究，仍然将人视为经济人和机器人；3过分强调企业内部管理，忽视外界环境对管理的影响。

3、韦伯的组织理论

[德]韦伯:(Max Weber,1864-1920) “组织理论之父” 贡献:提出所谓\理想的官僚组织体系\

核心:设立公职.(权力的承袭通过职位,而不是依靠世袭或个人魅力)

特点: 1)明确的分工 2)清晰的等级 3)人员的考评和教育4)职业管理人员5)遵守规则和纪律 优点: 1)稳定2)高效(有助于杜绝任人唯亲,组织涣散,人浮于事等现象)

三、行为科学阶段(30年代后)

（四） 梅奥及其霍桑试验:（P30.2009年已考）

(George Elton Myao,1880-1949) (1933年发表《工业文明中的人类问题》)

霍桑试验的阶段： ⑴工厂照明实验：工人们得到了专家尊重，由此形成的良好人际关系调动了工人们的积极性。 ⑵继电器装配室实验：参加实验的光荣感；成员间的良好的关系；得到专家的尊重 ⑶大规模访谈：发泄后心情舒畅，士气提高使得产量提高。 ⑷电话线圈装配工实验：非正式组织。

霍桑试验结论： (1) 工人是\社会人\非单纯的\经济人\；(2) 企业中存在着非正式组织； （3）工作条件工资报酬并不是决定生产率高低的首要因素。

社会人；人们不禁追求金钱收入，还有社会方面、心里方面的需求。

非正式组织：人在共同工作中，相互发生关系，形成非正式组织，在该团体中，人们形成共同的感情，进而构成一个体系，即非正式组织。

（五）巴纳德的系统组织理论

主要内容： 1组织是一个合作系统2组织存在要有三个基本条件（明确的目标、协作的意愿、良好的沟通）3组织效力与组织效率原则4权威接受论

评价：1最早把系统理论和社会学知识应用于管理学领域，创立了社会系统学派；

2关于经理职能，较之前人静态的叙述的方式，巴纳德则采用分析性和动态性的方式加以说明；3对沟通、动机、决策、目标、组织关系等问题进行开创性的专题研究；4将法约尔的研究向前推进了一大步；5提出的“权威接受论”对权威提出新的看法，对我们很有启发。

四,现代管理理论的丛林(二战后 --- 60年代) 1,系统管理理论学派 代表：卡斯特

主要观点：侧重用系统观念来组织的管理结构和管理的基本职能。 2,决策理论学派

代表:H 西蒙(Harbert A.Simen,卡内基 梅隆大学教授,1978年获得诺贝尔经济学奖) 主要观点和贡献:1)管理就是决策,决策贯穿于管理全过程.

2)决策的准则\令人满意\ 3)程序化与非程序化决策 3,经验主义学派

代表:德鲁克(Peter F Drucher)

主要观点和贡献: 1)应以大企业的管理实践作为主要研究对象 2)目标管理 4,行为科学学派

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代表：马斯洛、赫茨伯格 主要观点：探索人类行为规律，强调个人与组织目标的一致性，主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与式管理。 5,管理科学学派 代表:伯法 主要观点：重视定量分析在管理过程中的运用，依靠建立决策程序和数学模型来提高决策的科学性。

6管理程序学派

代表：孔茨:Harald Kontz( 60年代初 ) 、奥唐纳

主要观点:管理是一个过程,包括计划,组织,人员配备,领导,控制等相互关联的职能组成. 7权变理论学派 代表：伍德沃德

主要观点：管理应该根据组织成员的行为特点和环境的变化而变化。

第三章管理与环境

一、管理与环境 管理环境的构成： 内部环境：组织的资源状况、管理水平、组织文化； 外部环境：1、一般环境（五大环境）：政治与法律环境、社会文化环境、技术环境、经济环境、自然环境；2、具体环境（任务环境）：竞争对手、用户、供应商、特殊利益群体（工会消协绿色和平组织）；

管理与环境的关系：相互依存、相互影响。具体表现为三种关系：

1、对应关系（每一个组织都是社会的一个子系统，社会上的诸种因素都会在不可避免地在组织内部显现出来）；

2、交换关系（组织与环境之间不断地进行着物质能量和信息的交换）；

3、影响关系（首先，组织的管理受外部环境的决定与制约，但同时组织的管理也会反作用于外部环境）。 环境研究的意义：

1、环境是企业生存发展的土壤（从宏观上来讲，任何国家政府为了解决本国的社会政治经济问题，总是要制定和推行一系列的方针政策。当国家的形势发生变化时相应的方针政策也会发生变化，国家的方针政策对企业有着直接地推动和制约作用，企业如果不能够正确预测和评估这些变化往往就会陷入被动的局面；从微观来讲，企业经营的一切要素都要从外部获取，离开了外部环境企业就会变成无源之水、无本之木，与此同时企业的产品也要通过外部市场销售出去，企业的经济效益和社会效益才能实现，才能不断补充自身经营过程当中的消耗）；（如何理解“环境是企业生存和发展的土壤”？） 2、外部环境影响企业内部的管理关系； 3、外部环境影响企业的经营管理特色；

