三、管理幅度与管理层次

管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。

管理层次：从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。

二者关系： 1、在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比；

2、在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比；

3、较宽的管理幅度有利于减少管理成本。（2008年已考）

影响管理幅度的因素（P137,2009年考）： 一是主观方面的因素，由领导者的素质决定；

二是客观方面的因素，即由客观条件和下属人员素质决定的因素。

1、工作能力：１）主管工作能力强：可缩短占用时间；２）下属工作能力强：可提高效率 2.工作内容和性质：1）主管所处的管理层次；2）下属工作的相似性；3）计划的完善程度；

4）非管理事务的多少

C.工作条件：1）助手的配备情况；2）信息手段的配备情况；3）工作地点的相近性 D.工作环境：环境越不稳定，管理幅度越受限制。

洛克希德公司管理幅度定量分析方法：

1、确定影响管理幅度的主要变量：功能的相似性、地区的相近性、功能的复杂性、指导与控制的工作量、协调工作量、计划工作量；

2、确定各变量对上级领导工作负荷的影响程度； 3、确定各变量对管理幅度总的影响程度； 4、确定具体的管理幅度。

组织结构的扁平化（就是在决策层和操作层之间管理层次越少越好）： 1.金字塔型组织结构属于“管理幅度窄、管理层次多”的组织机构形式。 优点：①结构严谨、控制严密 ②职责明确

③领导权威性高，有利于统一指挥 ④稳定性高，纪律严明 缺点：①部门间协调任务重

②指令失真 ③管理费用高

④决策民主化程度不够 ⑤工作效率低

3、 扁平化“决策层和操作层之间管理层次越少越好”

优点：①上下级关系密切,②信息纵向流通快,③管理费用低,④下属有较大自主性； 缺点：:①监督不充分,协调困难。

②加大同级间沟通的困难

③管理工作负担重（2007年金字塔型与扁平型结构比较，及扁平化趋势的理解）

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一、集分权的概念：

集权就是把较多较重要的经营管理权责集中在企业的高层组织；

分权就是把较多较重要的经营管理权责下放到企业的中下层组织中去（2006年举例说明如何把集分权有效组合） 集权与分权是相对的. 衡量集权与分权程度： 1） 决策的数目

2）决策审批手续的简繁 3）决策的重要性及其影响面 二、集权与分权相结合 1集分权制优缺点

集权的好处:(1)政策的统一(2)行政高效率

过分集权的弊端:(1)降低决策质量(2)降低组织适应能力(3)降低成员工作热情

分权的好处：(1)增强对市场和环境的适应性，提高决策质量； (2)提高工作人员的工作积极性和创造性；

分权制的弊端：(1) 破坏政策的统一性；(2)影响工作质量的稳定性；

2集权分权相结合的意义：A、集权分权相结合是基本条件；B、是企业保持统一性和灵活性的客观要求；C、是保证二者互相取长补短的基本结构形式

影响集权与分权的因素: 1 组织规模

2 决策的重要性或代价 3 产品结构及生产技术特点（例如有的企业产品单一生产过程连续性强，由于其经营各环节之间的协作和联系十分紧密客观要求集中经营；有些企业跨行业多种经营，技术、市场和销售渠道都不相同，只有分权才能灵活经营）

4 环境条件（环境越不稳定决策者越难获得准确可靠的环境信息，就必须加大分权程度；环境简单稳定则可以提高集权程度）；

5 企业战略（稳定型可以提高集权程度、收缩型必须提高集权程度、增长型则要求扩大分权程度）；

6企业规模（规模越大越需要进行分权化管理）；

7 组织的历史（组织在自身基础上逐渐发展起来的一般集权倾向较高）； 8 企业管理水平和各级管理人员的管理素质； 9 控制技术的发展: 防止失控往往是集中的借口.

