联系：1.生存需要涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马斯洛的生理需要和安全需
要
2.相互关系需要，要满足社会的和地位的需要就是和其他人交往，和马斯洛的社会和尊重需要相对应。
3.成长需要——个人发展的内部需要，包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现
需要的一些特征。
区别：1、马斯洛的需要层次是一个严格的阶梯式序列，ERG理论却并不认为在低层次需要
得到满足之后才能进入高层次的需要，多种需要作为激励因素可以同时存在； 2、马斯洛认为人会滞留在某一个特定的需要层次直到这一层次的需要得到满足，ERG理论却认为，当一个人较高层次的得不到满足时，较低层的需要强度会增加； 4、成就需要理论（麦克利兰） 内容：人的社会需要不是先天的，而是来自环境、经历和培养教育；特别是在某种行为得到报偿后。会强化该种行为模式，形成需求倾向； 1、对成就的需要；2、对社交的需求；3、对权力的需求；
他认为对于一个企业家，其最突出的需要时成就需要，成就需要越强烈成功的可能性越大；合群和权力需要与管理者的成功有密切关系，最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。
三、 过程型激励理论
1、 弗鲁姆的期望理论
只有当人们预期到某一行为能给人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。
内容：某项活动对某人激励效果取决于预期价值及完成该项事情的可能性 激励力F=效价V*期望值E
效价:对目标价值的主观评价.同一奖酬对不同的人有不同价值. 期望值:对实现目标的可能性的主观估计；
结论：某一活动对组织成员激励程度由效价和期望值两因素共同决定
应用期望理论应处理好的三个关系:
1) 努力与绩效的关系: 个人认为通过一定的努力带来一定绩效的可能性；
2) 绩效与奖酬的关系:：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度； 3) 奖酬与满足人们需要的关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在奖励对个人的吸引力；
启示：1）科学地设定目标，更好地调动员工积极性
2）合理引导期望值，但员工的目标符合组织目标，鼓励；不符合，引导其降低或放弃期望值
3）恰当运用奖励，奖励要有针对性、制度性
2、公平理论（社会比较理论 亚当斯） 基本思想：职工的工作的积极性不仅受其所得绝对报酬的影响，还受其相对报酬的影响。
41
比率比较 Oa/Ia
Ia表示自己对所投入的感觉、Ib表示自己对他人的投入的感觉； 对管理者的启发：努力消除实际工作绩效与报酬之间的不合理性，同时也要采取一定的措施，以引导员工进行正确地比较，有的企业以制度形式来制止员工进行内部比较。如密薪制等；
3、强化理论（斯金纳） 内容：认为人的行为时对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为会逐渐减弱以至消失，所以组织要采取正确的强化措施，以使人们的行为符合组织目标。
四种方式：1、正强化，指对符合组织目标的行为加以奖励，如提薪、升职等；
2、负强化，指预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的不良后果，以使人们规范自己的行为；
3、自然消退，指对某种行为取消正强化，以表示对该种行为某种程度的否定； 4、惩罚，指以强制性和威胁性的后果来表示对某种行为的否定，如批评、降薪、降职、解雇；
四原则（启示）：1、要明确强化的目的；2、要选准强化物；3、要及时反馈；
D、尽量运用正强化方式，尽力避免负强化的方式；
4、波特—劳勒的激励模式（2006年与期望理论进行比较及应用）
几个基本关系：
个人的努力及其程度：取决于奖励价值、个人察觉出来的努力和受到奖励的概率 个人达到的绩效：取决于努力程度、个人能力大小及对任务的了解、理解程度的深浅 个人所应得的奖励：应当以实际达到的工作绩效为标准，剔除主观评估因素 个人对奖励满意与否及程度：取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉 个人满意与否及程度：会反馈到下一个任务的努力过程中。 对管理者的启示：
1、管理者在设定工作目标时要正确估计不同员工的满足水平，使所得报酬与其满足水平相适应，以及其员工对工作成果的期望，从而达到管理的预期目的；
