2.规范运作
对区域市场要规范运作，例如基础信息的填写、基础的终端管理、基础的市场维护和经销商拜访要规范化、傻瓜化。营销操作手册最好是傻瓜版的。
3.管理简单化
管理不要繁文琐节，简单即有效，复杂的东西从来就没有被执行过，越复杂的理论越不可靠，越简单的理论越接近真理。这是管理哲学家库恩提出的观点。越接近真理的东西越简单，越有很多辐射条件的越复杂。例如，爱因斯坦的相对论，能量等于质量乘上光速，把整个宇宙都给描绘清楚了。
很多企业都会犯一个错误，一做报告就说我们的企业有很多个问题，50个问题、88点不足、120个要有待改进。废话一堆，都很正确，却没说最紧急和最关键的3个问题是什么，他写3个问题比列出200个问题的清单要难得多。一个企业只能一个时间解决3个问题。作为领导，就是能不能把这些问题聚焦，先把这3个问题解决，别的问题先别管。等解决这个问题，企业上台阶了，再解决另外3个问题。所以，要简单、要聚焦，把一个区域上运作的关键的动作、重要的规范提炼出来，剩下的不要。
有些企业写员工工作计划和工作总结，很细，细到请客户吃饭，点了哪几个菜，买单的时候还省了一块钱。总之，写一大堆无用的流水账、信息垃圾。其实，工作汇报只要写今天碰到了什么关键问题，你的得失是什么就够了，不要那些鸡毛蒜皮的事情。美的当年收购小天鹅时，还不到200亿，去年做到750个亿。他们企业总部第一个标语就是——机制的退化比投资10个亿的失败危害更大。他们采用简单化管理，开会、做报告、写文件很快很直接，没有那么些繁文琐节。
4.充分授权
把这些基础的要点管住之后，剩下的充分授权一定要知道，谁在现场谁解决问题。不到现场你是不知道情况怎么样的，假如你去不了现场，那就授权，谁代表市场，谁拥有权利。当然，谁配置资源，谁承担责任。三四级市场不像一二级市场，老板能看得见，不行他跑一趟，村里、镇上、县里面不是说想去就去的，耗费时间。这时候就得授权，把关键动作规范化，剩下的就是灵活，拿结果出来说话。
要进行这种充分授权，制度和管理只能管些关键动作，剩下的靠机制。靠动力机制去管理，要让每一个业务员像老板一样去花钱和像老板一样去经营市场，他就会知道哪个钱要花，哪个钱不该花，怎么去做这个市场。
5.发育相应的职能 要发育相应的职能，把区域的营销平台做成一个管理知识性的平台，培训管理指导运作这样一个平台。如果我们的乡镇市场、县城里做一个促销活动，假如所谓的促销方案和物料都要总部去重新设计、重新批准，等你把促销物料运到现场，仗都打完了，黄花菜都凉了。所以，那些基础的物料应该总部做，做完了配下来；个性化的物料，平台直接做，这样可以迅速响应。
时间是抢出来的，你反应快不快，灵不灵活，决定你能不能挣到钱。现在的社会不是大鱼吃小鱼，是快鱼吃慢鱼，大的一点用都没有，恐龙大得很，照样灭亡了。现在要谈长尾理论，快速、个性化、针对增值服务，这才是营销的方向。靠大规模制造、大规模分销、低成本运作的营销已经没有出路。
总之，营销组织要灵活，要贴近区域市场运作，要把很多企划职能、服务职能和增值职能下放到各区域平台，让各个区域平台迅速响应，而不是把所有的全都集中在上面，那是没有用的。
6.逐步把经销商纳入管理
很多企业的考核激励和评价只做到自己的员工，这是不对的。其实，企业的营销、人力资源服务、企划指导、考核和管理、薪酬与激励，一定要突破企业的边界，延伸到经销商那里。你的服务资源要帮经销商开发，让他们也来听课、学习。你的激励资源，除了激励你的业务员之外，还要激励经销商的业务员。例如导购之星、经销商操盘手、优秀操盘手，奖个笔记本电脑，可以调动他们的积极性。
总之，管理要渗透到经销商中，这叫一体化运作。用宝洁的话说叫无边界营销，无缝营销。一些先进的企业已经能做到这一点，它们能够渗透到经销商的内部运作中，完全一体化，从而使得他的营销重心非常低，能够贴近三四级市场，很快响应、迅速操作。高度集权的营销组织已经没有发展空间，这一点要引起大家的充分注意。
四、基础管理如何强化
1.员工本地化
要逐步降低营销的重心，贴近市场，尝试业务员的驻地制。做三四级市场要强调员工的本地化。如果非本地化员工到乡镇去、到县城去是出差，如果在县城或两三个县中找个业务员，那叫常驻，不叫出差，到县里和乡里的市场，属于上班，不需要旅差费。他一个星期回办事处开一次会，布置任务、检讨工作。
