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体，以便达到以合适的商品、合适的价格、合适的促销方式，把产品送到合适地点的目的。企业经营的成败，在很大程度上取决于这些组合策略的选择和它们的综合运用效果。 随着经济的不断发展，营销观念和策略也在不断发展和创新，现在很多学者也认为营销策略包括服务策略，品牌策略等。

2国内连锁超市的发展状况及营销策略实施概况

2.1国内连锁超市的发展现状 2.1.1连锁超市发展迅速

与国外大型连锁超市企业相比，我国的连锁超市起步较晚，但在短短十余年的时间里，连锁超市在我国从无到有、从少到多，逐步壮大起来，连锁超市行业显现出巨大的生机和活力。我国连锁超市的业态类型不断推陈出新，除以食品、小百货为主的综合性超市外，专业性的超市如家具超市、日杂土产超市、家电超市、电脑超市、建材超市、文化超市等也相继兴起。预计今后的业态还将进一步细分，逐渐形成更多元化的业态模式。

同时，零售业规模不断扩大，对国民经济发展的贡献也十分巨大。中国零售业从小到大，由弱变强，市场繁荣活跃，商品的种类极大的丰富，满足了人民生活的不断升级。2011年，全社会消费品零售总额18.1万亿，增长了11.6%，消费对GDP的贡献率达到51.6%。其中，零售业功不可没，据统计，近几年来我国的零售业销售数字持续增长。百货业的发展已经成为拉动国内经济需求的重要力量，在扩大消费、稳定物价、提供就业等方面作用也十分突出。 2.1.2规模效益日趋显现

随着行业的不断发展，超市的经营规模正呈现出上升的趋势。这种上升趋势主要表现在两个方面：一方面是连锁超市公司的总体规模急剧上升；另一方面是超市的单店面积也在不断扩大。尤其是自特许连锁经营模式在一些大型连锁超市公司得到应用后，更进一步加速了连锁超市的规模扩张。 2.1.3管理水平与国际零售业差距较大

我国商业企业的管理还主要依靠传统管理方式和方法。零售企业的从业人员的素质较低,普遍不能适应企业的发展,而且缺乏高级管理人才,从而导致企业缺乏原始创新。尤其突出的是没有高科技的支持,主要是信息化程度低。企业管理没有运用现代化的电子信息技术。国外的商业企业以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心,形成了以网络为辅助的自动化管理,这与传统的零售业运作方式截然不同。

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2.1.4成本高、利润低

由于超市的数量越来越多，竞争越来越激烈，很多超市为了吸引顾客，不惜成本，纷纷以降利为竞争手段，导致整个行业的例如大幅下降，甚至亏损，而且采购折扣较低，配送成本较高，再加上人工费用和损耗等，很多超市名义上的毛利润较高，但实际上一直保持着较低的利润率。 2.1.5外资企业市场份额较大

经过近20年的发展，中国的零售业市场已经形成几个零售巨头领先，众多规模较小的零售企业跟随的结构。

表2-1 2011年中国连锁超市百强排名（示例图）

排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 企业名称 康成投资中国有限公司（大润发） 家乐福（中国）管理咨询服务有限公司 沃尔玛（中国）投资有限公司 苏果超市有限公司 特易购（TESCO） 新世界百货中国有限公司 乐天玛特 锦江麦德龙现购自运有限公司 好又多管理咨询服务有限公司 欧尚(中国)投资有限公司 卜蜂莲花 资料来源：联商网

销售规模（万元） 门店总数（个） 6156700 4519581 4300000 3300800 1800000 1550000 1541077 1380000 1300000 1269626 1001900 185 203 271 2001 121 39 75 54 99 45 52 图2-1表明，中国零售市场上，外资企业占领了大部分市场，已经成为中国零售业不可忽视的一股力量，而本土连锁超市占有排名较后，份额较少。在这些连锁百强中，大润发、家乐福、沃尔玛、苏果超市遥遥领先，市场份额占有较大。 2.2国内连锁超市营销策略实施概况

