二、决策过程和影响因素

决策的过程：1、识别机会或诊断问题；

2、确定目标（A要明确具体B要切合实际C多目标应有主次之分）； 3、拟定备选方案（准备多个备选方案）；

4、方案评价（采取科学的态度综合评价分析各个方案的技术合理性、措施太

操作性、经济时效性、环境适应性以及对社会和生态的影响，分析各个方案可能出现的问题困难并制定相应的应变措施）；

5、选定方案（满意原则；综合考虑各个方案的利弊得失，取长补短综合形成

更优、更可行的方案；综合考虑各个指标；准确权衡利弊做出选择）；

6、实施决策； 7、监督和评估决策

影响决策的因素：（六点）

1、环境（A、环境的特点影响着组织的活动选择；B、对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择）

2、历史决策（非零起点的决策不能不受到过去决策的影响）

3、决策者对风险的态度（愿意承担风险的组织通常会在被迫对环境作出反应之前就已经采取进攻性的行动；而不愿承担风险的通常只会对环境做出被动反应）；

4、组织文化（组织文化制约着组织及其成员的行为及行为方式：在保守怀旧维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，从而对现在的决策产生怀疑、害怕和抗拒行为；相反在具有开拓创新气氛的组织中人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，希望在变化中得到收获，因此渴望变化、欢迎变化）

5、时间（决策可分为时间敏感决策和知识敏感决策，前者对决策的要求速度要求超过质量要求，后者则要求人们充分利用知识做出尽可能正确的选择）

6伦理（决策者是否重视伦理会影响其对待行为或事物的态度进而影响决策）。

三、决策的方法

主观决策法：优点：方法灵便，通用性大，用以被一般管理人员接受，尤其适合非常规性决策，同时有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力；

缺点：建立在专家个人直观基础上，缺乏严格论证，还容易受组织者个人倾向

的影响

1、 德尔菲法（专家预测法）（德尔菲法的基本机理？）

本质：一种反馈匿名函询法 特点;匿名性、多伦反馈、收敛

步骤：1、根据问题特点选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；

2、将与问题有关的信息提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料； 3、组织者收集并综合专家们的意见后，再反馈给各位专家请他们再次发表意见； 4、反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

注意事项：A问题必须问清楚B要忠实于专家们的回答，不得显露出自己的倾向性C对于不熟悉该方法的专家要讲清楚该方法的意义与作用

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2、头脑风暴法（智力激励法）6—12人 概念：指所有参与决策者在自由愉快、畅所欲言的气氛中自由交换想法或者点子。并以此激发参与者灵感与创意。以产生更多创意的方法。 五大原则：A、禁止对他人构想好坏进行评论B、鼓励奇思妙想C重量不重质D、鼓励利用别人的灵感加以进一步发挥 E、不准私下交流 实施要点：A、议题的选择（选择平日悬而未决的问题，必须合乎参与者的层次和关心程度而且内涵明确不模棱两可）B、充分激发与会者灵感C、主持人技巧（控制好场面和进度，对违背五大原则的现象要加以制止，在冷场时对与会者也要积极加以引导，）D、注意记录的分类整理工作筛选应从可行性、应用效果、经济回报率、紧急性等多个角度进行已选择最恰当的点子

(补充)（1）召集5～12人的小型特殊会议，人多了不能充分发表意见。

（2）会议有1名主持人，1～2名记录员。会议开始，主持人简要说明会议议题，要解决的问题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项；鼓励人人发言和各种新构想；注意保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。

记录员要记下所有方案、设想（包括平庸、荒唐、古怪的设想），不得遗漏。会后协助主持人分类整理。

（3）会议一般不超过1小时，以半小时最佳。时间过长，头脑易疲劳。 （4）会议地点应选在安静不受干扰的场所。切断电话，谢绝会客。 （5）会议要提前通知与会者，使他们明确主题，有所准备。

（6）禁止批评或评判。即使是对幼稚的、错误的、荒诞的想法，也不得批评。如果有人不遵守这一条，会受到主持人的警告。

（7）自由畅想。思维越狂放，构想越新奇越好。有时看似荒唐的设想，却是打开创意大门的钥匙。

（8）多多益善。新设想越多越好，设想越多，可行办法出现的概率就越大。 （9）借题发挥。可以利用他人想法，提出更新、更奇、更妙的构想

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确定活动方向的分析方法： 1、SWOT分析法 定义；是对企业内部优势劣势以及外部环境的机会威胁进行综合分析，以便确定企业的发展战略。

