4，矩阵型结构：图P158

定义：由纵向的职能结构系统和横向的产品或项目系统交叉而成的组织结构

企业是否应该进行矩阵式管理的条件：

1、 产品线存在共享资源的压力；2、环境对两种或更多重要的产品存在要求；3、组织

所处的环境条件是复杂和不确定的；

优点：（1）部门间配合好（2）灵活、适应力强（3）可加速工作进度（4）人力、物力利用率高。 缺点：（1）双重领导（2）对项目负责人要求高（3）临时性强、人心不稳。

适用对象：大型协作项目或者因技术发展快、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业。

高层领导主要职责：维持经理和产品经理之间的权力平衡； 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属；

双层主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间，和两个主管保持良好的关系，显示出对两个主管的双重忠诚； 适用:创新任务较多,经营复杂多变的组织,如高科技企业,建筑公司等.

5，网络型结构（又称虚拟型组织结构）图示P161 定义：基于契约关系的结构形式

表现形式：是一种只有很精干的中心结构，而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、

营销或其他关键业务的经营活动。

优点：1.能够大大减少管理层次，

2.中心组织具有高度灵活性，并能集中精力做自己最擅长的事；

缺陷：1、中心组织难以对制造活动实施严密的控制，因而在产品质量上存在风险；

2、网络组织所取得设计上的创新很容易被窃取，防止创新外泄比较困难； 适用：既适应于小型组织也适用于大型组织。

6，控股型结构（H型）（2008年已考）：

定义：起主导作用的是一个具有较强实力的控股公司，它通过控股、参股所拥有的控制权实现对投资企业的投资决策、人事安排及其他的生产经营活动进行控制和干预，协调和维持成员企业成员的一致性。

与事业部型的结构相比的特点：参见P162

1.母子公司是资产上的联结关系；2.子公司是具有法人地位的独立企业；3.经营风险低，责任感强；但是需要双重纳税。

三、组织变革与发展

组织变革的概念：是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自身的内在结构，以适应内外环境不断变化的过程。

组织变革的意义何在？组织作为一个开放系统，必然会不断地与外界环境进行交换，并随着内外环境的变化而变化，完全静态的组织难以适应内外环境的不断变化，只有不断地进行变

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革，保持动态平衡的组织才能担负组织的责任才是有效的组织。

1、设计再完美的组织，为更好适应组织内外条件变化，在运行一段时间后，都必须变革。 2、组织变革实际上也应该成为组织发展过程中的一项经常活动。 3、能否及时利用机会，推进组织变革是蘅量组织工作有效性的标志。 组织变革的核心问题是效率、效益和员工满意度问题； 组织变革应从两个方面进行：一是变革要与组织所处的环境相适应；二是要有利于改善员工行为；

组织生命周期理论：格林纳将组织的成长大致分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段；（图P165、2009年考五阶段及阶段特点）

第一创业阶段：这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创造者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者素质与创造力，创业者也多为技术业务型领导，不重视管理，随着组织发展，创业后期管理问题层出不穷，出现“领导危机”；

第二聚合阶段：组织的青年时期，企业在市场上取得成功，人员迅速增多不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强归属感，创业者自己已成为管理者或引进了管理人才，整顿陷入混乱的组织，中下层管理者往往由于事事必须请示，听命于上级而不满，要求扩大自主权，但高层管理人员习惯了集权管理，因此陷入“自主性危机”；

第三规范化阶段：组织的中年时期，已有相当规模，甚至已经多元发展，如果要发展就必须采用分权式结构，但日久又感觉过分分权企业业务发展分散，各部门各自为政，本位主义盛行，产生“失控危机”；

第四成熟阶段：为了防止失控危机，组织又有采取集权的必要，但又无法重新回到第二阶段，只有加强监督和协调，为此制定了很多规章制度，工作程序和手续，但随着业务的发展这些制度又成了官样文章，文牍主义盛行产生“官僚主义危机”；

第五成熟后阶段：此阶段组织既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以趋向更成熟，也可能走向衰退。