尽管我国连锁超市的发展取得了不少成效，但总体来说我国的连锁超市还处于初级阶段，不论从其占社会商品零售总额的比重来说，还是从其发展阶段和管理水平上来说，

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还存在很多经营误区和管理水平的欠缺。 2.2.1营销手段单一

我国连锁超市企业对营销策略的认知存在误解，管理体制不完善，对营销策略的重视程度不高。营销手段长期比较单一，且缺乏灵活性。营销手段中过多的使用价格战、营业推广、广告等手段较少使用增加商品附加值的策略。在营销方面,主要还是依靠购物折价,礼物赠送等促销方式。价格促销对零售业只能解决一时的问题达到短期内要实现的目的，但对于长期经营却是有害的。在促销方式也缺乏创新往往沿用自己以前和竞争者用滥的方式方法。而不是以树立品牌、服务、信誉以及企业整体形象等系统的营销战略为主导。缺乏市场细分,在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面,采用标准化管理不足。 2.2.2营销观念滞后

企业要实现其经营目标，不是取决于经营者自我的设想，关键是要了解和确定目标市场消费者的需求，并以比竞争者更有效的办法去满足他们的需求，进而引导和创造新的需求。

近年来，我国大型零售企业在购物环境、经营方式和管理水平等方面都有了一定的改善和提高，但经营状况不尽人意，经济效益普遍滑坡。造成这一困境的根本原因是由于企业决策者的营销观念比较滞后，使企业的营销活动不能适应市场经济体制的要求。具体表现为：企业决策者错误地将“营销”理解为“销售”，不是用市场营销战略去统领企业的经营结构、产品定位、质量管理、促销以及企业形象塑造，而是停留在简单的以销售盈利为目的。 2.2.3目标市场定位不明确

市场定位不仅是企业自身的问题,且关系到整个行业结构、规模结构与空间结构。我国零售业企业由于定位不明确,导致对目标顾客的需求状况难以准确把握,也难以确认真正的行业竞争对手,因此难以占领巨大的市场份额,从而难以形成具有自己企业特色的竞争优势。目前国内许多超市目标顾客群定位不清，不知道该吸引什么样的顾客群，有时希望吸引中高收入的顾客群，可实际产品的选择、陈列和促销都倾向于低档的或者不知名的产品，自然不会对顾客形成吸引力。 2.2.4广告和促销不规范

许多超市为了应对激烈的竞争，引起顾客的购物热情和兴趣，就在广告上大做文章或者模糊其词。如某超市推出一元钱商品大抢购活动，并声称品种有几十种，但其广告中隐瞒了关键词——限量供应。误导顾客，哗众取宠，结果使不少顾客大失所望，徒劳

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而归。

2.2.5服务理念淡薄

我国连锁超市企业的服务普遍存在问题，服务理念名不副实，且企业文化较为空洞。而在诸多方面服务仅是盲目模仿国外大型超市，服务缺乏亲切感，人性化不足，这些也是目前我国连锁零售业面临的营销策略的缺失之一。

3大润发连锁超市简介及其SWOT分析

3.1大润发连锁超市简介

大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于1996年在台湾投资成立，1997年在上海成立上海大润发有限公司，简称RT-Mart，依靠成功的台湾经验进军大陆。2001年，润泰集团与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团合资，润泰集团释出 67%大润发股权，总共80亿新台币，使大润发变成外商合资公司。引进更具国际观的营运管理模式，为迈向国际化连锁事业跨进一步，使大润发的商品及服务更具竞争力。

2005年下半年开始，大润发在内地新开的门店都采取了独资的方式。2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。2010年，大润发营业收入为人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港上市。截止到2011年12月31日，销售额615.67亿元大润发在中国大陆地区拥有门店185家。

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700 600 500 400 300 200 100 0 2008年

2009年

2010年

101 121 143 335.46 404.316 561.8 615.67 大润发营业额 （亿元） 门店数（家） 185 2011年

图3-1大润发近年门店数与年销售额

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