2.用驻地制替代寻访制
要用驻地制来替代现在的寻访制，要把经销商武装起来，要嫁接经销商的平台。厂家的业务员是正规军，经销商的业务员是地方武装。地方武装管理小地方，例如片警维持交通、管理计划生育、上个户口、抓个小偷，这是片警做的事。正规军维护国家主权与领土完整，抵御外族侵略，那是干大事。收复台湾、搞定藏独，这是野战军要做的事情。企业的营销组织就是正规军，关键终端的运作、重要产品的推广、主要核心市场的拿下、主要竞争对手的反击，正规军出来干。日常的送货、终端的理货维护、终端的客情打理，这些基础性的工作要把它剥离出来，交给经销商的地方武装。他低成本，离乡不离土，东家长西家短,他都知道，里里外外门儿清，一定要想清楚这个思路。如果企业都用正规军去做那些地方武装的事，肯定赔钱。
3.善于调动经销商的积极性
总之，两者要结合起来，经销商的业务员就是地方武装，企业的营销队伍是野战军。营销队伍到了市场上，就是那些地方武装的指导员，教练、指导他们，关键活动我们做，基础性的活动你们干，两者结合，才能真正的把市场做灵活。什么都做，就是三株口服液的悲剧重演。我们不赞成做区域市场，尤其三四级市场，搞得人山人海。新的劳动法已经公布，雇工成本成倍增长，再靠人海战术去做营销的时代已经终结。一定要善于调动经销商。如果不能把经销商调动起来，企业是没有办法做的。娃哈哈为什么强大，因为宗庆后有2万多个经销商，试想，一个经销商派一辆车给他送货，一个司机一个业务员，全国就有4万个业务员，2万辆车在市场上跑，要是企业去养，养得起吗？
4.要有相应完善的操作手册和指导方法
企业要有相应完善的操作手册和指导方法。要指导民兵武装，教他们怎么开枪，怎么射击，怎么做维护。对于过程管理要强化，业务员要么不去，要去就必须有结果，要么解决一个经销商的问题，要么给经销商的业务员做个培训，要么改进一个关键性的终端，这种过程的控制与管理要有。
总之，管理要简单实用，有效的管理就是简单的，要明确目标与责任，落实经营计划，建立检查规范和标准，过程要检查，奖罚要分明。
5.做好基础管理工作
其实，一个企业把四件事情做好了，基础管理就有了。
第一，目标责任体系清不清楚。做到人人有目标，个个有责任。
第二，有计划预算体系。
第三，做好绩效管理体系，得有专人评估。
第四，有薪酬激励体系。例如干好了有什么激励，干不好了有什么惩罚。
把这四件事情做好了，一个企业80%以上的管理工作就做完了。中国很多企业不是不会先进的管理手段，而是基础管理没做好，往往是在麻袋上绣花，绣了半天还是个麻袋，而不是把麻袋改成了好的手袋再绣花。很多企业做ERP，做软件，一直没有什么效果，就是管理基础没起来。如果有了这种基础的管理系统，再加上地方武装和本地化队伍的建设，事情就成功了。正规军做整体性的策划，他们在全国性的推广活动和品牌运作、新产品推广上有一手，地方武装土生土长，做精细化的日常的社区管理、终端管理、消费者服务等等，他们在行。
很多企业现在已经延伸到统一给经销商的人员做培训，统一给他们招人，招完人之后统一培训，再派给经销商。因为经销商很难招到人，他庙小，不好招人，用企业的名义招，招完了派给经销商，经销商发工资，厂里发奖金，共同管理。
五、组织职能如何转型
1.队伍能力、队伍作风要转型
要把经销商的业务员纳入我们的规范管理，提高他们的业务素质和对企业的忠诚度，这个队伍才能撑得住，三四级市场才有你运作的平台和支撑点。有了这些东西之外，还必须要有这样的转型，就是市场。因为三四级市场比较艰苦，条件肯定没有一级市场这么好，所以，队伍能力要转型、作风要转型，才能扎根市场，这点也是非常重要的。如果我们的作风不能转型，很难做成功。
【案例】
几年前，我给正虹饲料做顾问，他们的老板吴明夏对我说：“饲料很难卖，很难搞。不光是方法问题，还有队伍，队伍是关键，我这支队伍不行。”
他叫了个翻译跟我一块去湘乡。湘乡那个地方，十里不同音，根本听不懂。翻译跟我下去，西装革履、油头粉面。走到白田镇下面的一个村，那时正七八月份，正好双抢的时候。农民见到我很兴奋，赶紧把我们迎到家里。这个农民家家徒四壁，什么都没有，唯一的家电就是客厅里装了一个小电风扇。