10 组织领导人的个性:（个性较强且自信的领导喜欢按照自己的意志来运作）。

分权的途径：（简述制度分权与授权的联系和区别。）

1、制度分权：在组织设计时根据组织规模和组织活动的特征以及各管理工作岗位的具体要求规定必要的职责和权限；

2、授权：是指领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识或者技能或出现新增业务的情况下将部分解决问题的权利委任给某个或某些下属。 分权两种途径之间的区别与联系：5点 1、从发生情形来看：制度分权是在详细分析和论证的基础上进行因此有一定的必然性，而

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工作中的授权则往往根据领导者个人的能力和精力以及下属的特长和业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。

2、从分配给的对象来看：制度分权是将权利分配给某个职位，而授权是将权利授予某个下属；

3、从时间的稳定性来看：制度分权是相对稳定的。授权则可以使长期的也可以是临时的； 4、从自身特点来看：制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则领导下的组织设计中的纵向分工，而授权则主要是领导者的一种领导艺术，一种调动下属积极性和创造性的方法；

5、从关系来看：作为分权的两种途径，二者是相互补充的。

第八章组织设计

一、组织设计概念及内容： 组织设计的概念：就是设计一套符合企业需要能够客观反映企业生产运行规律，适应市场竞争需求，企业内部运转有序，有效发挥整体机能的结构体系。

内容：1、职能设计2、部门设计3、管理幅度与管理层次设计4、职权设计5、横向联系设计6、管理规范设计；

组织设计的一般原则：1、任务目标原则（因事设职和因人设置相结合）2、精干高效原则

3、分工协调原则4、权责结合原则5、统一指挥原则6、有效管理幅度与管理层次原则；

组织设计程序：1、根据组织目标进行任务划分、归类；

2、选择合适的组织形态；

3、确定管理跨度、规定岗位的权责； 4、配备部门的主要管理人员； 5、不断修正和完善组织管理结构；

组织设计的依据是什么？

1.组织结构与战略关系：

1）战略制定需考虑企业组织结构的现实； 2）战略形成，组织结构应相应调整； 2.组织结构与环境：三个层次上的关系： 1）职务与部门设计层次； 2）各部门关系层次； 3）组织结构总体特征层次； 3.组织结构与技术：

1）组织活动需要利用技术，及反映技术水平的手段来进行；

2）技术及设备水平影响组织活动，亦影响内容划分、职务设置及素质要求； 4.规模与组织所处发展阶段

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二、组织结构类型

1,直线型结构：(图示:P154)

直线人员拥有全部职权,没有参谋部门或职能部门. 优点：（1）决策迅速、命令统一（2）责权归属明确（3）管理费用低。 缺点：（1）横向联系差（2）权力过分集中，容易失误（3）管理比较简单、粗放。 适用:小型组织

2,直线职能型结构，又叫U型结构(图示:P154)

优点：既能保证统一指挥，又能发挥职能部门的参谋作用；

缺点：1、职能部门横向联系差；2、直线指挥部门与职能参谋部门的工作不易协调，职能部门的意见如果被忽视容易影响其积极性；3、可能形成部门本位主义； 适用：在中小型企业中应用较为普遍.

3,事业部制即M型结构(图示:P155) 2008年已考事业部型和控股型组织结构 （什么是事业部型结构？有何特点？产品事业部与区域事业部有何优缺点？）

定义：这是一种在总公司之下，按产品或地区设立事业部，各事业部独立经营、核算、自负盈亏的组织结构形式。

特点:1.实行集中决策，分散经营的管理体制；

2.公司分为三个层次：投资决策中心、利润中心、成本中心；

3公司总部作为投资决策中心，负责公司的经营发展战略，不再参与日常生产经营活动。

4公司按产品或地区分别成立若干个事业部。

事业部制优缺点： 优点

1把总公司领导从日常经营中解放出来，集中精力思考全局问题； 2分部有权有利有积极性

3.事业部间的竞争有利于企业发展； 4.事业部内部的供产销之间容易协调； 5.能保证公司获得稳定利润。 缺点

1. 机构重叠，资源浪费；

2. 各事业部只考虑自身利益，影响协助 3. 对事业部经理综合素质要求高 4. 竞争发生内耗

5. 总公司对各事业部的控制难。

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