4、环境对组织的作用具有两面性（有利的环境为组织的生存发展提供机遇，不利的环境给组织带来了挑战）；

二、组织环境特征分析

1、环境分析的PEST分析（P48，2007年考如何运用））

（什么是PEST模型？如何引用这一模型对组织环境进行分析？）

定义：环境分析的PEST模型是指从政治法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境

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变化对本企业的影响的一种方法。 A、P（politics）—政治及法律环境

政治及法律对企业的经营管理活动的影响是多方面的，企业必须分析和把握政治法律环境及其变动趋势，捕捉政府政策、法规提供的有利时机，同时确定政治法律环境对企业战略的限制条件；

B、E（economics）—经济环境 是指与企业经营活动有关的各种经济因素的总和。企业活动是一种经济活动，因此，经济环境是众多因素中最基本最重要的因素，研究经济环境必须考察以下主要方面：

a、全国、地区及居民的收入水平；b、通货膨胀走势；c、货币供应量及利率水平；d、产业结构变化；e、原材料及能源供应； C、S（society）—社会与文化环境 可从人口变化、家庭、消费行为以及价值观、生活方式、风俗习惯、信仰等方面表现出来，重点是以下方面：a、人口因素分析，人口数量变化、人口年龄、收入、受教育程度及地理分布会对产品的需求产生变化；b、消费行为分析，消费行为受到收入、欲望、心理、社会地位的影响；c、价值观念分析； D、T（technology）—技术环境

新技术革命的开展给企业带来了前所未有的机遇和挑战，生产技术的创新与发明对推动企业生产效率的提高发挥了重要作用，同时缩短产品生命周期，增加了未来的不确定性，对传统产品也造成巨大的冲击，促使企业要抓住机遇不断改革企业组织结构、生产工艺和经营项目；

2、环境的不确定性分析（邓肯）

简单 环境复杂性 复杂

Ⅰ(简单+稳定) 环境影响因素较少，环境因素变化不大，环境因素容易了解。 Ⅲ（复杂+稳定） 环境影响的因素多，但环境因素基本不变掌握环境因素较难。 Ⅱ（简单+不稳定） 环境影响因素较少，但在不断变化之中，环境因素较易掌握。 Ⅳ（复杂+不稳定） 环境影响的因素多，且处于不断变化中，掌握环境因素困难。 稳定 环境动态性 多变

象限一：在“简单+稳定”环境中。环境的不确定性很低，仅仅需要应付很少的外部因素并且环境因素趋于稳定；

象限二：在“简单+不稳定”环境中，环境不确定性较高，即使组织只有少数外部因素，但这些因素的也很难预测，给企业的生产经营带来了不确定性。

象限三：在“复杂+稳定”环境中，环境的不确定性程度较低，虽然存在大量的因素需要审视、分析，但这些因素变化缓慢。

象限四：在“复杂+稳定”环境中，组织面临着最大的不确定性，大量的因素影响着组织并且变化频繁或强烈作用于组织。

要求：A、要求管理者能够积极适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可

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能造成的威胁。B、组织也不能只是被动地适应环境，还须主动选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。 3、行业的成长性分析

行业的生命周期是指行业从出现到完全推出社会经济活动所经历的时间。 行业的生命发展周期：幼稚期、成长期。成熟期、衰退期；

识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。 各阶段特征：

1.幼稚期：市场增长率高。需求增长快，技术变动大，行业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上还有很大的不确定性，在产品、市场。服务等策略上还有很大的余地，对行业特点、竞争状况和用户特点等方面的信息掌握的不多，企业进入壁垒较低。 2.成长期：市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种和竞争者数量增多。

3成熟期：市场和需求的增长率都不高，技术上已经成熟。行业特点、竞争状况及用户特点已经非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。

4.衰退期：市场增长率和需求都已下降，产品品种和竞争者数目减少。

从衰退原因来看主要有以下四种：A、资源型衰退（所依赖的资源枯竭所导致的衰退）B效率型衰退（效率低下的比较劣势而引起的行业衰退）C收入低弹性衰退（因需求-收入弹性较低而衰退的行业）D聚集过度性衰退（经济过度聚集的弊端引起的行业衰退）

4、环境的竞争性分析（波特的“五力分析模型”）

A、行业内现有竞争者分析：竞争者的基本情况分析，主要竞争者实力分析，竞争者发展方向分析；

B、潜在竞争者分析：分析新厂家进入特定行业的可能性（取决于现有企业可能做出的反应以及行业特点决定的进入难易程度）；

C、替代品制造商分析：确定哪些产品可以替代本企业提供的产品，判断哪些类型的替代品可能会对本企业经营造成威胁；

D、顾客分析：需求潜力分析以及讨价还价能力分析；

E、供应商分析：供应商供货能力分析或者寻找其他供货渠道的可能性分析，供应商讨价还价能力分析。

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