组织变革的动力：

1、外部环境：1）技术不断进步；2）价值观念的变化；3）社会制度结构的变化；4）社会

需求的变化；

2、内部条件：1）组织倾向简单化专业化的管理方式限制了组织成员发展的机会；

2）组织成员不满于组织的等级差别，希望平等相处； 3）组织成员个人的情感方面要求得不到组织的满足； 4）组织成员需要难以得到即时的满足； 5）管理者习惯于以竞争的方式设计组织，但组织成员对相互竞争失去了兴趣

3、组织变革的征兆：1）决策缓慢，经常错失良机；

2）组织沟通不良；

3）组织功能显得无准备或低效率； 4）组织缺少创新；

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组织变革的阻力：

1、个人的阻力：1）有选择的注意力和保持力；2）人们的习惯；3）依赖性；4）认知障碍；

5）经济上的原因；6）职业心理定势；7）嫉妒心理

2、组织的阻力：1）对权力和地位的威胁；2）组织结构的障碍；3）资源的限制；4）组织

的效益；5）群体的自动制衡；

克服阻力的方法：1）保持公开性，增加透明度 2）相互尊敬，增进信任 3）加强培训，提高适应性 4）重用人才

5)注重策略，相机而动

组织变革的程序：1、诊断阶段2、计划和执行阶段3、评价阶段；

组织变革的策略：

1、树立积极慎重的指导思想：1）抓好组织改革的教育与宣传；

2）组织改革方案要经过认真调查，仔细研究 3）改革方案要有计划有步骤地进行； 4）改革全过程中要做好思想政治工作。

2、采取综合治理方针，（定义：是指变革不能孤立进行必须同有关工作配套进行）

1、组织结构设计内部各部分内容的配套改革；

2、企业系统内部变革的配套（莱维特的组织变革系统模式，包括任务、人员、技术、

结构）

3、企业内部变革同外部条件改革的配套；

3、实行有计划的组织结构变革方式：

1）改良式改革（小修小补）、

2）爆破式改革（组织重大乃至根本性的变更）、

3）计划式改革（通过对组织结构系统研究，制定出改革方案，有计划有步骤地进

行），为了有计划地进行组织变革要实行专家诊断、全面规划、职工参与； 莱维特组织变革系统模式说明：四方面的变革，具有很高的相互依赖性，

启示：当组织的任务技术、人员素质等状况发生较大变革后，企业的组织结构也必须相应地作出必要的调整；另一方面，孤立地变革组织结构并不能完全解决企业存在的问题，必须从整个企业的全局出发，综合治理相互配套，才能取得预期效果。

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第九章人员配备

课后习题：

1.比较分析内部提升和外部招聘的优缺点。 2．人员配备的恩物和原则主要有哪些？ 3.绩效考评的方法主要有哪些?

4.简述管理人员培训的主要方法及其特点。

5.为什么会出现彼得现象？如何防止比的现象的出现？

一、人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳结合，实现人与事的不断发展。

1、从组织需要的角度去考察，1）要通过人员配备使组织系统开动运转；2）为组织发展储

备人才；3）维持成员对组织的忠诚；

2、从组织成员需要的角度去考察，1）通过人员配备，使每个人的知识能力得到公正的评价

承认和运用；2）通过人员配备，使每个人的知识能力不断发展，素质不断提高。

人员配备工作的内容和程序：1、确定各类人员需要量；2、选配人员；3、制定和实施人员培训计划；

人员配备原则：1、因事择人原则；2、量才使用原则；3、动态平衡原则

二、管理人员选聘

管理人员数量确定，主要考虑如下因素：

1、 组织现有规模、机构和岗位；2、管理人员流动率；3、组织发展的需要；

管理人员选聘渠道： 1、内部提升

组织内部提升的优缺点分析 优点：

（1）组织和员工之间相互之间比较了解，有利于保证选聘的正确性。

（2）创造了晋升的机会和防止可能的冗员，鼓舞士气、调动组织成员的积极性。 （3）成本低。

（4）有利于吸引外部人才； （5）有利于被应聘者迅速开展工作； 缺点

（1）易导致“近亲繁殖”。

（2）易引发企业高层领导和员工之间的不团结。 （3）易引发后续问题。

（4）过多的内部招聘可能会使组织变得封闭、效率降低；

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