环境的机会（0）扭转型 战略

Ⅱ 增长型 战略

内部劣势（w）

第一象限：WO扭转型战略，利用外部机会来改进内部弱点； 第二象限：SO增长型战略，依靠内部优势抓住外部机会；

第三象限：WT防御性战略，克服内部弱点避免外部威胁；强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合、合并之路以谋生存和发展。

第四象限：ST多种经营战略，利用企业优势避免或减轻外部威胁的打击。

2、波士顿矩阵法（经营单位组合分析法）：由波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法。 基本思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品—市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向；在确定每个经营单位的活动方向时应综合考虑该企业或经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。波士顿矩阵认为一般决定经营业务的基本因素有两个，即市场吸引力和企业竞争力。 通过以上两个因素相互作用会出现四种不同性质的经营业务类型：A、销售增长率和市场占有率双高的经营业务（明星类业务）；B、销售增长率和市场占有率双低的经营业务（瘦狗类业务）；C、销售增长率高，市场占有率低的经营业务（问号业务）；D、销售增长率低，市场占有率高的经营业务（现金牛类业务）。

高 明星业务 问号业务

销 Ⅲ Ⅰ 售增

长 现金牛业务 瘦狗业务 率 Ⅳ Ⅱ 低 高 市场占有率 低

各象限产品的定义及战略对策：

Ⅰ Ⅲ 内部优势(S)

防御型 战略

多种经营 战略

Ⅳ

环境的威胁（T）

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A、 明星业务：是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业

的现金牛产品，需要加大投资以支持其发展；

发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。 B、 现金牛业务：是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期；

财务特点：销售量大，产品利润率高、负债率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低也无需增大投资。 发展战略：市场占有率下跌不可避免因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限，⑴把设备投资和其他投资尽量压缩；⑵采用榨油式方法争取在短时间内获取更多的利润，为其他产品提供资金；应进一步市场细分以维持现存市场占有率或延缓其下降速度。 C、 问号业务：指处于高增长低市场占有率象限内的产品群，前者说明市场机会大后者说明

在市场营销上存在问题；

财务特点：利润率低所需资金不足，负债比率较高； 发展战略：应采取选择性投资战略，即首先确定该象限中那些经过改进可以变成明星的产品进行重点投资，提高市场占有率使之转变为明星产品，对其他将来有希望成为明星的产品则在一段时间内采取扶持的政策。

D、 瘦狗业务：也称衰退类业务，是指处在低增长率低市场占有率象限内的产品群；

财务特点：利润率低、处于保本和亏损状态、负债比率高，无法为企业带来收益； 采取战略：应采取撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率极低的产品应立即淘汰，其次是将剩余资源向其他产品转移，第三是整顿产品系列，最好将瘦狗业务与其他事业部合并，统一管理。

应用法则：A、成功的月牙环；B、黑球失败法则；C、西北方向大吉；D、踊跃移动速度法则。

3、政策指导矩阵：用矩阵形式根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同的经营单位的现状和特征。（熊版P91）

确定活动方案的分析评价方法：（熊版P92）（计算） 1盈亏平衡分析法（量本利分析或保本分析）：通过分析“量”（产品数量）、“本”（成产成本）、“利”（销售利润）这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本，生产最多产品，是企业获得最大利润的经营方案。

2线性规划：人们在生产实践中如何合理安排计划，使人力、物力、财力、等各种有限资源得到充分利用，发挥最大的效益。

3、风险型决策方法：

基本条件：存在若干备选方案，同时又存在若干影响各方案未来收益值的自然状态，但每种状态发生的概率是可以做客观估计的。

决策树法：从一个基点出发，将各种可能性全部标注在一个树状的图中，从而对在决策过程中由于主观或客观条件所造成的各种可能性进行分析，在此基础上再对最终的方案做出选择。

具体步骤：A、绘制决策树B、预算可能事件发生的概率C、计算期望值D、修枝

3、非确定型决策方法：是在决策的结果无法预料和各种自然状态发生的概率无法预测的条件下所作的决策；A、大中取大法，也称乐观决定法、冒险法，决策目标是在最好的自然状态下选择获得最大的收益（确定每一种方案的最大收益值，然后从中选出最大值，与该最大值所对应的方案就是决策者所选择的方案）；

B、小中取大法，也称悲观决定法、保守法，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小（在

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