当地农民很朴实，一到家就从箱子里掏出一包香烟（两块五毛钱一包的长沙牌香烟）给我们抽。翻译一看烟太低档，不抽，从兜里掏出了一包芙蓉王（22块钱一包）自己抽。农民敬烟后，还给我们煮茶，边煮茶边聊天。
说话间，放在一边的茶凉了，农民把茶碗拿起来先喝了一口，然后让我们喝，这是当地的风俗，表示这茶没毒，客人可以喝了。可是我们这哥们不喝，因为他发现刚才那茶放在旁边晾的时候，有几只苍蝇蘸在茶碗上了。那农民当时脸上就不好看了。接下来再问话的时候，人家就有一句没一句的搭理，那意思就是要驱客走人了。
走到路上，我跟他说：你别跟着我，你要跟着我，翻译没翻译成，倒把人的话全堵回去了，我自己走。后来我把这些告诉他们老板的时候，他们的老板气得直发抖。
正虹的老板以前也是个农民，他心里很清楚，他这支队伍不行了，从来不下乡，最多到县一级。因为饲料刚开始的时候很挣钱，一吨饲料纯利2千，拿了现款在正虹排队提货的车最长的时候超过一公里长。那些业务员收入都很多，个个都挣满了钱，就不愿意再下农村了。
这个老板后来重新组建了一批新的队伍，他招了一些农大毕业、贷款上学、说好要回农村工作的学生，他说什么时候他的业务员看起来像农民，市场就什么时候做起来了。以前的老业务员天天欺负农民，他们以前推一个产品叫乳猪花（小猪吃的饲料），卖点是吃了不拉稀。结果农民一买回去，小猪吃了照样拉稀，就回来告他们。业务员一瞪眼，说：你们家的猪拉稀跟我有什么关系？人吃饭了还拉稀呢！一句话把别人给噎回去了。
而新的业务员会耐心地告诉农民：小猪吃了乳猪料拉稀的原因，是因为你们家的母猪带小猪的位置比较低，别的猪圈里的肥水从这里流过污染了，母猪吃完料之后就躺在猪栏里面，奶头子上就沾满了褥疮，就是大肠杆菌。小猪刚断奶，它吃着料，还想着去吃奶，就把把母猪奶头上的大肠杆菌给吃进去了，所以小猪拉稀了。新业务员给农民拿一瓶消毒水，让他拿回去整理整理猪圈，把猪圈从最低的位置搬到最高的位置，小猪就不会拉稀了，再用白酒把母猪的奶头子都洗一遍，再喂乳猪花，小猪肯定不拉稀。这就是回答消费者异议的三个步骤：第一句话界定责任，第二句话分析原因，第三句话解决方案。那些业务员一培训，走家串巷一跑，他们的销量就翻了22倍。在一个乡镇里面以前一吨都不卖掉，现在要卖22、 23吨，农民就信赖正虹。
后来，他的业务员听说农民家的鸡鸭死了，去了一解剖，立马就知道，这个鸡缺钾，给它添一点什么什么东西。专业水平达到了这个地步，他们不再像以前的业务员那样从来不下猪圈，从来不下农村。
由此可见，队伍作风不转型，意识不转型，是做不好区域市场，尤其是次级市场的。业务员要跑市场，他不跑不来财。农民接受一个事物很慢，而他一旦接受你了，你再让他接受别的事物，也很慢。所以，说服他很难，但是他的忠诚度极高。
2.营销经理要转型
另外，我们的营销经理也要转型，要想让业务员强，首先经理要强。营销经理要向管理型的营销经理转换。以前很多区域的办事处经理，都是业务导向型的，说白了就是一大业务员，自己干行，指导别人干不行，所以下面都是菜鸟。同时，他要从原来的营销业务高手转向区域市场的规划者，要从业务能手转化成一个有效的管理者、有影响力的领导者。一个营销组织缺的不是师长和军长，缺的是班长和排长，就是一线基础带领那些业务员工作的那些班长和排长，这些人如果起不来，营销的层次是起不来的，这点要引起注意。
一个营销组织一般是由营销总监、区域经理、大区经理和职能经理、企划经理、市场部经理，下面是办事处经理、班长、排长，再下面是业务员组成的。业务员都是靠班长、排长带，业务员远离公司，什么企业文化，他感觉不到，他能感觉到的就是基层的营销经理、营销区域经理。如果这个经理很敬业、能力很强，这个团队就很牛，很有用。如果经理是贪赃枉法，甚至是腐败分子，这个团队立马是乌合之众。一个组织的营销体系和营销队伍的建设，我们缺的不是军长和师长，缺的是班长和排长。如果你手上有三五十个班长排长，一个人带5个人，你就会建立起200多人的一支营销队伍，你覆盖中国市场，国内市场就会做的七七八八，否则你尽管招了这么人，那都是放了羊，没人带，没有干部管理。这些人要去转化，要告诉他们怎么去规划市场，怎么去构建管理，怎么去影响团队，怎么去引领队伍，怎么去引领经销商。