2、为使员工的满足同工作成果一致，还要正确估计其实现目标的条件，使之通过努力可以达到预期工作成果；
3、要使员工通过自己的努力达到，才能使员工从中获得自我实现从而产生更大的激励力； 四、激励理论的运用
1、物质激励与精神激励相结合
A、物质激励要点：a、物质激励应与相应制度结合起来，制度是实现目标的保障；
b、物质激励应注意控制成本，激励成本不应高于激励绩效； c、物质激励必须公正，但不搞平均主义；
B、精神激励的方式：
a、目标激励（首先，宣传企业的长远目标、中期目标、近期目标，是员工了解企业；其次，把员工个人目标与企业目标结合起来，宣传其一致性；同时保持目标具有一定难度；对目标的实现程度不断进行反馈；）
42
b、工作激励：尽量使员工的工作更具有内在意义和更高的挑战，给员工一种自我实现感； c、参与激励：创造一切机会让员工参与企业管理，以形成员工对企业的归属感。认同感； d、荣誉激励：即众人对个人或组织进行崇高评价，以满足人的自尊需要； 2、短期激励与长期激励相结合 长期激励：将员工利益与企业的长远发展相联系，对员工的长期贡献给予回报，如股权激励； 作用：有利于员工的长期行为和企业的长远发展； 短期激励：将员工利益与企业当其效益相联系，对员工当期贡献给予回报，如年薪、奖金等； 作用：有利于激励员工较快提高企业经济效益，但容易导致短期行为。
第十三章沟通 课后习题：
1. 什么叫沟通？沟通的原则和方法有哪些？
2. 正式沟通有什么特点？试举例说明正是沟通的优缺点。
3. 你所在组织有什么正是沟通渠道？你认为这些渠道是否合适和足够？为什么？
4. 组织内的小道消息传播是否应该禁止？试加以解释。 5. 如何正确理解“冲突”？冲突管理的方法主要有哪些？
一． 沟通的含义及过程
概念：是指将某一信息传递给客体或对象，以期获得客体相应反应的过程。 目的：促进变革，即按有利于组织的方向左右组织的行动
作用：1、是管理者开展工作的重要手段；2、是组织内部外协调的重要基础；
3、是组织成员同心协力完成目标的重要条件；
过程的七个环节：A、沟通主体，即信息的发出者或来源；B、编码，即主体采用某种方式来传递信息；C、媒体，即沟通渠道；D、沟通客体，即信息接受者；E、译码，即客体对接收到的信息作出的理解和解释；F、反应，即体现出的沟通效果；G、反馈； 发送者→编码→媒体传递→接受→ 译码→作出反应→反馈→发送者 类别：按功能：工具式和感情式；
按方法： 书面和口头；
按方向：上行、下行、平行与外行； 按组织系统：正式沟通与非正式沟通； 按是否有反馈行为：单向与双向。
原则：1、准确性原则；2、完整性原则；3、及时性原则；4、非正式沟通策略性运用原则； 管理沟通方法：1、发布指示2、会议制度3、个别交谈；
43
二、正式沟通与非正式沟通 A、正式沟通：组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。 按照信息流向可分为下向沟通、上向沟通、横向沟通；
特点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性；刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。
类型：2008年考五种形态的优劣比较 链式环式
Y式轮式开放式
链式沟通。
（1）是一个平行网络，其中两端的人只能各内侧一个成员联系，基中的人可分别与两个人沟通；
（2）信息是自上而下或自下而上传递 （3）信息经层层传递、筛选、容易失真，
可用来表示组织中主管人员与下级部属之间存在若干中间管理者。 轮式沟通。
(1)属控制型网络，只有一个成员是各种信息的汇集、传递 （2）集中化程度高，解决问题速度快 （3）沟通渠道少
（4）组织成员满意度低，士气低落
（5）大致相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统
（6）轮式网络是加强组织控制、效率高、速度快的一种有效的沟通形式。如果组织接受攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。 Y式沟通
（1）是一个纵向沟通网络，实际上是“链式”、“轮式”相结合
（2）只有一个成员处于沟通中心，成为网络中拥有信息且具有权威和满足感的人 （3）可为主管人员分担工作，协助筛选信息和提供决策依据
（4）例子：主管、秘书和下属构成的倒“Y”式，秘书是沟通中心。 （5）增加了中间环节，易导致信息失真 （6）影响组织成员的士气 环式沟通
（1）属封闭式控制结构，相当于链式两头相联结； （2）每个人都可以同时与两侧人沟通信息，地位平等 （3）集中化程度低
（4）组织成员满意度高，适当于创造高昂的士气
44