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底当地化，也不像沃尔玛那样全球供应商采购。商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。在新品上市三个月内，价格多维持在设定点上，但过了新品期后，产品价格即不受总部控制，门店享受充足的自主权。为了提高反应速度，大润发一般将其订单分为三种：正常订单、促销订单以及紧急订单。正常订单每晚 12:00由门店课长审核后由 IT 系统自动传真至供应商。促销和紧急订单由门店课长手工直接下单。 最具价格杀伤力的产品就是印花商品（即超低价商品），大润发会将 DM（邮寄商品目录）推向当地会员。4.7选址策略
商圈是零售店吸引顾客的地理区域，是顾客来购买商品和服务的范围。而超市的选址无疑至关重要，他决定其商圈可扩展的范围大小，影响着超市其他战略的制定与实施。选址一般所关注的几点有：客流（一个超市必须考虑其客源，包括分享客流、派生客流和本身客流。还要分析其潜在客流和流动客流）；按自身的超市特点装饰超市，分析竞争对手的实力与超市的集聚状况；其他，如交通便利状况，车流状况，停车，街道等也对超市的成败其重要作用。
与业内很多对手不惜一切抢夺地盘不同，大润发的理念是谨慎选址、宁缺毋滥，假如评估报告认为该地区不适合开店，则不会去争夺，但很多同业者是宁愿亏本也要占地，这导致他们的新开门店多年难以盈利，而大润发门店的盈利能力一直比较稳定。不过对于确实有潜力的地盘，大润发也很愿意砸钱。据大润发内部人员透露，大润发曾经与家乐福争夺一个商业项目，最终以极高价格击败家乐福。
以淮南市为例，家乐福选址在繁华的商业区，周边商业氛围浓厚，自然客流量丰富、购买力充足。大润发与之相比，优势自然不足。但大润发的选址也有其独到之处，在客运站附近，来往乘客较多，附近也有很多居民区，客流相对稳定。大润发不在市中心，地租较便宜，环境也优美。除此之外，很多路公交车都可以到达，交通不成问题。
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5 大润发超市营销策略实施中存在的问题及其解决对策
大润发连锁超市的营销策略在实际运用中取得了很好的效果，目前为止大润发超市在中国大陆的超市中，单店的绩效和获利能力均为第一。然而，大润发连锁超市的营销策略还存在很多问题，可以有许多改进的地方。
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5.1存在的问题
5.1.1标准化程度低
大润发连锁超市虽然能做到门店的统一，但包装及装卸搬运、存储、运输等的方面未实现标准化。作为连锁超市的最主要的信息手段——条形码技术，也只在POS系统方面进行了简单的运用，库存、拣选等活动基本上没有涉及到，仍然以人工操作为主。从技术上无法实现用数据说话，特别缺乏顾客分析研究的技术和工具，经营决策大量依赖于经验，风险不可控；系统数据不全，难于进行有效分析，各类数据接口不统一，难于在同一平台进行统计和分析，企业数据管理和驾驭能力差。 5.1.2商品配送率低
大润发超市销售的商品品种繁多，对配送的要求高。虽然大润发自建了汽车物流，但物流配送的整体水平偏低，物流配送的标准也不高。对于大润发这种仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，而且配送过程有时间限制。这种配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。提高物流效率，降低运作难度，是促进大润发继续发展的有力保证。 5.1.3员工服务意识淡薄
虽然说大润发员工以“嘴巴甜一点，理由少一点，脾气小一点，脑袋灵一点，做事多一点，效率高一点，胆量大一点，行动快一点”为标准，但是每位员工的素质水平不同，因此每个人对服务理念的理解程度不同，有些员工可能服务意识较为薄弱，对顾客态度较为恶劣，这样不仅影响销售额，还影响大润发的企业形象。 5.1.4企业文化薄弱
这几年我国零售业发展迅速竞争加剧迫使零售企业形成为企业带来优势的“核心竞争力”，核心竞争力的—个重要体现就是形成“企业文化”并传播出去。通过企业文化建设使消费者认识企业认同企业记住企业提高企业的知名度和美誉度。企业员工认同企业的价值观更加有归属感工作积极性更高。
在沃尔玛，经理们被看作“公仆领导”，通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能，使用“开放式”的管理哲学鼓励同事多提问题、多关心公司，公司内部没有上下级之分。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层。这些管理方式让员工们意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，而产生责任感和参与感，为企业的生存和发展竭尽全力。
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与沃尔玛相比，大润发的管理者“官本位”思想较为严重，很少与下属打成一片，在工作中往往不允许员工犯错误，靠训斥来领导员工是管理者惯用的手段。在这种不够宽松的文化环境中，员工很难对本企业的目标、准则和观念产生认同感和归属感。5.1.5人才管理制度不够完善
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。国外先进企业的观念是认可每一位员工的价值，并且对他们取得的成绩给予肯定，更重要的是为员工提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。
大润发在人才管理方面做得还不够到位，“用人不育人”是其常犯的错误，也是制约其发展的桎梏。大润发往往对高级管理人员的作用倍加重视，而忽略了基层员工的福利与培养。这样带来的问题就是企业的发展产生脱钩，管理层积极进取，基层员工却怠惰慢工、缺乏斗志，也不利于形成统一向上的企业文化。
此外，大润发缺乏吸引人才、留住人才的有效制度，也使得人才流失严重。使得企业员工频繁流动，降低了员工工作效率和对企业责任感。培训和员工展计划的失位更阻断了优秀员工的提升机会，造成后备力量的不足，影响了企业整体的战略发展。在员工培训方面，大润发的培训制度还不够完善。许多门店对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训直接上岗，这种做法无疑是欲速则不达。因此，大润发急需制定完善的人才培训计划，积极地加大培训人才的经费投入，打造学习型企业。 5.1.6自有品牌发展存在问题
虽然大润发自有品牌种类繁多，和竞争品牌相比价格低廉，但是依然存在很多问题，比如消费者对产品质量存在怀疑，很多产品价格较低，但是质量没有保证，因此会影响产品的销售；在商品种类很丰富的今天，自有品牌知名度较低，大部分消费者无暇顾及；消费者对自有品牌产品持反对态度，这样会影响大润发超市的声誉。 5.2改进策略 5.2.1完善信息系统
大润发超市应要求供应链上的企业普及EDI技术，以保障流程中各项业务的顺畅。连锁超市本身要完善信息系统的各项功能，建立高速有效的信息网。先进信息系统可使企业优化成本管理，通过效率化的采购和配送，可以实现物流运作的高效性。
在这一点，大润发可以向国外的以沃尔玛学习，采用了电子数据交换(EDI)技术，对所有产品制定统一的代码即UPC代码，商品的运送与销售都要扫描该码，可以清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情。而且供应商与沃尔的计算机系统互相连接，供应方可以了解其商品的销售情况，并对未来生产进行预测，来决定生产策
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略，从而丰富了供应方的市场信息，减少不必要的博弈成本。 5.2.2优化供应链
供应链管理是指对生产商、供应商、零售商、顾客之间信息的即时性传递。一方面，大润发超市要在需求预测、物流管理软件、自动扫描、电子标签系统和大型仓库等基础信息化建设上投资，加强与供应商的协作，借助现代化的信息和网络手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，建立在最短时间内响应客户需求变化的协作关系。同时，加强成本管理，重视采购环节，建立第三方物流。大润发连锁超市在采购模式和战略上应有大的突破，由传统的为库存而采购转变为订单而采购，力争零缺陷供应商，优化采购流程，降低采购交易成本。
另一方面，要根据实际需要，建立自身的采购体系，以快速应对消费者多样化的需求。更要将系统采集到的有关顾客需求的实时信息迅速的反馈回整个供应链，与供应商、制造商们共享即时销售数据，最终提供顾客想得到的商品。有效的管理供应链既能实现成本节约与服务改善，也能更有时问去关注顾客，产生优良的顾客服务水准，同时也带给顾客更多的价值。 5.2.3增强服务意识
大润发应加强对员工服务意识的不断强化，做到每一位员工都能善待顾客，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位，从赢得顾客的满意提升到赢得顾客的忠诚，为企业赢得了顾客的信任，同时也带来了巨大的回报。
另外要创建服务特色，还要培育自己的服务品牌。服务品牌是企业文化的结晶，是企业长期形成的服务宗旨、服务精神、服务风格、服务风范的集中体现，是最受广大消费者欢迎又最具竞争力的经营法宝。这要从一句亲切的问候、一个微笑的眼神、一个尊老爱幼的行为做起，坚持不懈的努力，扎扎实实的工作，一点点积累，稳步推进，才能达到目标，创造出响当当的服务品牌。 5.2.4规范企业文化
虽然说企业第一是要讲效率，企业没有效率就无法生存，然要在此基础上建立以人为本的企业文化。先进的企业文化，能够激励员工的积极性、主动性，能够凝聚人心，提高企业的核心竞争力，促进企业的发展进步和全面发展。企业要想在市场经济中立于不败之地，必须充分了解和认识本企业的优势所在和存在的不足。
沃尔玛在这一方面做得非常完美，沃尔玛为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，同时将员工利益和公司利益结合在一起，使绩效文化和以人为本的文化有机地结合在一起。因此，大润发在构建企业文化时，大应从实际出发，构建一套健全可行的企业文化制度，使得企业文化和企业经营管理水乳交融，相得益彰。核心是要围绕绩效文化，建
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